ผู้บริหารมหาวิทยาลัยกับสัมฤทธิศาสตร์

 

ผู้บริหารมหาวิทยาลัยกับสัมฤทธิศาสตร์

(มหาวิทยาลัยต้องเป็นหัวรถจักรทางปัญญา พาชาติออกจากวิกฤต)

 

โดย

ศาสตราจารย์เกียรติคุณนายแพทย์ประเวศ  วะสี

กรรมการสภามหาวิทยาลัย

• มหิดล
• ธรรมศาสตร์
• ศรีนครินทรวิโรฒ
• รังสิต

 

 

จัดพิมพ์โดย

มูลนิธิสดศรี-สฤษดิ์วงศ์ (มสส.)

 

๑

มหาวิทยาลัยคือขุมกำลังทางปัญญาขนาดใหญ่

 

คำว่า “มหาวิทยาลัย” ก็บอกอยู่ในตัวว่าเป็นที่อยู่ของความรู้ขนาดใหญ่ และก็เป็นความจริงว่ามหาวิทยาลัยเป็นที่อยู่ของนักวิชาการผู้ชำนาญในสาขาต่างๆ จำนวนมาก อีกทั้งมีนิสิตนักศึกษาทั่วประเทศอีกประมาณ ๑ ล้านคน ในมหาวิทยาลัยทั้งหมดประมาณ ๑๐๐ แห่ง

 

                               “๑ ร้อยมหาวิทยาลัย ๑ ล้านนิสิต”

 

ควรจะเป็นมวลทางปัญญาขนาดใหญ่ที่แก้ปัญหาได้ทุกอย่าง พาประเทศออกจากวิกฤต ไปสู่ความเจริญอย่างแท้จริงในรอบด้าน

ต้องถามว่า “จุดคานงัด” อยู่ที่ไหน ที่จะทำให้มหาวิทยาลัยเป็นหัวรถจักรทางปัญญา พาชาติออกจากวิกฤต

 

๒

จุดคานงัดอยู่ที่

สมรรถนะในการคิดเชิงระบบและการจัดการ

 

มหาวิทยาลัยคริสเตียนเทคนิคเท่านั้น

แน่นอนเทคนิคหรือวิชาการเป็นเรื่องสำคัญ ต้องทำให้ดีที่สุดในทุกแขนง

แต่ปฏิบัติปัญญา ที่จะพาไปสู่ความสำเร็จต้องการการคิดเชิงระบบและการจัดการ ความรู้ทางเทคนิคเป็นส่วนหนึ่งของระบบ

สิ่งทั้งหลายดำรงอยู่เป็นระบบ และการจัดการทำให้สิ่งที่เป็นไปไม่ได้ เป็นไปได้

ถ้าเราต้องการอะไรที่วิ่งไปบนถนนได้ หรือบินได้ เราต้องออกแบบระบบและโครงสร้างของรถยนต์ หรือเครื่องบิน แล้วเอาชิ้นส่วนต่างๆ มาประกอบตามโครงสร้าง

เมื่อครบเป็นองค์รวม คือ รถยนต์ หรือเครื่องบิน ก็มีคุณสมบัติใหม่อันมหัศจรรย์ คือ วิ่งไปบนถนนได้ หรือบินได้ ไม่มีชิ้นส่วนใดของเครื่องบินที่บินได้ แต่เมื่อเป็นองค์รวม คุณสมบัติใหม่ผุดบังเกิด (Emerge) คือบิน ได้ซึ่งมหัศจรรย์ยิ่ง

 

 

ถ้าเราทำแต่วิชาการเป็นส่วนๆ ก็เสมือนไม่ได้ออกแบบระบบและโครงสร้าง  และเอาชิ้นส่วนมาประกอบให้เกิดเป็นรถยนต์ หรือเครื่องบิน ที่มีคุณสมบัติใหม่อันมหัศจรรย์

ถ้ามหาวิทยาลัยมีสมรรถนะในการคิดเชิงระบบและการจัดการ ก็สามารถจะสร้างสิ่งใหม่อันมหัศจรรย์ต่างๆ ขึ้นมาได้ ไม่มีอะไรที่มหาวิทยาลัยจะทำไม่ได้อีกต่อไป

ผู้บริหารมหาวิทยาลัยล้วนเป็นนักวิชาการ ซึ่งคุ้นเคยกับการคิดเชิงเทคนิค ไม่คุ้นเคยกับการคิดเชิงระบบและการจัดการ นี่คือเรื่องที่ต้องการเติม อันได้แก่สมรรถนะในการคิดเชิงระบบและการจัดการ ซึ่งเป็นเรื่องทำได้ไม่ยากนักเพราะนักวิชาการก็เป็นคนเก่งอยู่แล้ว

 

 

๓

เริ่มที่ คณบดี ผู้อำนวยการสถาบัน รองอธิการบดี และผู้ช่วยอธิการบดี

 

ผู้บริหารระดับนี้ มีทั้งหมดมหาวิทยาลัยละ ๔๐ - ๕๐ คน

จัดให้มีการเรียนรู้ในสิ่งที่เรียกว่า “สัมฤทธิศาสตร์” หรือศาสตร์แห่งการทำให้สำเร็จ แล้วเอาไปลองปฏิบัติดู ปฏิบัติแล้วจะติดใจ เพราะมันทำให้เกิดพลังมหาศาล (Enormous Energy) คือ คนในองค์กรรักกันมาก ร่วมกันทำ มีวิธีทำให้สำเร็จ และเกิดความปิติสุขร่วมกัน

สิ่งที่จะนำมาสู่การฝึกอบรมผู้บริหารมหาวิทยาลัยเกี่ยวกับ “สัมฤทธิศาสตร์” จะกล่าวเป็น ๒ เรื่อง คือ

1. การพัฒนาพลังสร้างสรรค์ขององค์กร
2. การขับเคลื่อนระบบนโยบาย

• นโยบายภายในมหาวิทยาลัย
• นโยบายสาธารณะ

 

 

๔

การพัฒนาพลังสร้างสรรค์ขององค์กร

 

ในสังคมปัจจุบัน ผู้คนมักทำงานในองค์กรหรือเกี่ยวข้องกับองค์กรชนิดใดชนิดหนึ่ง เช่น กรม กอง ภาควิชา คณะ สถาบัน บริษัท วัด ฯลฯ แต่มักขาดพฤติกรรมองค์กร ทำให้ขาดความสุขและความสร้างสรรค์ มีเรื่องกระทบกระทั่ง และขัดแย้งกันสูง คุณหมอกระแส ชนะวงศ์ เคยเล่าให้ผมฟังว่าภาควิชาที่ท่านสังกัดมีอาจารย์ ๙ คน แต่แบ่งเป็น ๘ พวก ที่เป็นเช่นนี้ส่วนหนึ่งมาจากวิธีคิดที่ว่าดีชั่วเป็นกรรมส่วนบุคคล โดยไม่เข้าใจว่าระบบและโครงสร้างเป็นปัจจัยสำคัญที่กำหนดพฤติกรรมของคนและองค์กร เมื่อคิดว่าเป็นกรรมส่วนบุคคลก็ทะเลาะกันสูงว่าอีกฝ่ายเป็นคนไม่ดี ผมเคยเป็นหัวหน้าภาควิชาขนาดใหญ่ ผมเอารายชื่ออาจารย์มาดูทีละคนๆ ทุกคนล้วนเป็นคนดี แต่ที่มีการกระทบกระทั่งกันและขาดความสุขอย่างที่ควร ก็เพราะขาดพฤติกรรมองค์กร ผมสังเกตว่าที่ทะเลาะๆ กันนั้น ส่วนใหญ่เป็นเพราะขาดการจัดการ ถ้าการจัดการดีจะไม่ทะเลาะกัน

ในประเทศพัฒนา เขามีการวิจัยและพัฒนากันมากว่า ทำอย่างไรองค์กรจึงจะมีพลังสร้างสรรค์ แต่มหาวิทยาลัยไทยเกือบจะไม่มีเลยที่สนใจศาสตร์แขนงนี้ ซึ่งน่าจะต้องมีหน่วยงาน จะเป็นกลุ่ม ศูนย์หรือสถาบันก็ตาม ที่สร้างความเชี่ยวชาญเกี่ยวกับการพัฒนาพลังสร้างสรรค์ขององค์กร เพื่อช่วยพัฒนาองค์กรทั้งในและนอกมหาวิทยาลัย

ผมจะนำเสนอวิธีเดียวที่ผมมีประสบการณ์ตรงที่เรียกว่า AIC

 

 

วิธีพัฒนาพลังสร้างสรรค์ขององค์กรโดย AIC

เทคนิค AIC ค้นพบโดยคนอังกฤษชื่อ Bill Smith เคยเป็นผู้จัดการบริษัท British Airway field service ที่โรม เขาพยายามพัฒนาองค์กรของเขา วันหนึ่งเจอว่าเกิดพลังมหาศาลในองค์กร เขาใช้คำว่า Enormous energy คือ คนในองค์กรรักกันมาก มีความสุข และร่วมมือกันทำงานสร้างสรรค์ จนองค์กรได้รับรางวัลที่ ๑ เขารู้ว่ามันได้ผลดีแต่ไม่รู้ว่าอะไรเป็นสาเหตุแห่งพลัง เขาจึงลาออกไปทำปริญญาเอกเพื่อวิจัยถึงสาเหตุแห่งพลัง แล้วก็ค้นพบว่าปัจจัยที่ทำให้เกิดผลคืออะไร เขาได้ตั้งสถาบันชื่อ ODII (Organizational Development International Institute) ที่วอชิงตัน เพื่อสอนและฝึกอบรมในเทคนิคที่เขาเรียกว่า AIC

A       =       Appreciation 

I        =       Influence

C       =       Control

ตัว I กับ C ในภาษาไทยอาจมีความหมายไม่ค่อยดี เพราะวัฒนธรรมต่างกัน

 

 

กระบวนการ AIC มีดังนี้

 

ขั้นตอนที่ ๑    ประชุมคนทั้งหมดในองค์กร แจกกระดาษคนละแผ่น ใช้เวลาประมาณ ๑๐ นาที โดยให้         แต่ละคนจินตนาการว่าอยากเห็นสิ่งที่ดีที่สุดที่อยากให้เกิดขึ้นในองค์กรของตน

โดยมีข้อสังเกตและกติกาดังต่อไปนี้

1. ให้ใช้จินตนาการ ไม่ต้องใช้ความจริง เพราะความจริงมีข้อจำกัด แต่จินตนาการไม่มีข้อจำกัด สามารถจินตนาการได้อย่างสุดๆ ถึงสิ่งที่ดีที่สุด จินตนาการทำให้เกิดพลังดังที่มีคำพูดว่า “ความฝันยิ่งใหญ่ ยิ่งมีพลัง” ทุกคนต้องมี Big Dream
2. ที่ใช้วิธีให้เขียนแทนพูด เพราะใช้เวลาได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ภายใน ๑๐ นาที ทุกคนสามารถมีส่วนร่วมได้ การเขียนจะเขียนเป็นข้อความ หรือรูป หรือโคลงฉันท์กาพย์กลอน อะไรก็ได้ทั้งสิ้น
3. มีกติกาว่าห้ามว่ากัน ทุกคนต้องเห็นคุณค่าชื่นชมความคิดเห็นของคนอื่น ไม่มีหน้าที่วิพากษ์วิจารณ์ติเตียน จึงเรียกขั้นตอนนี้ว่า Appreciation ในองค์กรตามปรกติจะไม่มีความเสมอภาค มีความเหลื่อมล้ำในศักดิ์ศรี อำนาจหน้าที่ ความรู้ บางคนได้ปริญญาตรี โท เอก นักเรียนใน นักเรียนนอก และชอบวิพากษ์วิจารณ์กัน ผู้คนเก็บกดไม่กล้าแสดงออกเพราะกลัวคนอื่นจะว่าเชย ไม่ได้เรื่อง โง่ แต่เมื่อมีกติกาว่าห้ามว่าคนอื่น ทุกคนจึงกล้าแสดงออก มีอิสระที่จะแสดงความคิดความเห็น ทำให้มีความเสมอภาค ภราดรภาพ สามัคคีธรรม และความสุข 

           เมื่อครบ ๑๐ นาทีแล้ว นำแผ่นกระดาษที่แต่ละคนเขียนขึ้นติดบนบอร์ดให้ทุกคนเห็นและชื่นชม เสร็จแล้วมีนักสังเคราะห์ทำการสังเคราะห์ว่า ความฝันร่วมกันของทุกคนในองค์กรนั้นคืออะไร ความฝันร่วมกันถึงสิ่งที่ดีที่สุดขององค์กรนี้ คือ นโยบาย หรือจุดมุ่งมั่นร่วมกันของคนทั้งองค์กร โดยทั่วไปผู้บริหารมักเป็นผู้ประกาศนโยบายแต่เพียงผู้เดียว คนในองค์กรไม่ได้มีส่วนร่วมจึงไม่มี commitment ที่จะปฏิบัติ อาจจะนึกในใจว่า “มึงประกาศนโยบาย มึงก็ทำไปคนเดียว”องค์กรจึงไม่มีพลัง แต่ถ้าคนทั้งองค์กรเป็นผู้สร้างนโยบาย เขาจะรู้สึกเป็นเจ้าของ หวงแหน เชิดชู มี commitment ที่จะทำตามนโยบายที่ตนสร้าง องค์กรมีพลังพุ่งจู๊ดขึ้นทันที และคนทั้งปวงมีความสุขยิ่งนัก ที่เขามีอิสระ มีความเสมอภาค ที่จะมีจินตนาการโดยไม่มีใครมาดูถูกดูหมิ่น ว่าความคิดนั้นเชยไม่ได้เรื่อง ตรงข้ามกลับชื่นชมซึ่งกันและกัน เกิดพลังแห่งความชื่นชม (Power of appreciation) คนทั้งหมดจึงรักกันมาก เพียงขั้นที่ ๑ ก็ยังมีพลังถึงเพียงนี้

 

 

ขั้นตอนที่ ๒    ประชุมเหมือนขั้นตอนที่ ๑ 

             แจกกระดาษคนละแผ่นใช้เวลาประมาณ ๑๐ นาที เช่นเดียวกันโดยตั้งคำถามว่า ถ้าจะบรรลุความฝันสูงสุดขององค์กรที่ทุกคนร่วมกันสร้างตามขั้นตอนที่ ๑ นั้น จะต้องทำเรื่องใหญ่ๆ อะไรบ้าง จะตอบเพียงข้อเดียวหรือมากกว่าก็ได้ เมื่อเสร็จแล้วนำข้อคิดของทุกคนขึ้นติดบอร์ดให้ทุกคนได้เห็นและชื่นชม  เสร็จแล้วมีผู้ถนัดในการสังเคราะห์ข้อเสนอแนะที่คล้าย หรือเชื่อมโยงเป็นเรื่องเดียวกัน ออกมาเป็นเรื่องใหญ่ๆ ประมาณ ๕ - ๖ เรื่อง เรื่องใหญ่ๆ ที่องค์กรควรทำ ๕ - ๖ เรื่องนี้ คือ ยุทธศาสตร์ (Strategies) ขององค์กร ที่ทุกคนร่วมสร้างและมี commitment ที่จะร่วมทำ

 

ขั้นตอนที่ ๓    ทำแผนปฏิบัติ (Plan of action)

ยุทธศาสตร์ ๕ - ๖ เรื่อง นำมาทำแผนปฏิบัติของแต่ละเรื่อง ๑, ๒, ๓, ๔, ๕ โดยแบ่งกลุ่มตามความถนัดหรือความสนใจ

โดยมากคนในองค์กรจะทำแผนปฏิบัติไม่เป็น ต้องมีวิทยากรที่ชำนาญมาช่วยในกระบวนการ ซึ่งมีคร่าวๆ ๑๐ ขั้นตอน ดังนี้

1. วัตถุประสงค์ของยุทธศาสตร์นี้คืออะไร
2. เป้าหมายเท่าใดในเวลาเท่าใด ที่พูดๆ กันว่าเป้าหมายส่วนมากไม่ใช่ เป้าหมายต้องระบุจำนวนและเวลา เช่น จะสร้างปริญญาเอก ๒๐ คน ในเวลา ๕ ปี แต่ถ้าพูดว่าเป้าหมาย คือ การพัฒนากำลังคนที่มีคุณภาพสูง อย่างนั้นไม่ใช่เป้าหมาย แต่อาจเป็นวัตถุประสงค์ทั่วไปหรือเจตนารมณ์การระบุจำนวนและเวลา ทำให้สามารถวางแผนการปฏิบัติและงบประมาณได้
3. จะต้องทำอะไรบ้าง เมื่อทราบเป้าหมายที่ระบุจำนวนและเวลา ก็จะกำหนดว่าต้องทำอะไรบ้าง มากน้อยแค่ไหน ใครทำต้องใช้ทรัพยากรเท่าใด
4. งบประมาณเท่าใด ได้มาจากไหน
5. กำลังคนกี่คน สมรรถนะที่เหมาะสม ต้องพัฒนาเพิ่มเติมอะไรบ้างหรือไม่
6. เทคโนโลยีหรือวิชาการที่เหมาะสม มี efficacy
7. อุปสรรคขัดข้องอะไรบ้าง ที่ทำให้ทำไม่ได้ จะแก้ไขอย่างไร
8. การสื่อสารยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติ ให้รู้ทั่วถึงทั้งองค์กร เพื่อความเข้าใจที่ตรงกันจะได้ปฏิบัติได้ถูก และสื่อสารต่อสาธารณะเพื่อให้สังคมสนับสนุน
9. การติดตามการปฏิบัติและช่วยแก้ไขอุปสรรคติดขัด เพื่อให้ปฏิบัติได้
10. การประเมินผลการปฏิบัติ ใครจะทำหน้าที่ตรงนี้ ผลการประเมินจะเป็นข้อมูลป้อนกลับ ให้มีการปรับตัวทุกขั้นตอน ทั้ง ๙ ขั้นตอน ทำให้มีการปรับตัวให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง
    
    • ยิ่งรักกันมากขึ้น

เมื่อร่วมกันทำแผนปฏิบัติดังกล่าวข้างต้นเป็น คนในองค์กรจะเก่งและมีความสุข มีสมรรถนะในการคิดเชิงระบบและการจัดการ รู้ว่าใครทำอะไร ตรงไหน จะเชื่อมโยงกันอย่างไร จะไม่ทะเลาะกันเพราะต่างรู้หน้าที่รู้ว่าทุกคนมีความสำคัญ และต้องพึ่งพิงซึ่งกันและกันจึงรักกันมาก

 

ความหมายของกระบวนการ ๓ ขั้นตอน

 

กระบวนการ ๓ ขั้นตอน ตั้งแต่สร้างนโยบาย กำหนดยุทธศาสต ร์ทำแผนปฏิบัติ และปฏิบัติ คือ “กระบวนการเรียนรู้ร่วมกันในการปฏิบัติ” (Interactive learning through action) ในสถานการณ์จริง ซึ่งเป็นกระบวนการเรียนรู้ที่ทรงพลังมาก ที่ยิ่งทำ

• ยิ่งเชื่อถือไว้วางใจกันมากขึ้น
• ยิ่งฉลาดขึ้น และฉลาดร่วมกัน ในเรื่องยากๆ แต่ละคนเดี่ยวๆ เหมือนคนโง่ที่คิดไม่ออก แต่ถ้าเรียนรู้ร่วมกันในการปฏิบัติ จะง่ายและทุกคนกลายเป็นคนฉลาดหมด
• เกิดปัญญาร่วม (Collective wisdom) นวัตกรรม อัจฉริยะภาพกลุ่ม 
• เกิดพลังมหาศาล ที่ทำให้ฝ่าความยากไปสู่ความสำเร็จ 
• ทุกคนเกิดความปิติสุขร่วมกัน ประดุจบรรลุนิพพาน

ทั้งหมดนี้อธิบายว่า ทำไมกระบวนการพัฒนาพลังสร้างสรรค์องค์กรดังกล่าว จึงทำให้องค์กรมีพลังมหาศาล คนในองค์กรรักกันมาก มีความสุขมาก และร่วมกันสร้างสรรค์อย่างยิ่ง ผู้บริหารองค์กรมีความสุขประดุจขึ้นสวรรค์

ลองจินตนาการดูว่า ถ้าผู้บริหารองค์กรทุกองค์กรในมหาวิทยาลัยทุกมหาวิทยาลัย สามารถจัดการให้มีกระบวนการ AIC ในองค์กรของตนๆ มหาวิทยาลัยทั้งหมดจะเป็นประดุจหัวรถจักรทางปัญญา พาชาติออกจากวิกฤตได้จริงๆ ไม่มีอะไรที่มหาวิทยาลัยไทยจะทำไม่ได้อีกต่อไป

มหาวิทยาลัยอาจค้นคว้ารายละเอียดของกระบวนการ AIC ได้จาก Google รวมทั้งวิธีการอื่นๆ ในการพัฒนาพลังสร้างสรรค์ขององค์กร มหาวิทยาลัยก็จะกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญในการพัฒนาพลังสร้างสรรค์ขององค์กร เป็นประโยชน์ทั้งในมหาวิทยาลัยและนอกมหาวิทยาลัยทั่วประเทศ นี้คือสัมฤทธิศาสตร์เรื่องที่ ๑ 

(อนึ่ง ในการที่คณบดี หรือผู้อำนวยการสถาบัน ต้องนำเสนอนโยบายและแผนปฏิบัติต่อสภามหาวิทยาลัย ถ้าผ่านการทำ AIC มาก่อน จะเป็นระบบและมีพลังมากขึ้น รวมทั้งมหาวิทยาลัยจะประเมินได้ง่าย)
 

๕

สัมฤทธิศาสตร์เรื่องที่ ๒

การขับเคลื่อนระบบนโยบายครบวงจรสู่ความสำเร็จ

 

นโยบายคนเป็นปัญญาสูงสุดขององค์กรหรือของชาติ เพราะมีผลกระทบต่อทุกองคาพยพขององค์กรหรือของประเทศ แต่ความสำเร็จมีน้อย เพราะขาดการขับเคลื่อนระบบนโยบายอย่างครบวงจร ทำเป็นบางส่วนหรือเป็นส่วนๆ เฉกเช่น วงจรไฟฟ้าถ้าไม่ครบวงจร กระแสไฟก็เดินไม่ได้ มหาวิทยาลัยควรเป็นสถาบันที่มีสมรรถนะในการขับเคลื่อนระบบนโยบายครบวงจร ทั้งนโยบายของมหาวิทยาลัยและนโยบายสาธารณะ

๕.๑ การขับเคลื่อนระบบนโยบายในมหาวิทยาลัย 

เคยมีอธิการบดีท่านหนึ่งพูดในสภามหาวิทยาลัยว่า นโยบายอะไรๆ ของมหาวิทยาลัยไม่นำไปสู่การปฏิบัติโดยคณะและสถาบัน ที่เป็นเช่นนี้เพราะขาดกลไกพัฒนานโยบาย

ในการประชุมสภามหาวิทยาลัยทุกแห่งเมื่อมีข้อเสนอดีๆ จะลอยหายไป ไม่นำไปสู่การปฏิบัติเพราะข้อเสนอดีๆ เหล่านั้น ยังไม่อยู่ในฐานะที่จะปฏิบัติได้ (doable) ต้องนำไปวิเคราะห์ สังเคราะห์ ให้เป็นนโยบาย แต่สภาหรือมหาวิทยาลัยก็ไม่มีกลการพัฒนานโยบายที่จะทำหน้าที่ดังกล่าว

ฉะนั้นต้องมี “กลุ่มพัฒนานโยบาย”ที่มีความสามารถสูง ผู้ที่ควรฝึกให้เชี่ยวชาญในการพัฒนานโยบาย คือ รองอธิการบดี และผู้ช่วยอธิการบดีทั้งหมด โดยสำนักงานสภามหาวิทยาลัยจัดกำลังส่วนหนึ่งเป็นฝ่ายพัฒนานโยบาย

 

 

วิธีทำงานของกลุ่มพัฒนานโยบาย

 

1. รวบรวมประเด็นที่สำคัญที่มีผู้เสนอในการประชุมสภามหาวิทยาลัย และในที่ประชุมคณบดี รวมทั้งจากแหล่งอื่นๆ ทั้งจากในและนอกมหาวิทยาลัย ควรเปิดรับข้อเสนอจากบุคลากรทั้งมหาวิทยาลัย
2. คัดเลือกประเด็นสำคัญมาวิเคราะห์ สังเคราะห์ เป็นนโยบาย โดยเชิญผู้ที่เกี่ยวข้องกับประเด็นนั้นๆ และผู้เชี่ยวชาญมาระดมความคิดตีประเด็นให้แตกว่า เรื่องนี้ทำได้ ให้ประโยชน์คุ้มค่า หางบประมาณสนับสนุนได้ เมื่อสังเคราะห์เป็นนโยบาย พร้อมทั้งเครื่องมือทางนโยบาย รวมทั้งงบประมาณแล้วนำเสนอสภามหาวิทยาลัย 
3. การประชุมสภามหาวิทยาลัย จะไม่ขาดแคลนนโยบายที่จะพิจารณาเหมือนที่แล้วๆ มา ทั้งกรรมการสภาผู้ทรงคุณวุฒิหลายแห่งบ่นว่า ใช้กรรมการไม่คุ้มค่าเพราะมีแต่งานรูทีนและระเบียบข้อบังคับ สภามหาวิทยาลัยเป็นองค์กรนโยบาย
4. นโยบายที่สภามีมติรับรองแล้ว ต้องนำไปสื่อสารทำความเข้าใจอย่างทั่วถึงในหมู่องค์กร และผู้ที่เกี่ยวข้องเพื่อสร้างเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วม การสร้างเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมในหมู่ผู้ที่เกี่ยวข้องมีความสำคัญยิ่งต่อความสำเร็จ เพราะเมื่อเกิดเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมแล้ว เกิดพลังประดุจรวมแสงเลเซอร์ ทุกคนจะลงมือปฏิบัติเองโดยไม่ต้องออกคำสั่ง ผู้นำองค์กรจะต้องสามารถสื่อสารให้เกิดเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วม ดังที่มีคำพูดว่า “Great leader is great communicator”
5. ส่งเสริมการทำแผนปฏิบัติการ (Plan of action) การปฏิบัติอยู่ที่คณะ สถาบัน ภาควิชา หน่วยงานเหล่านี้ต้องสามารถทำแผนปฏิบัติได้ (ดูการทำแผนปฏิบัติในเรื่อง การพัฒนาพลังสร้างสรรค์ขององค์กรในสัมฤทธิศาสตร์ เรื่องที่ ๑) กลุ่มพัฒนานโยบายต้องส่งเสริมและสนับสนุนให้หน่วยงานทำแผนปฏิบัติได้
6. ติดตามการปฏิบัติและช่วยแก้ไขอุปสรรคขัดข้อง ผู้ปฏิบัติจะประสบอุปสรรคขัดข้องนานาประการ กลุ่มพัฒนานโยบายต้องติดตามและช่วยแก้ไขอุปสรรคขัดข้องให้ปฏิบัติได้ บางเรื่องต้องระดับมหาวิทยาลัย หรือสภามหาวิทยาลัย จึงจะช่วยแก้ไขได้
7. ประเมินผลการปฏิบัติตามนโยบาย กลุ่มพัฒนานโยบายประเมินผลการปฏิบัติ ผลประเมินจะเป็นข้อมูลป้อนกลับไปที่ ข้อ ๑ ทำให้เกิดการปรับตัวทุกขั้นตอนลงมาครบวงจร

 

 

๗ ขั้นตอนที่กล่าวมา คือ การพัฒนาระบบนโยบายครบวงจร เมื่อครบวงจรก็ไม่มีทางจะไม่สำเร็จ ระบบบริหารจัดการเช่นนี้ ทำให้ทุกองคาพยพของมหาวิทยาลัยเข้ามาสัมพันธ์กันหมด ด้วยการเรียนรู้ร่วมกันในการปฏิบัติ ไปสู่ความสำเร็จได้ทุกเรื่อง และเมื่อทุกอย่างเข้าที่เช่นนี้ การบริหารก็ง่ายเหมือนรถที่ประกอบเครื่องครบ สามารถวิ่งได้ปร๋อโดยคนขับไม่ต้องเหนื่อยยาก แต่ถ้าเครื่องหลุดถึงจะเร่งเครื่องอย่างไรก็ไม่ไป

ลองจินตนาการดูว่า ถ้าทุกมหาวิทยาลัยมีสมรรถนะในการพัฒนาระบบนโยบายเช่นนี้ ประเทศจะมีพลังแห่งความสำเร็จเพิ่มขึ้นสักเพียงใด

สมรรถนะในการคิดเชิงระบบ และการจัดการเช่นนี้ จะทำให้มหาวิทยาลัยอยู่ในฐานะที่จะขับเคลื่อนนโยบายสาธารณะได้ด้วย

 

๕.๒ มหาวิทยาลัยกับการขับเคลื่อนระบบนโยบายสาธารณะครบวงจรสู่ความสำเร็จ

นโยบายสาธารณะมีความสำคัญอย่างยิ่งยวด ถ้านโยบายสาธารณะดีและบริหารจัดการไปสู่ความสำเร็จ ย่อมเกิดประโยชน์สุขต่อคนทั้งประเทศ บ้านเมืองหายวิกฤต การเมืองมีคุณภาพ ประเทศชาติลงตัวทุกๆ ด้าน กลายเป็นประเทศศานติสุข

ในความเป็นจริงหาเป็นเช่นนั้นไม่ ประเทศไทยติดอยู่ในวิกฤตการณ์เรื้อรัง หาทางออกไม่ได้ มีความขัดแย้งสูง ความเหลื่อมล้ำมีมากเป็นที่ ๑ หรือที่ ๓ ในโลก บ่งชี้ว่า เราไม่มีสมรรถนะในการพัฒนานโยบายสาธารณะไปสู่ความสำเร็จ

ฉะนั้นกุญแจแก้วิกฤต คือ สมรรถนะในการพัฒนานโยบายสาธารณะ

การพัฒนานโยบายสาธารณะเป็นปัญญาสูงสุดของชาติ มหาวิทยาลัยไม่สามารถหลีกเลี่ยงบทบาทนี้ได้ กระทรวงการอุดมศึกษาฯ ควรถือเป็นนโยบายสำคัญอย่างยิ่งยวด ที่จะทำให้มหาวิทยาลัยทุกแห่ง มีสมรรถนะในการพัฒนาระบบนโยบายสาธารณะครบวงจร

สัมฤทธิศาสตร์เรื่องที่ ๑ คือ การพัฒนาพลังสร้างสรรค์ขององค์กร กับการมีกลุ่มพัฒนานโยบายของสำนักงานสภามหาวิทยาลัยที่กล่าวไปแล้ว จะทำให้มหาวิทยาลัยมีสมรรถนะในการพัฒนานโยบายสาธารณะ คู่มือขับเคลื่อนระบบนโยบายครบวงจร ๑๒ ขั้นตอนสู่ความสำเร็จ หรือสัมฤทธิศาสตร์[*] ให้รายละเอียด ๑๒ ขั้นตอน ว่ามีอะไรบ้าง วิธีการขับเคลื่อน ๑๒ ขั้นตอนนี้ ได้มาจากประสบการณ์จริงในการขับเคลื่อนนโยบาย ซึ่งทำให้พบว่า ถ้าขับเคลื่อนครบวงจร ๑๒ ขั้นตอน ไม่ว่าเรื่องยากเพียงใด ก็จะทำให้สำเร็จได้
 

ข้อเสนอแนะดีๆ ซึ่งมีจำนวนมาก การวิจัยนโยบายหรือการเมืองที่แยกเป็นส่วนๆ ไม่เป็นทางที่จะทำให้เกิดความสำเร็จ เพราะนโยบายเป็นระบบ ข้อสำคัญอยู่ที่การ “ขับเคลื่อน” เพราะการขับเคลื่อน ทำให้องค์ประกอบแต่ละส่วนเคลื่อนเข้ามาเชื่อมโยงกัน เมื่อครบเป็นองค์รวมก็เกิดคุณสมบัติใหม่อันมหัศจรรย์

เหมือนการประกอบชิ้นส่วนหลายหมื่นชิ้นของระบบเครื่องบิน เมื่อครบสมบูรณ์เป็นองค์รวม คือเครื่องบิน ก็มีคุณสมบัติใหม่ คือบินได้ ในขณะที่ไม่มีชิ้นส่วนใดเลยที่บินได้

การพัฒนาเป็นส่วนๆ หรือบางส่วน โดยไม่ประกอบกันให้ครบเป็นองค์รวมประเทศไทย เราจึงไม่เคยมีประเทศไทยที่บินได้เลย คงเป็นเหมือนตาบอดคลำช้าง ที่รู้เป็นส่วนๆ แล้วก็ทะเลาะกันใหญ่ ถ้าตาไม่บอดเห็นช้างทั้งตัวก็ไม่มีอะไรจะทะเลาะกัน เพราะส่วนต่างล้วนเป็นของช้างตัวเดียวกัน

การคิดเชิงเทคนิคเท่านั้นก็จะอยู่ที่ส่วนแยก ยังไม่บูรณาการเป็นองค์รวม การคิดเชิงระบบและการจัดการทำให้ส่วนต่างๆ เข้ามาบูรณาการกัน การเป็นองค์รวมทำให้เกิดคุณสมบัติใหม่อันมหัศจรรย์ เฉกเช่น องค์รวม คือ เครื่องบินสามารถบินได้

 

การขับเคลื่อนระบบนโยบายครบวงจร ๑๒ ขั้นตอน

 

รายละเอียดดูในหนังสือคู่มือการขับเคลื่อนระบบนโยบายครบวงจร ๑๒ ขั้นตอน สู่ความสำเร็จ โดยสรุปมีดังนี้

 

1. รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับประเด็นนั้นๆ ที่แสดงธรรมชาติและขนาดของปัญหา รวมทั้งความเสียหายที่เรื่องนั้นๆ ก่อให้เกิดขึ้น
2. ทำเป็นเอกสารสำหรับสาธารณะ เอกสารตามข้อ ๑ จะเป็นเอกสารวิชาการสาธารณะเข้าใจได้ยาก ต้องนำมาเขียนใหม่ให้สาธารณะเข้าใจได้ง่าย อยู่ในรูปแบบที่น่าสนใจ จับอารมณ์ของสังคม ให้สาธารณะเข้าใจปัญหาโดยกว้างขวางและต้องการให้มีการแก้ไข เป็นการสร้างเจตนารมณ์ทางสังคม เจตนารมณ์ทางสังคมจะเป็นแรงกระตุ้นทางนโยบาย
3. การสังเคราะห์นโยบายสาธารณะ จากข้อมูลในข้อ ๑ และเจตนารมณ์ในข้อ ๒ นำไปสู่การสังเคราะห์นโยบายสาธารณะ ในการนี้ต้องการนักวิชาการที่มีความสามารถสูง จึงจะทำได้
4. ทำเอกสารสาธารณะ ข้อเสนอนโยบายสาธารณะ ที่สังเคราะห์ได้ในข้อ ๓ ให้อยู่ในรูปที่เข้าใจง่ายโดยสาธารณะ เมื่อเข้าใจและต้องการให้มีนโยบายเช่นนี้ จะเป็นแรงผลักดันการตัดสินใจทางการเมือง สาธารณะอาจขับเคลื่อนเรียกร้องให้มีนโยบายนี้
    
5. การตัดสินใจทางการเมือง เป็นหน้าที่ของนักการเมืองทั้งในครม. และรัฐสภา ในการตัดสินใจทางการเมือง มีความเข้าใจผิดว่าการเมืองเป็นอุปสรรค จากประสบการณ์ของเราในการขับเคลื่อนนโยบายพบว่า ตรงการตัดสินใจทางการเมืองเป็นส่วนที่ง่าย เพราะนักการเมืองไม่ว่าจะดีหรือไม่ดีอย่างไรล้วนต้องการมีผลงาน หากมีข้อเสนอทางนโยบายที่สังเคราะห์มาด้วยดี เขายิ่งตัดสินใจง่าย ยิ่งมีกระแสสังคมตามข้อ ๔ ยิ่งตัดสินใจง่าย 

ความยากอยู่ที่ข้ออื่นๆ ซึ่งไม่ค่อยทำกัน

1. เครื่องมือทางนโยบาย นโยบายไม่ใช่รายการที่ปรารถนา (Wishing list) เท่านั้น แต่ต้องมีเครื่องมือทางนโยบาย เช่น ออกกฎหมาย ออกระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรี กำหนดงบประมาณ สนับสนุน หรือมีการแต่งตั้งคณะกรรมการ เป็นต้น 

           แต่ถึงแม้มีเครื่องมือเหล่านี้แล้วใช่ว่าจะเกิดความสำเร็จ มีคณะกรรมการจำนวนมาก แม้จะมีนายกรัฐมนตรีเป็นประธานก็ไม่นำไปสู่ความสำเร็จ เลยจนปัญญาไม่รู้จะไปต่ออย่างไร ที่ไม่สำเร็จอาจจะเป็นเพราะคณะกรรมการทำงานไม่เป็น หรือการกระทำยังไม่ครบวงจรตามที่กำลังกล่าวอยู่นี้

           ครั้งหนึ่งมีเภสัชกรท่านหนึ่งในกรมวิทยาศาสตร์การแพทย์ เห็นความสำคัญของเรื่องสมุนไพรมาก และกระตือรือร้นอย่างยิ่งที่จะขับเคลื่อนเรื่องนี้ไปสู่ความสำเร็จ เธอผลักดันให้มีการตั้งคณะกรรมการนโยบายสมุนไพรแห่งชาติ เริ่มแรกมีอธิบดีกรมวิทยาศาสตร์การแพทย์เป็นประธาน เมื่อไม่สำเร็จก็เปลี่ยนเป็นปลัดกระทรวงเป็นประธาน ก็ยังไม่สำเร็จอีก ก็เลยเปลี่ยนเป็นรัฐมนตรีเป็นประธานก็ยังไม่สำเร็จอีก เลยไม่รู้จะไปต่ออย่างไร

           ฉะนั้น อย่าไปวางใจว่ามีเครื่องมือทางนโยบายแล้วจะสำเร็จ ถ้าไม่มีการขับเคลื่อนระบบนโยบายครบวงจร นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมต้องมีข้อต่อไป คือ ข้อ ๗

1. กลุ่มขับเคลื่อนนโยบาย องค์ประกอบต่างๆ มักไม่ครบ หรือไม่มีคุณภาพพอ และอยู่อย่างแยกส่วน ไม่เคลื่อนเข้ามาเชื่อมโยงกันให้ครบวงจร ฉะนั้นการขับเคลื่อนนโยบายจึงมีความสำคัญยิ่ง ในการกระตุ้นให้มีองค์ประกอบต่างๆ อีก ๑๑ องค์ และให้ต่อเชื่อมกันจนครบวงจร กลุ่มขับเคลื่อนนโยบาย ในเรื่องต่างๆ จึงมีความสำคัญยิ่ง ใครๆ ก็มาก่อตัวเป็นกลุ่มพัฒนานโยบายได้ ถ้าเข้าใจ มีฉันทะ และมีทักษะนโยบายมีหลายระดับ เช่น ระดับพื้นที่ ระดับองค์กร และระดับชาติ เป็นต้น เรื่องอะไรๆ ที่ไม่สำเร็จ ขอให้นึกถึงว่า ขาดกลุ่มขับเคลื่อนนโยบาย

           กลุ่มขับเคลื่อนนโยบาย หรือกลุ่มพัฒนานโยบาย ดูแลให้เกิดขั้นตอน ๑ - ๖ และ ๘ - ๑๒ เชื่อมโยงกันครบวงจร
 

1. สื่อสารให้เกิดเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วม แม้มีการตัดสินใจทางนโยบายและมีเครื่องมือทางนโยบายแล้ว ใช่ว่าผู้ที่จะปฏิบัติตามนโยบายจะรับรู้ เข้าใจ มีฉันทะ และพันธะที่จะปฏิบัติ ต้องมีการสื่อสารให้รู้ถึงกัน และเกิดเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วม
2. ทำแผนปฏิบัติ องค์กรที่เกี่ยวข้องทำแผนปฏิบัติ (ดูเรื่องการทำแผนปฏิบัติในสัมฤทธิศาสตร์ เรื่องที่ ๑ การพัฒนาพลังสร้างสรรค์ขององค์กร) ที่กล่าวข้างต้น
3. ปฏิบัติ องค์กรต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามนโยบายนั้นๆ เมื่อเกิดเป้าหมายและวิสัยทัศน์ ร่วมแล้ว ก็อยู่ในฐานะที่จะปฏิบัติได้ ก็ลงมือปฏิบัติ
4. การติดตามการปฏิบัติ และช่วยแก้ไขอุปสรรคขัดข้อง ผู้ปฏิบัติจะประสบอุปสรรคขัดข้องนานาประการที่ทำให้ทำไม่ได้ ถ้าไม่มีใครไปติดตามช่วยแก้ไข ก็เลยไม่ได้ทำ หรือทำไม่ได้ดี เรื่องก็จะหยุดไปไม่ครบวงจร
5. ผลของการปฏิบัติและการประเมินผล เมื่อเรื่องดำเนินมาถึงขั้นตอนที่ ๑๑ ก็จะมีผลของการปฏิบัติ การประเมินผลและจะเป็นข้อมูลป้อนกลับทำให้ระบบนโยบายครบวงจร และแต่ละรอบที่วงจรนี้หมุนไป เรื่องทั้งหมดก็จะดีขึ้นเรื่อยๆ

 

วงจร ๑๒ ขั้นตอน จึงมีพลังของความสำเร็จมาก เรียกว่า สำเร็จทุกเรื่องไม่ว่าจะยากเพียงใด จึงเรียกกระบวนการนี้ว่า “สัมฤทธิศาสตร์” เพราะเป็นสาเหตุให้เกิดความสำเร็จ

 

 

๖

“กระบวนการนโยบายสาธารณะแบบมีส่วนร่วม”

P4(Participatory Public Policy Process)

ตอบโจทย์ประเทศไทยทุกเรื่อง

 

ถ้าพิจารณาการขับเคลื่อนระบบนโยบายครบวงจร ๑๒ ขั้นตอน ที่กล่าวถึงในข้อ ๕.๒ จะเห็นว่าเป็น “กระบวนการนโยบายสาธารณะแบบมีส่วนร่วม” หรือ P4 ที่ทุกฝ่ายในสังคมร่วมกัน รวมทั้งฝ่ายการเมืองด้วย

ถ้าร่วมกันกำหนดว่าประเทศไทยมีประเด็นใหญ่ (Thailand Big Issues) อะไรบ้าง ถ้าแก้ไขหรือพัฒนาได้สำเร็จ ประเทศไทยจะเจริญรุ่งเรืองทุกด้าน อาจออกมาได้ประมาณ ๒๐ - ๒๕ ประเด็น จะทำให้เกิดเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วม แล้วจัดคนที่เหมาะสม ๒๐ - ๒๕ กลุ่ม ขับเคลื่อนแต่ละประเด็นไปสู่ความสำเร็จ ประเทศไทยก็จะก้าวข้ามวิกฤตการณ์เรื้อรังไปสู่ความเจริญรุ่งเรือง

P4 เป็นกระบวนการพลัง ๔ เข้ามาบรรจบกัน คือ

• พลังประชาธิปไตย          การมีส่วนร่วมของคนทุกภาคส่วน
• พลังทางปัญญา             การสังเคราะห์นโยบายสาธารณะเป็นปัญญาอย่างยิ่งยวด
• พลังทางการเมือง           การตัดสินใจทางนโยบายของครม. และรัฐสภา
• พลังทางการจัดการ        การบริหารจัดการนโยบายไปสู่ความสำเร็จ

พลัง ๔ บรรจบกัน จึงเป็นพลังมหาศาลที่ทำให้บ้านเมืองลงตัวทุกด้าน รวมทั้งทางการเมืองด้วย เพราะนี่คือกระบวนการประชาธิปไตยอย่างแท้จริง ที่คนทั้งหมดมีส่วนร่วมและได้รับประโยชน์

ถ้ามหาวิทยาลัยทั้งหมดเป็นสถาบัน P4 ก็จะเป็นหัวรถจักรทางปัญญาพาชาติออกจากวิกฤต

 

 

๗

ข้อเสนอต่อ กระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม

 

จุดคานงัดของมหาวิทยาลัย คือ สมรรถนะในการคิดเชิงระบบและการจัดการ ผ่านการพัฒนาสัมฤทธิศาสตร์ ๒ เรื่อง คือ วิธีพัฒนาพลังสร้างสรรค์ขององค์กร และการพัฒนาสมรรถนะในการขับเคลื่อนนโยบาย 

กระทรวงอว. ควรสร้างผู้เชี่ยวชาญในสัมฤทธิศาสตร์ และขับเคลื่อนนโยบายมหาวิทยาลัยกับสัมฤทธิศาสตร์ ถ้าทำได้นโยบายนี้จะนำไปสู่การตอบโจทย์ทุกเรื่อง ทั้งทางเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม และการเมือง บ้านเมืองจะเป็นประชาธิปไตยอย่างแท้จริงด้วย P4

ระบบการเมืองของเราติดขัดมา ๑๐๐ ปีแล้ว และยังไม่เห็นทางออก ๑๐๐ ปีที่ผ่านมา พิสูจน์ให้เห็นแล้ว การเมืองไม่มีทางลงตัวด้วยมโนทัศน์การเมืองเรื่องอำนาจ ซึ่งเป็นการแยกส่วน อะไรๆ ที่คิดและทำแบบแยกส่วนจะไม่สำเร็จ เพราะขัดแย้งกับความจริงตามธรรมชาติซึ่งบูรณาการ ปัญญาอันอุดมจึงจะบูรณาการได้ และทำให้การเมืองลงตัว

 

จึงตกเป็นหน้าที่ของกระทรวงการอุดมศึกษาฯ และก็เป็นโอกาส

 

 

[*] คู่มือขับเคลื่อนระบบนโยบายครบวงจร ๑๒ ขั้นตอน สู่ความสำเร็จ (คู่มือสัมฤทธิศาสตร์พาชาติออกจากวิกฤต)   

  โดย ศาสตราจารย์นายแพทย์ประเวศ วะสี