ชีวิตที่พอเพียง 3960. กระบวนทัศน์พลิ้วไหว (Agility Mindset) ในระบบปฏิบัติงาน

            หนังสือ The Agility Mindset : How reframing flexible working delivers competitive advantage (2017)  บอกความเคลื่อนไหวใหญ่ในสหราชอาณาจักร ในการยกระดับความสามารถในการแข่งขันของประเทศ    ผ่านการจัดการองค์กรที่เลยจาก flexibility สู่ agility  

 ซึ่งหมายความว่า Agility มีความซับซ้อน และมีหลายมิติกว่า flexibility มาก    โดยที่ flexibility ในการบริหารองค์กรมักหมายถึงความยืดหยุ่นในการทำงาน ที่เป้าหมายจำกัดอยู่ที่พนักงาน    ต้องการเอื้อให้พนักงานทำงานที่ไหนก็ได้ เวลาใดก็ได้   แต่ agility มีถึง ๓๒ ประเด็น  ใน ๔ มิติหลักคือ (๑) กาละ - time  (๒) เทศะ - location  (๓) บทบาท - role  (๔) วิธีจ้างงาน – source     ซึ่งแสดงใน Diagram 4.3  หน้า ๗๔   โดยที่เป้าหมายของ agility มีสมดุลระหว่างผลประโยชน์ขององค์กรกับผลประโยชน์ของพนักงาน

ต้นเรื่องเริ่มจากรองนายกรัฐมนตรีอังกฤษในปี ค.ศ. 2011   ขอร้องให้นักบริหารการเงินชื่อ Sir Winfried Bischoff ช่วยพัฒนาความยืดหยุ่นของกำลังทำงาน (workforce flexibility) เพื่อความสามารถในการแข่งขันของประเทศ    นำไปสู่การก่อตั้งองค์กร AFF – Agile Future Forum (1) เพื่อยกระดับความยืดหยุ่นพลิ้วไหวของการบริหารงานธุรกิจ  โดยเฉพาะอย่างยิ่งการบริหารพนักงาน     หนังสือเล่มนี้เป็นส่วนหนึ่งของผลิตผลของการริเริ่มดังกล่าว

โปรดสังเกต   นักการเมืองในประเทศพัฒนาแล้วเขาทำตัวเป็นนักตั้งคำถาม  ไม่ใช่นักให้คำตอบนะครับ    แต่ถามแล้วเขาตามติด    และสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนใหญ่เชิงระบบ    โดยที่ผู้ปฏิบัติอยู่ที่ธุรกิจและวิชาการ      

 หนังสือเล่มนี้จึงมาจากผลงานวิจัยจากการทดลองปฏิบัติในหน่วยงาน และบริบทที่หลากหลาย    ที่ผมไม่ได้อ่าน เพราะเป็นรายละเอียด    ผมอ่านเอามาเล่าเฉพาะข้อสรุปของแต่ละบทเท่านั้น   

เขาสรุปจากงานวิจัยว่า การประยุกต์ใช้ agile working platform สามารถเพิ่มรายได้ขององค์กรได้ถึงร้อยละ ๑๑    หากดำเนินการถูกต้อง    โดยประเด็นสำคัญคือ ต้องพร้อมใจกันออกจากแนวทางบริหารงานและบริหารบุคคลแบบเดิม ที่ตายตัวแข็งทื่อ    เปลี่ยนไปใช้ agile model    โดยที่สามารถสร้างสรรค์รูปแบบของ agile model ได้อย่างไม่จำกัด    อย่างที่ในไดอะแกรม ๔.๓ แนะนำไว้ ๓๒ แบบ  

เขาบอกว่า agile workforce ให้คุณค่าอย่างน้อย ๖ ประการคือ  (๑) เชื่อมโยงคนทำงานกับความต้องการได้ดีขึ้นร้อยละ ๒๖  (๒) เพิ่มผลิตภาพ ร้อยละ ๑๘  (๓) เพิ่มคุณภาพงาน ร้อยละ ๑๘  (๔) ดึงดูด talent pool เข้ามาทำงานและคงอยู่ ร้อยละ ๑๘  (๕) ลดค่าใช้จ่าย ร้อยละ ๑๔  (๖) ขับเคลื่อนให้เกิดนวัตกรรม ร้อยละ ๕    ข้อมูลนี้มาจากการวิจัยในอังกฤษนะครับ     

การประยุกต์ในหลักการ agile workforce เริ่มต้นด้วยการกำหนดพันธกิจ (mission) ที่ชัดเจนว่าต้องการใช้ agile workforce เพื่ออะไร (strategic goals)     เพื่อให้เกิดมาตรการที่ตรงเป้า ไม่เปะปะ    แล้วจึงคิดต่อว่า แต่ละ business unit ส่งมอบผลลัพธ์อย่างไรบ้าง ตรงกับความคาดหวังเพียงใด    มองที่ workforce ว่ามีลักษณะอย่างไร  agile แค่ไหน    และตรวจสอบค่าใช้จ่าย    แล้วนำมาคิดสภาพของ workforce ในอุดมคติเพื่อสนองความต้องการของลูกค้าและของบริษัท   ประเมิน agility ที่ต้องการ  

AFF สร้างเครื่องมือชื่อ BVA – Business Value Assessment สำหรับช่วยให้องค์กรพัฒนาวิธีปฏิบัติงานแบบ agile ให้เกิดคุณค่าตามบริบทขององค์กรได้จริงๆ    โดยเขาแนะนำว่าต้องใช้ยุทธศาสตร์คิดจากล่าง (bottom-up)     

นอกจากนั้น AFF ยังสร้าง AWRI – Agile Work Readiness Index สำหรับวัดความพร้อมในการใช้ agile working practice และพบว่าระดับความพร้อมของประเทศไม่ต่างกันมากนัก    ข้อจำกัดอยู่ในระดับองค์กร มากกว่าระดับประเทศ    เขาวัดเฉพาะในประเทศกลุ่ม OECD   จึงไม่ทราบว่าข้อสรุปนี้ตรงกับสภาพของประเทศเราหรือไม่  

OAI – Organisation Agility Index ใช้วัดความพร้อมขององค์กรได้    ในหนังสือ มีคำถามให้ลองประเมินองค์กรของตนเองได้    วิธีใช้ OAI ในการพัฒนา agility ขององค์กรมี ๖ ขั้นตอน    โดยมี ๘ องค์ประกอบของความเป็น agile organization (ไดอะแกรม ๔.๑) คือ  (1) process & procedures  (2) technology  (3) infrastructure  (4) sourcing & procurement  (5) structures  (6) design / development  (7) workforce  (8) others     จะเห็นว่า workforce agility เป็นเพียงองค์ประกอบย่อยของ agile organization         

การเปลี่ยนองค์กร ต้องทำอย่างมีชั้นเชิง  ไดอะแกรม ๔.๔ แนะนำวิธีจัดเรียงลำดับความสำคัญของ agile practice แต่ละแบบ จากตัวอย่างองค์กรหนึ่ง   

ข้อท้าทายต่อการสร้าง agility ให้แก่องค์กรมี ๕ กลุ่มคือ  (๑) วัฒนธรรมและกระบวนทัศน์  (๒) โครงสร้างพื้นฐาน  (๓) ความรู้  (๔) กฎหมาย นโยบาย และกฎระเบียบ  (๕) ระบบสนับสนุนในองค์กร (เช่น HR)    รายละเอียดอยู่ในไดอะแกรม ๖.๑   โดยที่ความท้าทายส่วนใหญ่เป็นปัจจัยภายในองค์กร  ไม่ใช่ปัจจัยภายนอก    ปัจจัยที่พบบ่อยคือ กระบวนทัศน์เชิงวัฒนธรรม   ความสามารถของผู้บริหาร  และโครงสร้างพื้นฐาน   

อนาคตของ agile movement ยังอีกยาวไกล และไม่แน่นอน    เช่นเดียวกันกับสภาพการทำงาน  และการขึ้นสู่ตำแหน่งบริหาร    ตอนท้ายของหนังสือมีคำถามสำหรับอนาคตมากมาย    เช่นถามว่าทำไมคนเราจะขึ้นสู่ตำแหน่ง ซีอีโอ เมื่ออายุ ๗๐  แทนที่จะเป็น ๕๐ อย่างในปัจจุบันไม่ได้ ฯลฯ   

Agile movement ของสหราชอาณาจักร เป็นตัวอย่างของการดิ้นรนค้นหาเครื่องมือสำหรับขับเคลื่อน transformation ให้แก่การบริหารองค์กร       

บันทึกนี้ และบันทึกที่จะลงใน blog ThaiKM ในวันศุกร์ทุกศุกร์ต่อจากนี้ไปอีกหลายเดือน    จะเป็นบันทึกจากการฝึกเขียนจาก critical reflection จากการอ่านหนังสือแบบอ่านเร็ว    ใช้เฉพาะหัวข้อ และ keywords ในหนังสือ เป็นตัวกระตุ้น    ไม่ได้อ่านสาระในหนังสือโดยละเอียด    เพราะมีหนังสือให้อ่านจำนวนมาก    

ขอขอบคุณ นพ. เนตร รามแก้ว ที่ส่งหนังสือเล่มนี้มาให้จากเยอรมนี  

วิจารณ์ พานิช

๕ เม.ย. ๖๔