วัฒนธรรมการทดลอง

วัฒนธรรมการทดลอง

Culture of Experimentation

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

22 พฤศจิกายน 2563

บทความเรื่องวัฒนธรรมการทดลอง (Culture of Experimentation) นำมาจากบทความเรื่องBuilding a Culture of Experimentation: It takes more than good tools. It takes a complete change of attitude. ประพันธ์โดย Stefan Thomke, Professor, Harvard Business School จากวารสาร Harvard Business Review, March–April 2020

ผู้ที่ประสงค์อยากได้บทความนี้ในรูปแบบ PowerPoint สามารถ Download ได้ที่ https://www.gotoknow.org/dashboard/home#!/files/1414970

เนื้อเรื่องโดยย่อ

• ในการสร้างนวัตกรรมให้ประสบความสำเร็จ บริษัทต่าง ๆ จำเป็นต้องทำให้การทดลองเป็นส่วนสำคัญในชีวิตประจำวันแม้ว่ามีงบประมาณจำกัด นั่นหมายถึงการสร้างสภาพแวดล้อมที่ความอยากรู้อยากเห็นของพนักงานได้รับการเกื้อหนุน ข้อมูลสำคัญกว่าความคิดเห็น ทุกคนสามารถดำเนินการทดลองได้ การทดลองทั้งหมดจะทำอย่างมีจริยธรรม และผู้จัดการยอมรับรูปแบบใหม่ของภาวะผู้นำ

เกริ่นนำ

• ทุกคนในองค์กรตั้งแต่ผู้นำลงมา ต้องให้ความสำคัญกับ การสร้างคุณค่าของความอัศจรรย์ (value surprises) ที่ยากลำบากในการกำหนดเงินรายรับที่เพิ่มเป็นตัวเลขได้ และไม่สามารถคาดเดาได้ว่า จะเกิดขึ้นเมื่อใดและบ่อยเพียงใด
• เมื่อบริษัทต่าง ๆ นำความคิดนี้มาใช้ ความอยากรู้อยากเห็นจะต้องมีการยอมรับมากขึ้น และผู้คนจะมองว่า ความล้มเหลวไม่ใช่ความผิดพลาดที่มีราคาแพง แต่เป็นโอกาสในการเรียนรู้

องค์กรอนุรักษ์นิยม

• หลายองค์กรยังมีความระมัดระวังมากเกินไป เกี่ยวกับลักษณะและปริมาณการทดลอง
• การเน้นย้ำถึงความสำคัญของการทดลองที่ประสบความสำเร็จเพียงอย่างเดียว อาจกระตุ้นให้พนักงานมุ่งเน้นไปที่วิธีแก้ปัญหาที่คุ้นเคย หรือทำในสิ่งที่พวกเขารู้อยู่แล้วว่าจะได้ผล และหลีกเลี่ยงการทดลองแนวคิดที่พวกเขากลัวว่าจะล้มเหลว
• ที่จริงแล้วการทดลองจำนวนมาก มีความเสี่ยงน้อยกว่าการทดลองจำนวนน้อย

Booking.com (online travel agency, Amsterdam, Netherlands, Founded: 1996)

• ที่ Booking.com มีการทดลองเพียง 10% เท่านั้น ที่ได้ผลลัพธ์ในเชิงบวก
• หมายความว่า "B" คือการพยายามปรับปรุงบางสิ่งบางอย่าง (การขาย การใช้งานซ้ำ อัตราการคลิก หรือเวลาที่ผู้ใช้อยู่บนเว็บไซต์ เป็นต้น) ทำงานได้ดีกว่าตัวควบคุม "A" ซึ่งเป็นสถานะเดิม (นอกเหนือจาก A/B tests แล้ว Booking.com ยังดำเนินการทดลองที่ซับซ้อน เพื่อประเมินการแก้ไขมากกว่าหนึ่งรายการได้ในเวลาเดียวกัน)
• หมายเหตุ: การทดสอบ A/B (A/B tests) เป็นการวัดว่า "A" ซึ่งเป็นตัวควบคุม (โดยปกติคือแนวทางปัจจุบัน) ด้อยกว่า "B" ซึ่งเป็นข้อเสนอใหม่ หรือแนวทางการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ หรือบริการ

ปลูกฝังความอยากรู้อยากเห็น

• ในวัฒนธรรมการทดลอง พนักงานไม่สะทกสะท้านกับความเป็นไปได้ที่จะล้มเหลว
• Vermeer ซึ่งดูแลการทดลองทั้งหมดที่Booking.com กล่าวว่า “ผู้คนที่เติบโตที่นี่ เป็นคนที่มีความอยากรู้อยากเห็น ใจเปิดกว้าง กระตือรือร้นที่จะเรียนรู้ กล้าแสดงออก และยอมรับกับการพิสูจน์แล้วว่าผิด” 
• บริษัทมองหาคนเหล่านี้ และเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาได้รับอำนาจที่จะปฏิบัติตามสัญชาตญาณของพวกเขา บริษัทจึงจัดจ้างพนักงานใหม่ผ่านกระบวนการเตรียมความพร้อมที่เข้มงวด ซึ่งรวมถึงการฝึกอบรมการทดลอง จากนั้น ให้พวกเขาเข้าถึงเครื่องมือการทดลองทั้งหมด

ยืนยันว่าข้อมูลสำคัญกว่าความคิดเห็น

• ผลลัพธ์เชิงประจักษ์ของการทดลองออนไลน์ จะต้องมีชัย เมื่อต้องปะทะกับความคิดเห็นที่รุนแรง ไม่ว่าพวกเขาจะมีความคิดเห็นประการใดก็ตาม
• นี่เป็นทัศนคติของ Booking.com แต่หาได้ยากในบริษัทส่วนใหญ่ ด้วยเหตุผลที่เข้าใจได้นั่นคือธรรมชาติของมนุษย์
• เรามักจะยอมรับผลลัพธ์ที่ "ดี" อย่างมีความสุข ซึ่งยืนยันถึงอคติของเรา แต่จะท้าทายและตรวจสอบผลลัพธ์ที่ "ไม่ดี" อย่างละเอียด (ซึ่งขัดต่อสมมติฐานในเรื่องดังกล่าวนี้)

การแก้ไข

• วิธีแก้ไขคือ ใช้การเปลี่ยนแปลงที่ได้จากการทดลอง โดยมีข้อยกเว้นบางประการ
• กรรมการคนหนึ่งที่ Booking. com บอกว่า “หากการทดลองบอกคุณว่า ส่วนหัวของเว็บไซต์ควรเป็นสีชมพูก็ควรเป็นสีชมพู คุณทำตามการทดลองเสมอ”
• การทำให้ผู้บริหารในตำแหน่งสูงสุดปฏิบัติตามกฎนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย (ดังที่ Upton Sinclair นักเขียนชาวอเมริกันเคยเหน็บไว้ว่า “เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เขาเข้าใจอะไรบางอย่าง ในเมื่อเงินเดือนของเขา ขึ้นอยู่กับความไม่เข้าใจของเขา!”)
• แต่สิ่งสำคัญคือต้องทำ ไม่มีสิ่งใดขัดขวางนวัตกรรมได้มากกว่า สิ่งที่เรียกว่า HiPPO (highest-paid person’s opinion) ซึ่งเป็นความคิดเห็นของผู้ที่มีเงินเดือนสูงสุด

การทดลองที่เป็นประชาธิปไตย

• แน่นอนว่า การทำให้เป็นประชาธิปไตยมีความท้าทาย
• หนึ่งในความเสี่ยงที่ทีมหรือบุคคลอาจทำบางอย่างในเว็บไซต์ ที่ทำให้Booking.com เกิดข้อผิดพลาด อีกประการหนึ่งคือ แต่ละทีมจะกำหนดทิศทางของตนเอง และคิดว่าปัญหาของผู้ใช้ใดบ้างที่ต้องการแก้ไข
• ซึ่งต้องมีการฝึกอบรมอย่างกว้างขวาง และการอภิปรายอย่างต่อเนื่องระหว่างสมาชิกในทีมเกี่ยวกับปัญหาที่ถูกต้อง การอภิปรายจะได้รับการสนับสนุน และผู้คนจะติดต่อกับเพื่อนร่วมงาน หากพวกเขาเห็นสิ่งใดที่ทำให้พวกเขาสงสัย

ผู้ใดก็สามารถหยุดการทดลองได้

• เช่นเดียวกับที่ทุกคนสามารถทำการทดลอง ใคร ๆ ก็หยุดการทดลองได้
• อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้จะเกิดขึ้นในบางครั้ง เมื่อการทดลองเกิดความผิดพลาดอย่างร้ายแรง ตัวอย่างเช่น หากมีคนอยู่คนเดียวในสำนักงานตอนกลางคืน และเห็นว่าการทดลองทำให้เมตริกหลักเช่นอัตรา Conversion ของลูกค้าลดลง และจะทำให้บริษัทสูญรายได้หลายล้านดอลลาร์หากยังคงดำเนินต่อไป
• ระบบนี้ช่วยให้ทีมมีอิสระในการทดลองใช้แนวทางใหม่ ๆ ที่พวกเขาเชื่อว่ามีคุณค่า และช่วยให้ผู้คนทั่วทั้งบริษัทสามารถตรวจสอบการทดลอง และให้ข้อเสนอแนะได้แบบเรียลไทม์ ซึ่งช่วยให้ทุกคนสามารถทดลองแนวคิดเกี่ยวกับวิธีปรับปรุงธุรกิจของ Booking.com ได้อย่างแท้จริง

มีความละเอียดอ่อนทางจริยธรรม

• เมื่อทำการทดลอง บริษัทต่าง ๆ ต้องพิจารณาอย่างรอบคอบว่า ผู้ใช้จะถือว่าการทดลองนั้นผิดจรรยาบรรณหรือไม่
• แม้ว่าคำตอบจะไม่ชัดเจนเสมอไป แต่องค์กรที่ไม่ได้ตรวจสอบคำถามนี้ ก็เสี่ยงที่จะก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องตามมา
• การวิจัยชี้ให้เห็นว่า บริษัทที่ทดลองแนวคิดใหม่ ๆ ต้องเผชิญกับการตรวจสอบลูกค้ามากกว่าคู่แข่งที่นำแนวทางปฏิบัติใหม่ ๆ มาใช้ โดยไม่ต้องทำการทดลองใด ๆ

การฝึกอบรมจริยธรรม

• เห็นได้ชัดว่า จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมจริยธรรมและการกำกับดูแล
• ความท้าทายคือ การดำเนินการโดยไม่ทำให้ผู้คนต้องระมัดระวังตัวมากนัก หรือมีกฎเกณฑ์มากเกินไป
• ด้วยเหตุผลที่ชัดเจนดังกล่าว Booking.com จึงกำหนดกฎเกณฑ์ต่าง ๆ เกี่ยวกับประเภทของการทดลองที่สามารถดำเนินการได้ โดยกระตุ้นให้พนักงานถามตนเองว่า การทดลองหรือการปฏิบัติที่เสนอ จะช่วยหรือทำร้ายลูกค้าประการใดบ้าง
• ด้วยเหตุนี้ กระบวนการเริ่มต้นทำงานของบุคลากรใหม่ใน Booking.com ยังรวมถึงการฝึกอบรมด้านจริยธรรม

การยอมรับรูปแบบภาวะผู้นำที่แตกต่าง

• ด้วยการทำให้การทดลองเป็นประชาธิปไตย และทำตามผลการทดลองนั้น บริษัทต่าง ๆ ช่วยให้พนักงานสามารถตัดสินใจได้ด้วยตนเอง และเร่งสร้างนวัตกรรมและการปรับปรุง
• แต่หากการตัดสินใจส่วนใหญ่ดำเนินไปในลักษณะนี้ จะมีอะไรให้ผู้นำระดับสูงทำนอกเหนือจากการพัฒนาทิศทางเชิงกลยุทธ์ของบริษัท และจัดการกับการตัดสินใจครั้งใหญ่ เช่นการควบรวมกิจการ

บทบาทผู้นำสี่ประการ

 ผู้นำมีบทบาทอย่างน้อยสี่ประการ

• 1. กำหนดความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ ซึ่งสามารถแบ่งย่อยออกเป็นสมมติฐานที่ทดลองได้และมีตัวชี้วัดผลงาน (Set a grand challenge that can be broken into testable hypotheses and key performance metrics)
• 2. วางระบบ ทรัพยากร และออกแบบองค์กร ที่อนุญาตให้ทำการทดลองขนาดใหญ่ได้ (Put in place systems, resources, and organizational designs that allow for large-scale experimentation)
• 3. เป็นแบบอย่างที่ดี (Be a role model)
• 4. รับรู้ว่า คำพูดเพียงอย่างเดียวจะไม่เปลี่ยนพฤติกรรม (Recognize that words alone won’t change behavior)

ข้อที่ 1. กำหนดความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ ซึ่งสามารถแบ่งย่อยออกเป็นสมมติฐานที่ทดลองได้และมีตัวชี้วัดผลงาน

• พนักงานต้องรู้ว่า การทดลองของพวกเขา สนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์องค์กรโดยรวมอย่างไร
• ในการค้นหาวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น พนักงานสามารถกำหนดสมมติฐานและตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องได้ ตัวอย่างเช่น การขีดเส้นใต้ข้อความที่สำคัญ จะช่วยเพิ่มอัตรา Conversion เพราะทำให้การค้นหาข้อมูลที่สำคัญได้ง่ายขึ้น และตัวเลือกการยกเลิก "คลิกเดียว ไม่มีค่าใช้จ่าย" จะช่วยเพิ่มจำนวนผู้กลับมาใช้งาน โดยไม่ทำให้การจองโรงแรมสุทธิลดลง

ข้อที่ 2. วางระบบ ทรัพยากร และออกแบบองค์กร ที่อนุญาตให้ทำการทดลองขนาดใหญ่ได้

• การทดลองทางวิทยาศาสตร์เกือบทุกครั้ง ต้องการโครงสร้างพื้นฐานได้แก่ เครื่องมือ ช่องทางส่งข้อมูล และนักวิทยาศาสตร์ด้านข้อมูล
• เครื่องมือและบริการหลายอย่าง ทำให้ง่ายต่อการทดลอง แต่หากต้องการขยายผล ผู้นำระดับสูงจะต้องบูรณาการการทดลองเข้ากับกระบวนการของบริษัท
• การทำเช่นนี้ จำเป็นต้องสร้างสมดุลที่เหมาะสม ระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ

ข้อที่ 3. เป็นแบบอย่างที่ดี

• ผู้นำต้องดำเนินชีวิตตามกฎเกณฑ์เช่นเดียวกันกับคนอื่น ๆ และนำแนวคิดของตนเองไปทดลอง
• Tans กล่าวว่า “คุณต้องไม่มีอัตตาที่คิดว่าตัวเองรู้ดีที่สุดเสมอไป ถ้าฉันในฐานะซีอีโอพูดกับใครบางคนว่า 'นี่คือสิ่งที่ฉันต้องการให้คุณทำ เพราะฉันคิดว่ามันดีสำหรับธุรกิจของเรา' พนักงานจะมองมาที่ฉันและพูดว่า 'โอเค ไม่เป็นไร เราจะทดลอง และดูว่าคุณคิดถูกหรือไม่ ‘”

ข้อที่ 4. รับรู้ว่า คำพูดเพียงอย่างเดียวจะไม่เปลี่ยนพฤติกรรม

• ท้ายที่สุดแล้ว การเป็นผู้นำในองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยการทดลอง หมายถึงการปล่อยวางและเพิ่มขีดความสามารถให้กับพนักงานในการทดลองด้วยตนเอง ซึ่งไม่ได้เกิดขึ้นเพียงแค่บอกผู้คนว่า สามารถทำได้
• ต้องใช้ความพยายามร่วมกันเช่นเดียวกับ IBM ที่ในปี ค.ศ. 2015 Ari Sheinkin หัวหน้าฝ่ายวิเคราะห์การตลาดของ IBM ในขณะนั้น ได้ริเริ่ม "การทดสอบสายฟ้าแลบ (testing blitz)" ในหน่วยการตลาด ที่ต้องทำการทดลองออนไลน์ทั้งหมด 30 ครั้งใน 30 วัน หลังจากนั้น เขาจัดการประกวดเป็นรายไตรมาส สำหรับการทดลองที่แปลกใหม่ที่สุด หรือทำการปรับขนาดได้มากที่สุด และภายในปี ค.ศ. 2018 จำนวนการทดลองประจำปีเพิ่มขึ้นเป็น 2,822 ครั้ง

ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลง

• พลังแห่งการทดลองต้องการความมุ่งมั่นที่ยั่งยืน
• การทดลองเมื่อเวลาผ่านไป จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ น้อย ๆ นับพัน ที่ก่อให้เกิดประโยชน์มหาศาล
• การจัดหาเครื่องมือที่เหมาะสมที่จำเป็น เป็นเรื่องที่ง่าย แต่ยังไม่เพียงพอที่จะทำให้การทดลองเป็นวิถีชีวิตประจำวัน

มันเป็นเรื่องของวัฒนธรรม

• Vismans กล่าวให้ดีที่สุดว่า “ถ้าฉันมีคำแนะนำสำหรับซีอีโอ จะมีดังนี้คือ การทดลองขนาดใหญ่ไม่ใช่เรื่องทางเทคนิค เป็นเรื่องทางวัฒนธรรม ที่คุณต้องยอมรับอย่างเต็มใจ คุณต้องถามตัวเองสองคำถามใหญ่ ๆ ว่า คุณเต็มใจที่จะเผชิญหน้าทุกวันเพราะคุณทำผิดได้แค่ไหน? และคุณเต็มใจให้คนที่ทำงานให้คุณเป็นอิสระมากแค่ไหน? ถ้าคำตอบคือ คุณไม่ชอบให้พิสูจน์ว่าคุณผิด และไม่ต้องการให้พนักงานมีอำนาจตัดสินอนาคตของผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณ ก็จะไม่ก่อเกิดผล คุณจะไม่ได้รับประโยชน์อย่างเต็มที่จากการทดลอง”

สรุป

• บทเรียนจากบทความนี้คือ มันไม่สำคัญมากนักว่า การทดลองใดจะสำเร็จหรือล้มเหลว สิ่งที่สำคัญคือ วิธีการตัดสินภายใต้ความไม่แน่นอนในองค์กร ที่ไม่ควรตั้งอยู่บนพื้นฐานของศรัทธา หรือความคิดเห็นส่วนตัวเพียงอย่างเดียว หากนำไปทดลองได้ก็ควรทำ

**************************