Strategic Risk ของมหาวิทยาลัย

ในการประชุมสภามหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ เมื่อวันที่ ๑๕ ธันวาคม ๒๕๖๑    มีการนำเสนอวาระเรื่อง แผนบริหารงานวิจัยและนวัตกรรม   เป็นที่มาของชื่อบันทึกนี้

ผมฟังการนำเสนอ และฟังข้อเสนอแนะจากกรรมการสภาแล้ว    เกิดความรู้สึกว่า มหาวิทยาลัยไทยทั้งหมดหรือเกือบทั้งหมดมี strategic risk  ตรงที่ใช้ mindset เชิงยุทธศาสตร์ หรือที่ผมเรียกว่า operating mindset   ผิด    คือยังหลงใช้ mindset เดิมๆ ที่ตกยุคแล้ว   

รวมทั้งเป็น risk ของการทำหน้าที่กำกับดูแลอย่างไม่ได้คุณภาพ ของสภามหาวิทยาลัย    ไม่ได้ทำหน้าที่ strategic function อย่างถูกต้องเหมาะสม   

Strategic function ของบอร์ด หมายความว่า    บอร์ดทำหน้าที่ช่วยฝ่ายบริหารในการกำหนด strategy เพื่อการบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีคุณภาพ   

ดร. สมเกียรติ ตั้งกิจวาณิชย์ เป็นกรรมการสภาผู้ทรงคุณวุฒิท่านแรกที่ให้ความเห็น หลังจากฝ่ายบริหาร ๓ ท่าน ช่วยกันนำเสนอแผนนี้    โดยชี้ให้เห็นจุดอ่อนของ methodology ของการคิดแผนยุทธศาตร์ ที่ (๑) ไม่ได้นำเสนอสภาพความเป็นจริงในปัจจุบันของ มอ.  (๒) ไม่ได้ไตร่ตรองอย่างจริงจังว่า ที่ผ่านมาทำไมจึงไม่สามารถบรรลุเป้านั้นได้   (๓) ไม่ได้ทำ situation analysis ของสภาพแวดล้อมสำคัญ เช่นเรื่อง disruption  (และผมขอเติมเรื่องการเกิดกระทรวงใหม่ - การทรวงอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม - ๑)  (๔) ไม่ได้อธิบาย Theory of Change ที่เชื่อว่าจะได้ผลจริง   (๕) ไม่ได้บอกว่า ต้องการให้สภามหาวิทยาลัยช่วยอะไร   

กรรมการสภาผู้ทรงคุณวุฒิท่านที่สองที่ให้ความเห็นคือ ดร. ประสาร ไตรรัตน์วรกุล  โดยแนะนำว่า ควรคิดแผนยุทธศาสตร์แบบที่คล้ายมีชีวิต   ใช้เครื่องมือช่วย เช่น PDCA; GROW (Goal, Reality, Option, Way forward)  G – R = Gap; SWOT

อดีตอธิการบดี รศ. ดร. บุญสม ศิริบำรุงสุข เสนอว่า Academic Growth สร้างโดยคณาจารย์ ๒,๕๐๐ คน    แผนยุทธศาสตร์จึงต้องเน้นการหนุนทีมอาจารย์เหล่านี้    โดยทำให้ความมั่นคงของการจ้างงานลดลง     ผมตีความว่า ท่านหมายถึง ให้ความมั่นคงขึ้นอยู่กับผลงาน        

กรรมการสภาให้ความเห็นอยู่ประมาณ ๒ ชั่วโมง    ผมสรุปสาระว่า การพัฒนามหาวิทยาลัยตามแนวคิดเดิม ก้าวหน้ามาถึงระดับหนึ่ง    บัดนี้ถึงทางตัน    หากจะก้าวต่อ (ในสถานการณ์ใหม่) ต้อง transform ตนเองทั้งองคาพยพ    ให้การ transform เกิดอย่างเป็นระบบ เกิด synergy กัน   

ผมไม่ได้ให้ความเห็นเลย เพราะอยากฟังคนอื่นมากกว่า     ผมดีใจที่กรรมการสภาที่เป็นผู้บริหารคณะจำนวนหนึ่งเห็นความจำเป็นของการเปลี่ยนยุค    ก้าวออกมาจากกระบวนทัศน์เดิมๆ   

ท่านนายกสภา ศ. นพ. จรัส สุวรรณเวลา สรุปว่า การคิดยุทธศาสตร์พัฒนามหาวิทยาลัยยังไม่เสร็จ  ยังต้องคิดกันอีกมาก    คงจะต้องตั้งคณะทำงานร่วม ระหว่างสภากับฝ่ายบริหาร และผมอยากเพิ่มฝ่ายอาจารย์เข้าไปด้วย 

แม้ผมจะไม่ได้พูดเลย    แต่ผมก็ใช้ Galaxy Note 8 จดสาระของการอภิปราย   และบันทึกความคิดของตนเองไว้ด้วย    ผมสรุปกับตนเองว่า มหาวิทยาลัยต้องเปลี่ยนกระบวนทัศน์ เปลี่ยน mode การทำหน้าที่สถาบันอุดมศึกษา     จากสถาบันอุดมศึกษาแห่งศตวรรษที่ ๒๐    สู่สถาบันอุดมศึกษาแห่งศตวรรษที่ ๒๑   ที่สังคมสุดแสนจะ VUCA  บวกกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว    การทำงานของมหาวิทยาลัยจึงต้องคำนึงถึงปัจจัยด้าน speed ด้วย   

ผมบันทึกยุทธศาสตร์ IEE ไว้   

I = Integration  หมายถึงการทำงานแบบบูรณการ อย่างน้อย ๓ แนว คือ (๑) บูรณาการภารกิจ  การเรียนการสอนหรือผลิตบัณฑิต  วิจัย  บริการวิชาการ  และรังสรรค์ความดีงาม เป็นภารกิจเดียวกันในทางปฏิบัติ  (๒) บูรณาการศาสตร์  ทำงานแบบ multidisciplinary, trans-disciplinary  (๓) บูรณาการงานวิจัยกับงานนวัตกรรม

E = Engagement   มหาวิทยาลัยต้องเปลี่ยนวิธีทำงาน จาก Diffusion Mode  มาเป็น Engagement Mode    ตั้งแต่ก่อตั้งมหาวิทยาลัยเมื่อราวๆ ๑ ศตวรรษมาแล้วจนถึงปัจจุบัน    สถาบันอุดมศึกษาทำงานใน diffusion mode   คือวงการวิชาการกับวงการชีวิตจริง ทำมาหากินจริง อยู่แยกกัน    วงการอุดมศึกษาสร้างคน สร้างความรู้ สร้างอุดมการณ์ จากปฏิสัมพันธ์ภายในวงการวิชาการ แล้วเผยแพร่ (diffuse) สู่สังคมวงกว้าง ให้เลือกเอาไปใช้ประโยชน์กันเอง     แนวทางนี้ในยุคปัจจุบันไม่ทันการณ์เสียแล้ว    ไม่ได้ผลที่ต้องการด้าน speed of change    บัดนี้ มีการเคลื่อนไหวทั่วโลก ที่จะขับเคลื่อนการทำงานของมหาวิทยาลัยสู่ Engagement Mode คือให้มหาวิทยาลัย หรือภาควิชาการ (Academic Sector) ทำงานร่วมกันกับภาคชีวิตจริง (Real Sector)     ผมได้เขียนบันทึกเรื่องนี้ไว้มาก (๒)       

E = Entrepreneur   มหาวิทยาลัยต้องเปลี่ยนความคิดจากมุ่งแบมือของบประมาณจากรัฐ    มาเป็นมุ่งทำงานเพื่อสร้างรายได้เพื่อการดำรงอยู่ และทำประโยชน์ให้แก่สังคม    ในยุคนี้ ภาควิชาการของสังคม ต้องพิสูจน์ตนเอง ว่ามีคุณค่า ผ่านการสร้างสรรค์ผลงานที่มีคุณประโยชน์สัมผัสได้    ไม่ใช่อ้างลอยๆ ว่าตนเป็นภาคสมองของสังคม 

มหาวิทยาลัยต้องประยุกต์ใช้หลัก IEE อย่างบูรณาการ    ผ่านการทำงานทุกประเภท   

โครงสร้างพื้นฐานทางกายภาพ  ด้านการบริหารงานบุคคล  การบริหารการเงินและพัสดุ   ด้านกฎระเบียบต่างๆ  ต้อง transform  ให้เป็นตัวหนุน IEE   ในขณะนี้ โครงสร้างพื้นฐานดังกล่าวเป็นตัวอุปสรรคขัดขวาง   

ผมเตรียมจะให้ความเห็นว่า ต้องมีแผนยุทธศาสตร์เตรียมใช้ประโยชน์จากการมีกระทรวงใหม่  กระทรวงอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม ซึ่งจะเกิดระบบทุนวิจัยขนาดใหญ่ที่มหาวิทยาลัยจัดการเองตามข้อตกลง   ที่เป็นการวิจัยแบบ Agenda-based, Area-based, Program-based   ไม่ใช่การวิจัยแบบ Project-based อย่างที่คุ้นเคย  

ในเรื่องยุทธศาสตร์การพัฒนานักวิจัยที่เสนอ เน้น training แนวทางการทำงานวิจัยแบบ diffusion mode   ซึ่งไม่น่าจะถูกต้อง    ที่ถูกต้องคือต้องเน้นหานักวิจัยที่ทำงานวิจัยแนว engagement mode และได้ผลงานตีพิมพ์ในวารสารวิชาการที่มี impact factor สูงด้วย มาเป็นวิทยากร แชร์ประสบการณ์และแนวทางทำวิจัยแนว Innovation-based Research ที่โจทย์วิจัยมาจาก engagement partner

ในการนำเสนอ มีการเอ่ยถึงการวิจัยเพื่อพัฒนา precision medicine โดยเทคโนโลยี Omics   ผมคิดว่าไม่พอ ไม่เร็วพอที่จะแข่งขันได้   ที่ถูกต้องต้องใช้เทคโนโลยี AI เข้าไปเสริมด้วย     

ศ. นพ. อาวุธ ศรีสุกรี บอกที่ประชุมว่า ท่านเป็นอธิการบดีเมื่อปี ๒๕๒๘   และค้องรักษาการอธิการบดีในปี ๒๕๖๐   พบว่าสถานการณ์เปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง    มีความซับซ้อนเพิ่มขึ้นมากมาย   โดยที่การพัฒนาเกิดไม่ได้เลย หากใช้กฎระเบียบหลักของมหาวิทยาลัยที่อิงราชการ หรือถูกบังคับให้ปฏิบัติตามราชการ    มช. ในช่วงที่ท่านรักษาการอธิการบดีต้องหลบไปใช้กฎระเบียบของมูลนิธิ หรือหน่วยงานนอกระบบใหญ่   จึงจะทำงานในเชิงสร้างสรรค์สิ่งใหม่ได้อย่างมีประสิทธิผล  

Strategic Risk ของมหาวิทยาลัยที่น่ากลัวที่สุด หรืออันตรายที่สุด คือ การหลงทำงานอยู่ภายใต้กระบวนทัศน์เดิมๆ ที่ตกยุค    โดยที่คนมหาวิทยาลัยหลงทำงานในกระบวนทัศน์เดิม ไม่ยอมเปลี่ยน

วิจารณ์ พานิช

๑๖ ธ.ค. ๖๑

[[email protected]]

Thank you for this very insightful and paradigmatic change. I think I detect that the board see that change is necessary but unsure of how to change (in a PDCA manner?). This gives hope but indefinite hope (no goal, no trip plan, no timetable).

I also somehow feel that the article should explain terminologies (like ‘omic technologies’, PDCA; for the benefits of ‘young’ thinkers who will one day come to assume roles like this). And to be less advertising (Galaxy Note 8; the fact that a note is made on a specific device is immaterial and can be seen as endorsing).

I like the point made quite clearly that ‘working by the book has no where to go, more innovative and corporately responsible thinking may prove better’ (Here I see a paradoxical conflict of interests: established with experienced board or new blood with ideas). Perhaps a good mix can serve the people well.