Developmental Evaluation : 15. หลักปฏิบัติสำหรับกระบวนกร ข้อ 3 : สังเกต, ตีความ, และปรับ

สาระในตอนที่ ๑๕ นี้    ผมตีความจากบทที่ 6  Observe, Interpret, and Adapt : The Third Operating Principle   ของหนังสือ Facilitating Evaluation : Principles in Practice(2018) เขียนโดย Michael Quinn Patton    

สาระสำคัญคือ ในการทำหน้าที่กระบวนกรของการประเมินแบบ DE   กระบวนกรต้องสังเกตและเก็บข้อมูลนำมาใช้งานตลอดเวลา    การใช้งานในขณะนั้นคือการปรับเป้าหมายหรือปรับกระบวนการ    ทำผ่านการตีความข้อมูลและคิดทางเลือกในการดำเนินการในทันใดนั้น    ในการทำหน้าที่ดังกล่าว ต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลปะ   ที่กระบวนกรสั่งสมผ่านการเรียนรู้ ในกระบวนการ “สังเกต ตีความ และปรับ” นั่นเอง   

ลงมือทำและสังเกต

ข้อมูลสำคัญที่เรามักมองข้ามการนำมาใช้ในการทำหน้าที่กระบวนกร คือข้อมูลพฤติกรรมของทีมงานในขณะนั้น     หรือ ณ ปัจจุบันขณะของกิจกรรม  

Michael Patton เล่าประสบการณ์ของตนเอง     ในการทำหน้าที่กระบวนกรให้แก่กลุ่มผู้บริหารระดับสูงของบริษัทหนึ่ง    เพื่อทำความเข้าใจและขับเคลื่อนการเปลี่ยนระบบ MIS – Management Information System ของบริษัท    และใช้กระบวนการเข้าสู่กิจกรรมตามแนวทางมาตรฐานของตน    คือให้ผู้เข้าร่วมได้ตระหนักด้วยตนเองว่า คนเรามีมุมมองต่อสิ่งต่างๆ แตกต่างกันมาก    โดยให้ใช้เวลา ๕ นาทีเดินสำรวจพื้นที่ห้องประชุม และเขียนบรรยายสิ่งที่ตนเห็นและรู้สึก   

แต่เมื่อบอกสมาชิกกลุ่มนี้ให้ทำ    สิ่งที่เกิดขึ้นคือทุกคนนั่งนิ่ง มือกอดอก แสดงการต่อต้านเต็มที่    ด้วยความชำนาญและยึดมั่นในหลักการ “สังเกต ตีความ และปรับ”  เขาบอกตัวเองว่า เขาได้ข้อมูลสำหรับใช้ดำเนินการต่อแล้ว     ข้อมูลนั้นคือ ผู้เข้าร่วมประชุมไม่ให้ความสนใจ ไม่ให้ความร่วมมือ ต่อการประชุมนี้     

โปรดสังเกตว่า Michael Patton ไม่ได้ตีความเหตุการณ์ที่ผู้เข้าร่วมประชุมไม่ให้ความร่วมมือ ว่าเป็นความล้มเหลวของตน    แต่ตีความว่าเป็นข้อมูลบอกว่ามีเหตุผลอื่น (บริบท - context) ที่กระบวนกรไม่ทราบ     ที่จะต้องนำมาใช้ประโยชน์เพื่อการดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายที่แท้จริง      

ปรับตัวทันที

Michael Patton จึงปรับประเด็นการพูดคุยเพื่อนำเข้าสู่กระบวนการทันที    เป็นระดมความคิดเรื่อง การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ในสถานการณ์จริง     ความคิดและความรู้สึกของผู้เข้าร่วมประชุมก็พรั่งพรูออกมา    ว่าเขาไม่รู้ล่วงหน้าชัดเจนว่า การประชุมทั้งวันเช่นนี้ เพื่ออะไร    เป็นการนัดประชุมในช่วงที่พวกเขามีภารกิจยุ่งมาก    เพราะใกล้ปิดบัญชีปลายปี ก่อนเข้าสู่ช่วงหยุดยาว   

เอื้ออำนวยการประเมินด้วยกระบวนการที่ปรับได้ตลอดเวลา

Michael Patton จึงเสนอให้ปรับเป้าหมาย และวาระการประชุมทันที    เป้าหมายใหม่คือ ร่วมกันกำหนดบทบาทและความรับผิดรับชอบ (roles and responsibilities) ของผู้บริหารระดับสูง ต่อการเปลี่ยนระบบ MIS ในครั้งนี้     ซึ่งเป็นที่ชื่นชอบของผู้เข้าร่วมประชุม และมีความร่วมมือกันดำเนินการตามเป้าหมายและกำนดการใหม่อย่างแข็งขัน  

อะไร (what?),  หมายความว่าอย่างไร (so what?),  เอาไปทำอะไร (now what?)    คือคำถามหลัก สำหรับใช้ทำหน้าที่กระบวนกรของการประเมินเพื่อสนับสนุนการพัฒนา (DE – Developmental Evaluation)    เป้าหมายของการทำหน้าที่กระบวนกร จึงต้องมุ่งที่การนำไปใช้ประโยชน์ ตามเป้าหมายใหญ่ (purpose) ของโครงการ     ไม่ใช่มุ่งดำเนินการตามกำหนดการที่วางแผนไว้     นี่คือหลักการสำคัญที่สุดที่กระบวนกรต้องยึดถือ     

ใช้หลักการ GUIDE

เป็นการใช้แนวทาง G.U.I.D.E. ในการทำหน้าที่กระบวนกร โดยใช้หลักการ “สังเกต ตีความ และปรับ”

G– Guiding Wisdom

ให้ความเอาใจใส่ต่อสิ่งที่เกิดขึ้น  สำหรับนำมาใช้ในการทำหน้าที่กระบวนกร

หัวใจสำคัญคือ พลวัตกลุ่ม   โดยเขายกตัวอย่างสิ่งที่ควรสังเกต ๕ ประการ   ที่นำไปสู่การปรับกระบวนการ facilitation   ดังในตาราง

ข้อควรสังเกต	กระบวนการ facilitation ที่ได้จากข้อมูลจากการสังเกต
๑ สังเกตการเลือกที่นั่งและปฏิสัมพันธ์ทางสังคม	เพื่อให้เกิดประโยชน์จากกิจกรรมที่มีปฏิสัมพันธ์เข้มข้น   ควรจัดกลุ่มผู้เข้าร่วมกิจกรรมอย่างไร ก. ปล่อยให้นั่งตามเดิม ข. ให้นับ หนึ่งถึงสี่ เพื่อจัดกลุ่มใหม่  ให้คละคนจากต่างหน่วยงาน ต่างความคิด ออกเป็น ๔ กลุ่ม ค. กำหนดกลุ่มไว้ล่วงหน้า เพื่อคละคน
๒ เอาใจใส่ระบบแสงเสียง  การจัดที่นั่ง   เพื่อการมองเห็นและได้ยิน	จัดโต๊ะนั่งอย่างไร ก. โต๊ะกลม นั่ง ๔ - ๖ คนต่อโต๊ะ  เพื่อความเท่าเทียมกัน ข. หากมีโต๊ะสี่เหลี่ยมผืนผ้า โต๊ะเดียว  จะกำหนดที่นั่งหรือไม่  เช่นเลขานุการผู้ทำหน้าที่บันทึก นั่งท้ายสุดของโต๊ะ ค. จัดโต๊ะในห้องอย่างไร เพื่อการมองเห็นและได้ยินทั่วกัน
๓ สังเกตพลวัตกลุ่มย่อย	กระบวนกรทำอะไร ระหว่างการประชุมกลุ่มย่อย ก. เมื่อกลุ่มมีปัญหา กระบวนกรควรเข้าไปช่วยหรือไม่ ข. ควรปล่อยให้กลุ่มมีอิสระในการดำเนินการกระบวนการเองหรือไม่ ค. จะแจ้งแก่กลุ่มอย่างไร ว่ากระบวนกรจะช่วยเหลืออะไรบ้างแก่กลุ่ม
๔ สังเกตการแสดงบทบาทและความรับผิดชอบ	ต้องการ facilitation แก่กลุ่มย่อยอย่างไรบ้าง ก. มีการกำหนดอาสาสมัครทำหน้าที่สำคัญในกลุ่มหรือไม่ เช่น ผู้จดรายงาน  ผู้เสนอรายงาน ข. มีการกำหนดตัวประธาน (หรือกระบวนกร) กลุ่มหรือไม่  ปล่อยให้กลุ่มเลือกกันเอง  หรือกำหนดไว้ล่วงหน้า ค. จดรายงานอย่างไร เพื่ออะไร ง. ใครทำหน้าที่เสนอรายงานแทนกลุ่ม จ. บทบาทความรับผิดชอบเหล่านี้กำหนดโดยใคร
๕ การใช้เครื่องมืออิเล็กทรอนิกส์	ควรกำหนดกติกาในการใช้เครื่องมือสื่อสารหรือไม่ ก. ตกลงกันตอนเริ่มกิจกรรม ข. หากมีปัญหา จึงค่อนตกลงกัน ค. กระบวนกรเป็นผู้กำหนด ง. ปล่อยตามสบาย

ความร่วมมือทำงานตามที่ได้รับมอบหมาย

อีกข้อควรสังเกต ตีความ และปรับการดำเนินการคือ ผู้เข้าร่วมกระบวนการทำตามที่กระบวนกรบอกหรือไม่    โดยมีคำแนะนำว่า กลุ่มที่ไม่ทำตามที่บอก มีสาเหตุใหญ่ๆ ๓ ประการ    ที่กระบวนกรต้องตีความ และปรับการดำเนินการ ดังนี้

• ก. ไม่เข้าใจสิ่งที่ได้รับมอบหมาย   

เกิดจากข้อบกพร่องของกระบวนกรเอง ที่บอกกิจกรรมกลุ่มไม่ชัดเจน    เขาแนะนำคำมอบหมายงานกลุ่ม ๕ ขั้นตอนต่อไปนี้

• ๑. ให้สมาชิกทั้งหมดนับ ๑ – ๔ เพื่อแบ่งออกเป็น ๔ กลุ่มคละ
• ๒. ให้แต่ละกลุ่มย่อยร่วมกันกำหนดคำถามประเมินอย่างน้อย ๓ คำถาม (ออกแบบการประเมิน)   
• ๓. ในแต่ละคำถามที่ระบุ อธิบายว่ามีความสำคัญอย่างไร  และคำตอบที่ได้จะนำไปใช้ประโยชน์อย่างไร
• ๔. ในแต่ละคำถาม ให้ระบุวิธีเก็บข้อมูลอย่างน้อย ๑ วิธี
• ๕. ให้เวลาทำงานกลุ่ม ๓๐ นาที    ขอให้กำหนดตัวผู้ทำหน้าที่รายงานผลต่อที่ประชุมใหญ่    โดยไม่ต้องรายงานรายละเอียดของการประชุม   ให้รายงานเฉพาะคำถามและวิธีเก็บข้อมูลเท่านั้น   จะมีการเปรียบเทียบและสรุปจากรายงานของทั้ง ๔ กลุ่ม    หากกลุ่มมีปัญหา หรือยังไม่ชัดเจนในข้อใด ขอให้ยกมือขึ้น กระบวนกรจะเข้าไปช่วยเหลือ ในแต่ละคำถาม ให้เสนอแนะวิธีเก็บข้อมูลอย่างน้อย ๑ วิธี สำหรับใช้ตอบคำถาม  

• ข. ไม่เห็นด้วยกับกิจกรรมที่ได้รับมอบหมาย และจงใจไม่ร่วมมือ   ซึ่งหากเข้าไปรับฟังเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นและคลี่คลาย    ก็จะพบต้นเหตุ    อย่างกรณีตัวอย่างในหนังสือ ระบุว่า เพราะมีสมาชิกกลุ่มคนหนึ่งมีความรู้เรื่องการประเมิน และบอกว่าต้องกำหนด logic model ก่อน    กลุ่มจึงหันไปประชุมกันเรื่อง logic model   เมื่อกระบวนกรช่วยคลายปมให้ว่า ข้อเสนอ logic model ก็นับเป็นคำถามประเมินหนึ่งได้    กลุ่มจึงทำงานต่อไปได้
• ค. สมาชิกกลุ่มมัวขัดแย้งกันเอง  จึงไม่สนใจสิ่งที่ได้รับมอบหมาย   เพราะสมาชิกกลุ่มมีความขัดแย้งรุนแรงกันมาก่อน    กระบวนกรต้องรีบเข้าไปจัดการโดยเร็ว ก่อนที่วงจะแตก    โดยอาจเริ่มด้วยการเตือนสติเบาๆ ว่าเรื่องที่กำลังโต้แย้งกันนั้น น่าจะยกไปโต้กันตอนพักเบรก    ตอนนี้ขอให้กลุ่มได้ทำงานที่ได้รับมอบหมายก่อน    หากไม่ได้ผล อาจแยกให้อีกคนหนึ่งไปอยู่กลุ่มอื่น    หรือลงท้ายอาจต้องเชิญให้ไปเถียงกันนอกห้อง     

จะเห็นว่า กระบวนกรต้องทำหน้าที่ทั้งเป็น ไกด์ และเป็น โค้ช    และการไกด์นั้น ไม่เพียงมอบหมายงานเท่านั้น   แต่ยังต้องติดตามและช่วยเหลือให้งานของกลุ่มลุล่วงไปด้วยดี    โดยกระบวนกรต้องทำหน้าที่ ๔ แนวคือ  ทำอย่างจริงจัง (active),  ทำอย่างตอบสนอง (reactive),  สร้างปฏิสัมพันธ์ (interactive),  และทำอย่างมีการปรับตัว (adaptive)    โดยผมขอเพิ่มแนวทางที่ ๕ คือ ทำเชิงรุก (pro-active)     ในโอกาสต่อไป เราจะได้เห็นว่า กระบวนกรยังต้องเป็น ผู้จัดทำแผนที่ (map maker),  ผู้ควบคุมอากาศยาน (air traffic controller),  และ ผู้คุมเวลา(timekeeper) อีกด้วย

U– Useful Knowledge

นำพากลุ่มเคลื่อนสู่เป้าหมาย หรือผลงานที่กำหนดไว้

กระบวนกรทำหน้าที่ “สังเกต ตีความ และปรับ”   โดยคำนึงถึงปัจจัยสำคัญ ๓ ประการคือ ทิศทาง (direction),  ระยะทาง (distance),  และอัตราความเร็ว (pace)   

กระบวนกรมีปฏิสัมพันธ์กับกลุ่ม โดยหมั่นเตือน หรือให้ความรู้ที่มีประโยชน์ แก่กลุ่ม    ว่าเป้าหมายคืออะไร (มีคุณค่าอย่างไร)    ในขณะนั้นกลุ่มอยู่ตรงไหน  กำลังเคลื่อนไปทิศทางใด  ด้วยความเร็วแค่ไหน  ยังห่างเป้าหมายแค่ไหน    เท่ากับกระบวนกรทำหน้าที่ประเมินผลงานของกลุ่ม และให้ข้อมูลเป็น feedback แก่กลุ่มนั่นเอง    โดยกระบวนกรต้องมีวิธีพูดและคำพูดเชิงบวก ที่ให้กำลังใจ และความมุ่งมั่นในการทำงานให้ลุล่วง  

Michael Patton ยกตัวอย่างประสบการณ์ของตน    ที่มีกลุ่มย่อยทำงานที่กำหนดไว้ ๓๐ นาที ใช้เวลาเพียง ๑๐ นาทีก็เสร็จ    เพราะในกลุ่มมีผู้เชี่ยวชาญด้านการประเมิน    สมาชิกคนอื่นๆ ของกลุ่มยอมรับสมาชิกผู้นี้มากและตกลงตามที่ท่านผู้นี้เสนอ   งานจึงเสร็จเร็ว    ซึ่งตีความได้ว่า กลุ่มไม่ได้ใช้เวลาตีความข้อมูล และแนวทางที่แตกต่างหลากหลายอย่างเพียงพอ   สมาชิกกลุ่มท่านอื่นๆ ไม่ได้รับประโยชน์จากกระบวนการกลุ่มเพื่อการเรียนรู้อย่างเพียงพอ   โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เรียนรู้ความแตกต่างหลากหลายของมุมมอง และของข้อมูล    Patton จึงแนะนำให้สลายกลุ่ม ให้สมาชิกไปสังเกตการณ์กลุ่มอื่น เพื่อให้ได้เรียนรู้

กระบวนกรมีหน้าที่เอื้อให้กระบวนการของ DE มีลักษณะ ทำอย่างร่วมมือกัน (collaborative),  มีส่วนร่วม (participatory) ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย  และเน้นการนำผลไปใช้ประโยชน์ (utilization-focused)    โดยในการทำหน้าที่ดังกล่าว กระบวนกรต้องมี “แผนที่” อยู่ในใจ ว่ากระบวนการประเมินมีจุดเริ่มต้น คลี่คลาย และสำเร็จ อย่างไร    กระบวนกรจึงต้องเป็นนักทำแผนที่   

กระบวนกรทำหน้าที่คล้าย “ผู้ควบคุมอากาศยาน”   ให้แต่ละลำใช้สนามบินร่วมกันอย่างปลอดภัย พาผู้โดยสารสู่ที่หมายได้เป็นอย่างดี ตามกำหนดเวลา    ซึ่งเปรียบเสมือนกลุ่มย่อย ที่ใช้พื้นที่ร่วมกัน  ใช้เวลาเดียวกันทำงานกลุ่มให้ลุล่วงด้วยดี    โยงสู่การทำหน้าที่ “ควบคุมเวลา”    

I– Inspiring Values

กระบวนกรยกระดับความสำเร็จในการทำหน้าที่ผ่านปฏิบัติการใคร่ครวญสะท้อนคิด (reflective practice)   ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย  และของตนเอง  

 เรียนรู้ผ่านการใคร่ครวญสะท้อนคิด โดยใช้ข้อมูลจากการสังเกตและตีความ

หัวข้อบันทึกนี้คือ “สังเกต ตีความ และปรับ”    กิจกรรมทั้ง ๓ นี้ ใช้เพื่อทำหน้าที่กระบวนกรให้กระบวนการประเมินแบบ DE เกิดผลดี    และในขณะเดียวกัน ก็เป็นเครื่องมือเพื่อการเรียนรู้ของตัวกระบวนกรเองด้วย     โดยใช้เครื่องมือหรือกระบวนการที่เรียกว่า การใคร่ครวญสะท้อนคิด (reflection)    โดยเอาข้อมูลที่ได้จากการสังเกต ตีความ และปรับ มาใคร่ครวญทำความเข้าใจที่มาที่ไปของข้อมูลนั้น    เอามาตั้งคำถามกับตนเองว่า จะทำหน้าที่ให้ดียิ่งขึ้นได้อย่างไร

วิธีเรียนรู้ที่มีพลังอีกวิธีหนึ่งคือ สังเกตวิธีปฏิบัติงานของกระบวนกรความสามารถสูง  

คุณค่าของนักประเมิน

วิชาชีพนักประเมินเป็นวิชาชีพหนุนความสำเร็จ    เพื่อใช้กิจกรรมการประเมินแบบ DE ช่วยให้ (๑) ทีมผู้ปฏิบัติงานที่ยากและซับซ้อน   สามารถดำเนินการบรรลุความสำเร็จ    ผ่านความร่วมมือกับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย  และ (๒) หนุนผู้รับผิดชอบดูแลทรัพยากร และต้องการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างโลกสร้างสังคมที่ดี    ให้ได้ใช้ทรัพยากรอย่างเกิดผลดีตามเป้าหมาย

กล่าวใหม่ว่า วิชาชีพนักประเมินทำหน้าที่สร้างคุณค่า (values) หรือหนุนการสร้างคุณค่าของกิจกรรมพัฒนา    โดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อกิจกรรมที่บรรลุผลยาก เพราะมีความซับซ้อนสูง         

นักประเมินจึงต้องสร้างแรงบันดาลใจของตนเองให้ลุกโพลงอยู่ตลอดเวลา ด้วยปณิธาน และวัตรปฏิบัติ ที่จะเรียนรู้เพื่อทำหน้าที่ที่ยากและซับซ้อนนี้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด      

การสังเกต สองทาง สามแฉก

การสังเกตสองทาง คือทางด้านการประเมิน กับด้านการ facilitate    การสังเกต ๓ แฉกหรือ ๓ ด้านคือ สังเกตสมาชิกกลุ่ม   สังเกตว่าสมาชิกกลุ่มสังเกตตัวกระบวนกรอย่างไร    และกระบวนกรสังเกตตัวเอง     ก็จะได้ข้อมูลอย่างน้อย ๖ แบบ    สำหรับนำมาตีความทำความเข้าใจ ใช้เป็นข้อมูลป้อนกลับเพื่อการปรับตัว และปรับวิธีทำงาน   

ผมขอเพิ่มเติมว่า การสังเกตตัวเอง (self-observation) เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงตัวเอง ในภาษาของการเรียนรู้เรียกว่า meta-cognition   เป็นทักษะสำคัญสำหรับบุคคลเรียนรู้ (learning person)    

D– Developmental Adaptation

อ่านกลุ่ม และปรับตามความเหมาะสม

“อ่าน” ในที่นี้หมายถึง สังเกตและตีความ    โดย “อ่าน” สองอย่างคือ คุณภาพของการแสดงบทบาทอย่างจริงจัง   กับความก้าวหน้าของกลุ่ม สู่เป้าหมายที่กำหนด    แล้วจึงดำเนินการเพื่อให้เกิดการปรับปรุงกระบวนการกลุ่ม    เช่น หากพบว่ากลุ่มมีพลังน้อย    ก็ต้องคิดหาทางเลือกเพื่อเพิ่มพลังให้แก่กลุ่ม    หากพบว่ามีคนเพียงไม่กี่คนในกลุ่มที่เป็นผู้ออกความเห็น    ก็ต้องคิดหาทางเลือกเพื่อหนุนให้เกิดการมีส่วนร่วมกว้างขวางขึ้น    หากกระบวนการกลุ่มพบทางตัน    ก็ต้องคิดหาทางเลือกเพื่อให้กระบวนการกลุ่มดำเนินต่อได้อย่างมีพลัง   เป็นต้น  

ห้าขั้นตอนของ adaptive facilitation

• ๑. “อ่าน” กลุ่ม    กำลังเกิดอะไรขึ้น    ตีความว่าอย่างไร
• ๒. กำหนดวิธีทำหน้าที่กระบวนกร    เมื่อคำนึงถึงบริบท (เช่น ใกล้เวลาพักเบรก) จะเข้าไปเปลี่ยนบรรยากาศโดยให้พักเบรกก่อนเวลาหรือไม่
• ๓. ดำเนินการต่อปัญหาที่พบ    เช่น หากพบว่าพลังกลุ่มต่ำ    ต้องไม่เพิ่มงาน   อาจให้หยุดสองสามนาทีเพื่อทำกายบริหาร หรือหายใจเข้าออกยาวๆ เพื่อเรียกพลังให้กลับคืนมา
• ๔. บอกสิ่งที่เห็น ในขณะดำเนินการแก้ไข   เช่น “ดูท่าทางพวกเราจะหมดแรง    แต่เหลืออีก ๒๐ นาทีก็จะถึงเวลาเบรก    ตอนนี้ขอให้พวกเราหยุดงานสองสามนาที เพื่อเพิ่มพลังด้วยการยืนขึ้น และหายใจเข้าออกยาวๆ”     
• ๕. สังเกต ตีควม และปรับ ต่อ    หากการดำเนินการของกระบวนกรยังได้ผลไม่ดีนัก    อาจหาวิธีการเพิ่ม  เช่นพลังกลุ่มยังไม่ค่อยเพิ่ม    อาจขอให้สมาชิกบางท่านเล่าเรื่องขบขัน  

การปรับตัว ขึ้นกับชุดความคิด

การปรับตัวต้องอยู่ในกระบวนทัศน์หรือชุดความคิด ของกระบวนกร    คือกระบวนกรต้องจ้อง สังเกต ตีความ และปรับ อยู่ตลอดเวลา    ต้องไม่เผลอยึดมั่นถือมั่นกับแผนที่วางไว้  

การปรับตัวเล็กๆ น้อยๆ  กับการปรับใหญ่

การตัดสินใจปรับตัวเล็กๆ น้อย กระบวนกรสามารถตัดสินใจได้     แต่หากเป็นการปรับใหญ่ เช่นเปลี่ยนเป้าหมายของการประเมิน  หรือเปลี่ยนกำหนดการโดยสิ้นเชิง    ต้องปรึกษาหน่วยงานสนับสนุนการประเมิน     โดยกระบวนกรมีหน้าที่ให้ข้อมูลและให้คำอธิบายว่า ทำไมจึงต้องมีการปรับตัว

ปัญหาหลักๆ ของกระบวนการกลุ่ม และแนวทางปรับตัว    แสดงในตาราง

สภาพที่สังเกตเห็น	ตัวอย่างทางเลือกของการดำเนินการโดยกระบวนกร
๑ กลุ่มมีพลังน้อย  ก้าวหน้าช้า	ก. พักสองสามนาที เพื่อเล่นกายบริหาร หรือหายใจเข้าออกยาวๆ ข. พักเบรกก่อนเวลาที่กำหนด ค. กล่าวแก่กลุ่มว่า เราต้องการยาบำรุงสมองเดี๋ยวนี้    ใครมีโจ๊กเล่าให้เพื่อนฟังบ้าง
๒ สมาชิกกลุ่มแบ่งค่ายและขัดแย้งกัน  รุนแรงขึ้นเรื่อยๆ	ก. ละจากประเด็นขัดแย้งชั่วขณะ    ชวนพิจารณาประเด็นอื่น    สัญญาว่าจะกลับมาร่วมกันพิจารณาประเด็นที่ค้างไว้ภายหลัง ข. เชิญสมาชิกกลุ่มที่เป็นคู่ขัดแย้งแยกออกไปคุยกับกระบวนกรต่างหาก    ให้กลุ่มพิจารณาเรื่องอื่นต่อไป ค.ให้ลงมติลับ เพื่อดูว่าทั้งกลุ่มแตกแยกกันทางความคิดเพียงใด
๓ กลุ่มทำงานช้ากว่ากำหนดการมาก	ก. แบ่งกลุ่มย่อย (ของกลุ่มย่อย) ให้แต่ละกลุ่มย่อยพิจารณาต่างประเด็นกัน  ข. เจรจากำหนดเวลาใหม่ เพื่อให้มีเวลาทำงานมากขึ้น เช่น ลดเวลาเบรกและเวลาอาหารลง   ขยายเวลาเลิกประชุมประจำวัน ค.กำหนดกรอบงานใหม่  ให้ทำงานจำเป็นให้เสร็จ   ยกยอดงานบางส่วนไว้ทำในโอกาสต่อไป
๔ มีคนเพียงบางคนครอบครองการอภิปรายในกลุ่ม	ก. ให้แบ่งกลุมเป็นคู่ หรือสาม อภิปรายประเด็น แล้วนำมาเสนอในที่ประชุมกลุ่มใหญ่ ข. ให้สมาชิกกลุ่มทุกคนเขียนความเห็นในกระดาษ  รวบรวมแล้วให้มีคนอ่านความเห็นในกระดาษ ค.แบ่งกลุ่มย่อย  และจัดให้คนพูดมากอยู่กลุ่มย่อยเดียวกัน
๕ เห็นชัดเจนว่า กลุ่มขาดความรู้ ประสบการณ์ และขีดความสามารถในการทำงานให้ลุล่วงได้	ก. พัฒนาขีดความสามารถ หากกระบวนกรทำได้ ข. เปลี่ยนกรอบงาน ให้เหมาะสมต่อขีดความสามารถ ค.ชวนกลุ่มทำโจทย์ กำหนดความรู้และขีดความสามารถที่ต้องการ และวิธีได้มาซึ่งความรู้และความสามารถนั้น  สำหรับไว้ใช้งานในโอกาสต่อไป
๖ การอภิปรายมีลักษณะสุภาพ เกรงใจ หลีกเลี่ยงเรื่องยากที่จำเป็นต้องจัดการ   ทุกคนไม่มองเป้าหมาย	ก. กระบวนกรชี้ให้เห็นเป้าหมายอย่างชัดเจน   และช่วยไกด์ว่าจะจัดการประเด็นยากๆ อย่างไร ข. กระบวนกรตั้งข้อสังเกตต่อกลุ่มว่า การอภิปรายไม่เข้าเป้า หลีกเลี่ยงประเด็นยากๆ    และจับคู่สมาชิกกลุ่ม ให้แยกกันไปกำหนดประเด็นสำคัญ    แล้วกลับมารายงานผลต่อกลุ่ม    และกลุ่มร่วมกันกำหนดลำดับความสำคัญของประเด็น กระบวนกรทำกระบวนการ “ตู้ปลา” (fishbow) ให้กลุ่มดู    โดยสัมภาษณ์สมาชิกกลุ่มสองสามคนที่เป็น key informant   ว่าประเด็นสำคัญที่ต้องดำเนินการคืออะไรบ้าง    เพื่อให้กลุ่มได้ตระหนักในประเด็นสำคัญ
๗ ความแตกต่างในอาวุโส ตำแหน่ง และอำนาจ ทำให้สมาชิกกลุ่มไม่กล้าออกความเห็น	ก. แบ่งกลุ่มซอยย่อย   ให้แต่ละกลุ่มย่อยมีสมาชิกที่มีอำนาจใกล้เคียงกัน ข. ชวนกลุ่มคุยกันเรื่องการที่สมาชิกกลุ่มมีอำนาจต่างกัน   ว่าจะมีวิธีแก้ไขอย่างไร ค. แบ่งสมาชิกกลุ่มออกเป็นสองวง    ให้กลุ่มอำนาจน้อยอยู่วงใน  กลุ่มอำนาจสูงอยู่วงนอก    ให้วงในอภิปรายกัน วงนอกฟัง    แล้วสลับให้กลุ่มอำนาจมากอยู่วงในและอภิปราย  กลุ่มอำนาจน้อยกลับเป็นฝ่ายฟัง    แล้วจึงอภิปรายร่วมกันในกลุ่มทั้งหมดว่า    คนที่มีอำนาจต่างกันมีมุมมองต่างกันอย่างไรบ้าง
๘ กระบวนการกลุ่มเกิดขึ้นระหว่างมีเหตุการณ์ที่ระทึกขวัญหรือดึงความสนใจของสมาชิกกลุ่ม	ก. เปลี่ยนกำหนดการ   และเปิดการอภิปรายด้วยการกล่าวถึงเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น   และให้เวลาอภิปรายกันว่า เหตุการณ์นั้นจะส่งผลกระทบต่องานที่กำลังทำอย่างไรบ้าง ข. ดำเนินการตามกำหนดการต่อไป    โดยบอกว่าจะจัดเวลาตอนพักรับประทานอาหารเที่ยงให้อภิปรายกันเรื่องเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ค. ให้ทำ evaluative thinking exercise ว่าเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจะก่อผลกระทบต่องานที่ได้รับมอบหมายอย่างไรบ้าง    แล้วเคลื่อนต่อไปยังงานตามกำหนดการอย่างเนียนๆ
๙ สมาชิกเบื่อกระบวนการที่ดำเนินการซ้ำๆ  คือแยกกลุ่มอภิปราย  แล้วนำผลการประชุมกลุ่มมารายงานในกลุ่มใหญ่    สมาชิกอยากทำกิจกรรมที่ตื่นเต้นบ้าง	ก. ให้ทำกิจกรรม role play สะท้อนแนวคิดต่างๆ กัน ที่มีผลต่อแต่ละประเด็น    โดยแต่ละกลุ่มย่อยเสนอผลการประชุมออกมาเป็นการแสดงบทบาทจำลอง (role play) ข. ให้ผู้เข้าร่วมประชุมจัดกลุ่มกันเอง  เลือกสถานที่ประชุมเอง  เลือกประเด็นพิจารณาเอง   และเลือกวิธีหรือรูปแบบของการนำเสนอเอง ค. แทนที่จะนั่งประชุม  ให้ยืนประชุม   และไม่ต้องเสนอผลต่อที่ประชุมใหญ่    แต่ส่งรายงานแก่กระบวนกร    แล้วกระบวนกรทำหน้าที่สังเคราะห์รายงานแก่ที่ประชุมใหญ่

E– Evaluable Facilitation

รับผลการสังเกต ตีความ และปรับตัว ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย  และนำมาใช้ประโยชน์

พึงตระหนักว่า การดำเนินการของกระบวนกรก็ตกอยู่ใต้การสังเกต ตีความ และปรับตัว ของสมาชิกกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย    โดยกระบวนกรพึงยึดมั่นในหลักการว่า การตัดสินใจต่อการประเมินเป็นหน้าที่ ความรับผิดชอบ และผลงาน ของทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย    กระบวนกรไม่ใช่เจ้าของ แต่เป็นผู้ทำหน้าที่เอื้อกระบวนการ และให้ feedback แก่ทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ให้ได้ร่วมกันทำงานอย่างมีข้อมูลหลักฐาน และมีการร่วมกันพิจารณาอย่างรอบคอบ    เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจ และเสนอข้อเสนอแนะต่อหน่วยงานหรือกลุ่มบุคคลที่สนับสนุนให้มีการประเมินนี้

ซึ่งหมายความว่า กระบวนกรก็ต้องรับฟัง feedback จากกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วย     

ข้อเรียนรู้ในการทำหน้าที่กระบวนกรของการประเมิน DE

• ๑. การเตรียมพร้อมที่จะปรับตัว ช่วยให้อัตราการปรับตัวสูงขึ้น    จงอย่ายึดมั่นกับแผนการประเมิน    จงยึดมั่นกับหลักการสังเกต ตีความ และปรับ
• ๒. การปรับตัวอย่างได้ผลมาจากการสังเกต และตีความ    หลักการคือ ต้องปรับตัวโดยมีข้อมูลหลักฐานสนับสนุน  
• ๓. คุณค่าของผลงานของกลุ่ม เป็นดัชนีบอกว่ากระบวนการ facilitation  และการปรับตัว ทำได้ดีเพียงไร   
• ๔. จงสังเกตแบบแผน (pattern) ที่ก่อตัวขึ้น    และทำความเข้าใจ และเรียนรู้จากแบบแผนนั้น ทั้งแบบแผนที่ให้ผลเชิงบวก  และแบบแผนที่ให้ผลเชิงลบ  
• ๕. กระบวนกรพึงมอบหมายชิ้นงานแก่กลุ่มย่อยอย่างชัดเจน    พึงเรียนรู้และปรับปรุงวิธีการมอบหมายงานอย่างชัดเจน โดยการใคร่ครวญสะท้อนคิดจากการปฏิบัติงานจริงของตน
• ๖. บอกข้อสังเกตที่กระบวนกรเห็น ให้กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรับทราบ    ช่วยให้ทุกคนอยู่ในสถานการณ์เดียวกัน    นี่คือ feedback ที่มีคุณค่า    หลังจากนั้นจึงประกาศข้อปรับตัวให้กลุ่มทราบ
• ๗.  กระบวนกรต้องพร้อมทำงานภายใต้สภาพของอารมณ์รุนแรง     แม้อารมณ์รุนแรงเป็นสิ่งไม่พึงประสงค์  แต่ก็เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้    และกระบวนกรต้องพร้อมเผชิญ รับรู้ และให้ความสนใจ    

สรุป

พลังของการสังเกต ตีความ และปรับ ช่วยให้การทำหน้าที่กระบวนกรก่อคุณค่ายิ่งใหญ่ต่อผลการประเมิน DE   วิธีทำให้มีการสังเกต ตีความ และปรับ ได้ลึกและเชื่อมโยงยิ่งขึ้น   เกิดการเรียนรู้ในมิติที่ลึกยิ่งขึ้น   ทำได้โดยประยุกต์หลักการ G.U.I.D.E.  

วิจารณ์ พานิช

๗  ต.ค. ๖๓