จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๒๙. กรณีตัวอย่าง การประยุกต์ KM ที่บริษัท Huawei


บันทึกชุด จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร นี้  ตีความจากหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook : A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization  โดย Nick Milton & Patrick Lambe    สาระในตอนที่ ๒๘ นี้ได้จากการตีความบทที่ 29 KM Implementation at Huawei เขียนโดย Tan Xinde, leader of the Huawei KM programme

เรารู้จักบริษัท หัวเหว่ย (Huawei TechnologiesCo, Ltd) กันดี     ว่าเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ข้ามชาติของจีนที่ขยายตัวและพัฒนาสินค้ารวดเร็วมาก    ในปี 2015 เป็นบริษัทผลิตสินค้าเทเลคอมที่ใหญ่ที่สุดในโลก    ลักษณะพิเศษคือกิจการขยายเร็วมาก และมีความเป็นพลวัตสูงมาก     กิจกรรม KM ของบริษัทจึงเน้นเป้าหมายหลัก ๓ ประการคือ  (๑) เพื่อรับมือกับการขยายจำนวนพนักงาน (๑๐,๐๐๐ คนต่อปี),  (๒) เพื่อให้เรียนรู้รวดเร็ว จากการขยายตลาด,  (๓) ความจำเป็นต้องถ่ายทอดความรู้จากสำนักงานใหญ่ที่เสินเจิ้น ไปยังแนวหน้าทั่วโลก   

 บริษัทหัวเหว่ยมีพนักงานประมาณ ๑๕๐,๐๐๐ คน    มีทีม KM กลางเพียง ๓ - ๔ คน    เห็นชัดว่าหัวเหว่ยเน้นให้พนักงานของหน่วยปฏิบัติงานเองทำงานด้าน KM

 

คุณค่าของ KM ที่ หัวเหว่ย  

“คุณค่าของ KM ไม่ได้อยู่ที่ความรู้ ไม่ได้อยู่ที่ไอที  แต่อยู่ที่การใช้ความรู้ของพนักงาน” นี่คือหลักการการให้คุณค่าต่อ KM ที่หัวเหว่ย    โดยที่พนักงานทุกคนต้องใช้ความรู้เพื่อการอยู่รอดของบริษัท    และทีม KM กลางทำหน้าที่ส่งเริม อำนวยความสะดวก ให้พนักงานในสำนักงานลูกทั่วโลก เข้าถึงและใช้ความรู้ในการทำงานเพื่อสร้างผลงาน    

หัวใจของ KM คือการยกระดับความสามารถในการเรียนรู้ และเปลี่ยนการเรียนรู้เป็นการปฏิบัติงาน ของพนักงาน    เนื่องจากบริษัทหัวเหว่ยรับพนักงานใหม่ ที่เพิ่งจบมหาวิทยาลัย เข้ามามาก    จึงต้องหาทางฝึกพนักงานใหม่ให้ทำงานได้ด้วยตนเองอย่างรวดเร็ว    โดยตามปกติแผนกวิจัยและพัฒนา ใช้เวลาฝึก/เรียนรู้ ๖ เดือน จึงจะทำงานได้ด้วยตนเอง    แต่วิธีการจัดการความรู้ช่วยให้ใช้เวลาลดลงเหลือ ๒ เดือน  

วิธีการก็ง่าย  คือให้เรียนรู้จากการปฏิบัติอย่างเข้มข้น และเป็นทีม     โดยจัดพนักงานใหม่เป็นทีม ทีมละ ๕ คน    ให้ทำแบบฝึกหัดเอาจุดอ่อนหรือข้อผิดพลาด (bug) ออกจากโมดูลของผลิตภัณฑ์หนึ่งที่เป็นรุ่นเก่า     ให้เวลาทำงาน ๒๐ วัน    เป็นการเรียนรู้ที่เข้มข้นยิ่ง โดยมีครูฝึกที่จะไม่ช่วยทำงาน  เพียงแต่ตอบคำถาม  หรือหากมีคำแนะนำบ้างก็เพียงเล็กน้อย    ที่จริง bug นั้นเขาจงใจใส่เข้าไป  รวมทั้งเปลี่ยน source code เสียด้วย    จะได้ไม่รู้คำตอบ    ทีมไหนทำไม่เสร็จภายใน ๒๐ วัน ก็ถือว่าไม่ผ่านการทดลองฝีมือ    แต่หากผ่าน พนักงานเหล่านี้จะไม่สร้างความผิดพลาดในฐานะ “มือใหม่” อีกต่อไป    รวมทั้งมีความเข้าใจระบบและมาตรฐานรหัสของ หัวเหว่ย

เป้าหมายของ KM ที่หัวเหว่ยคือ เร่งความเร็วของการที่พนักงานแปลงความรู้ไปเป็นการกระทำ    เพื่อสร้างพลังการแข่งขันให้แก่บริษัท

 

เริ่มต้นการเดินทาง KM

ก่อนปี ค.ศ. 2000 บริษัทหัวเหว่ยมี bulletin board ภายในบริษัท สำหรับให้พนักงานแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน    และมีการใช้ประโยชน์กันอย่างกว้างขวาง    แต่ต่อมาในปี 2003 – 2004 ฝ่ายบริหารให้ยกเลิกเพราะเกรงความลับจะรั่วไหล   

ก่อนปี 2008 แต่ละแผนกก็จัด knowledge portal ตามกลุ่มความรู้ของตน    สำหรับเป็นพื้นที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ และเก็บความรู้    โดยเริ่มที่แผนกวิจัยและพัฒนา  ทั้งๆ ที่บริษัทก็ยังมีนโยบายรักษาความลับอย่างเข้มงวด    เพราะงานวิจัยและพัฒนาต้องการความรู้อย่างยิ่ง     ต่อมาแผนกอื่นก็ทำตาม ได้แก่แผนกการตลาด และ GTS (Global Technical Service)     ลงท้ายบริษัทก็มี ๒ ระบบสำหรับและเปลี่ยนความรู้     คือระบบวิจัยและพัฒนา  และระบบนอกงานวิจัยและพัฒนา

ในปี 2010 บริษัทลูกด้านซอฟท์แวร์ รับงานรับเหมาด้านเทเลคอมจำนวนมาก    และต้องการวิธีให้ความรู้จากประสบการณ์ที่สำนักงานใหญ่ไหลไปใช้งานที่ไซท์งานแนวหน้า     จึงว่าจ้างบริษัท Ernst & Young มาวางระบบ KM ให้    จึงเกิดทีม KM ในระดับบริษัทใหญ่ ครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร ในปี 2011    โดยมีเป้าหมายกำหนดโดยฝ่ายบริหารระดับสูงว่า เพื่อโฟกัสสร้างคุณค่า/มูลค่า ของ KM     

ทีม KM เริ่มดำเนินการโครงการพิสูจน์หลักการ ว่า KM จะให้ผลดีจริงตามคาดหรือไม่     ผลการทดลอง การเรียนรู้จากโครงการ (project learning) ที่แผนกวิจัยและพัฒนา สร้างความตื่นเต้นมาก    เพราะพนักงานไม่เคยตระหนักมาก่อน ว่าความรู้จะสามารถนำมาจัดการได้เช่นนี้    

บริษัทที่ปรึกษา Ernst & Young เขียนรายงานเสนอต่อผู้บริหารหัวเหว่ย     นอกจากระบุผลโครงการทดลองที่หัวเหว่ยแล้ว     ยังระบุประสบการณ์ที่บริษัท บีพี (บริติช ปิโตรเลียม) ในปี 2001 ที่กิจกรรม KM สามารถลดค่าใช้จ่ายในการขุดเจาะน้ำมันจากหลุมละ ๖๐๐ ล้านดอลล่าร์ เหลือ ๕๔๐ ล้าน   

ผลคือทีมผู้บริหารตัดสินใจจัดตั้งทีมจัดการ KM อย่างเป็นทางการ และแต่งตั้งผู้เขียนบทความนี้ เป็นหัวหน้าทีม ทำหน้าที่สร้างทีม   ที่น่าสนใจคือ ทีมของเขาส่วนใหญ่อยู่ในหน่วยธุรกิจนั้นๆ  ที่เขาเรียกชื่อตำแหน่งว่า “นัก KM” หรือ “นักจัดการความรู้” (KMer – Knowledge Manager)    และในหนังสือเล่มนี้เรียกว่า ผู้นำ KM (KM champion)   

ในปี 2012 ได้ดำเนินการเรื่องใหญ่ ๒ เรื่อง คือ  (๑) หลอมรวมระบบไอทีสำหรับแลกเปลี่ยนความรู้ให้เป็นระบบเดียว ใช้ร่วมกันทั้งบริษัท   (๒) ทดลองประยุกต์ใช้วิธีการหรือเครื่องมือ KM    หรือดำเนินการกึ่งขั้นตอน “พิสูจน์หลักการ”  กึ่ง “โครงการนำร่อง” ตามที่กล่าวในบทก่อนๆ นั่นเอง

ขั้นตอนใหญ่ๆ นี้ไม่ได้ราบรื่น  มีคนไม่เห็นด้วย มีการต่อต้าน แต่ก็ผ่านมาได้    

การดำเนินการพิสูจน์หลักการหรือเครื่องมือ เริ่มในงานด้านวิจัยและพัฒนา    โดยทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ทีมหนึ่งดำเนินการโครงการนำร่องถึงสองโครงการในช่วง ๑ ปี    ผลของโครงการนำร่องโครงการแรก ชนะใจผู้บริหาร     ดังนั้นในโครงการนำร่องชิ้นที่สอง หัวหน้าหน่วยพัฒนาผลิตภัณฑ์หน่วยนั้น ก็ตัดสินใจทดลองดำเนินการ KM เต็มรูปแบบ  และแต่งตั้งพนักงานในหน้าที่สำคัญ ทำหน้าที่ “นักจัดการความรู้” เต็มตัว    

นักจัดการความรู้ท่านนี้ ดำเนินการให้พนักงานทั้งหน่วยโฟกัสที่ปัญหาสำคัญที่อาจเกิดขึ้น และช่องว่างความรู้ (knowledge gap) ในการทำงานพัฒนาผลิตภัณฑ์ version นั้น    แล้วเสาะหาทีมที่มีความรู้ที่ต้องการนั้น    เมื่อพบก็นำทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ไปขอความรู้จากทีมเชี่ยวชาญดังกล่าว     ทำให้ผลงานของทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ออกมาดีอย่างน่าประทับใจยิ่ง    

 มีโครงการหนึ่งของบริษัทหัวเหว่ยในต่างประเทศ ตามแผนจะต้องลงทุนหนึ่งพันล้านเหรียญสหรัฐ    โดยจะต้องมีการเดินทางของทีมวิศวกรจากจีน และจากบริษัทที่ปรึกษา รวม ๒๒ ครั้ง     ทีม KM ได้ช่วยให้ทีมของโครงการนี้ ได้เรียนรู้ความรู้สำคัญยิ่งยวดจากทีมของโครงการอื่นที่เคยทำงานส่วนนั้นๆ สำเร็จมาแล้ว    ช่วยให้การเดินทางลดเหลือเพียง ๘ ครั้ง     ลดค่าใช้จ่ายลงไปสองในสาม

ปี 2013 แผนกวิจัยและพัฒนา ดำเนินการ KM นำร่อง ในสิบกว่าทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ และประสบความสำเร็จ สร้างผลงานที่ดีมาก ๕ - ๖ ทีม    และได้เรียนรู้ว่า การประยุกต์ใช้ KM เต็มรูปแบบเป็นเรื่องยากสำหรับทีมปฏิบัติงานในธุรกิจ    และแนวทางที่ถูกต้องคือ สร้างคุณค่า/มูลค่า ให้แก่ธุรกิจ 

ปลายปี 2014 แผน KM ของบริษัทก็ใกล้บรรลุผลตามเป้าที่วางไว้    คือเริ่มจากการทดลองนำร่องในแผนกวิจัยและพัฒนา บัดนี้ มีการดำเนินการใน แผนกวิจัยและพัฒนา  แผนกขาย  แผนกส่งมอบสินค้า  และในการดำเนินการ (operations) ในสองสามประเทศ     โดยแต่ละแผนกมีนักจัดการความรู้ หรือผู้นำ KM ของตนเอง  รวมแล้วมีประมาณ ๓๐ คน    และหน่วย KM ก็ยังคงมีพนักงานเพียง ๓ - ๔ คน   

 

ขยายจากสำนักงานใหญ่สู่แนวหน้า  

ถึงตอนนี้ KM ของหัวเหว่ยได้แพร่ออกไปนอกสำนักงานใหญ่แล้ว    และยึดหลักของ KM ว่า “สามหนึ่ง” (three ones) คือใช้เวลาเพียง ๑ นาทีในการหาความรู้ของการทำงานพื้นฐาน    ใช้เวลาเพียง ๑ วันได้รับความรู้ที่ถามเข้าไปใน CoP forum    และภายในเวลา ๑ เดือนหลังจบโครงการมีการบันทึกความรู้จากประสบการณ์    

หลักการ KM ของหัวเหว่ยคือ เมื่อโครงการจบ ต้องใช้กระบวนการ KM บันทึกความรู้ที่ได้เรียนรู้จากงาน    และเมื่อมีโครงการใหม่เริ่มต้น ต้องใช้กระบวนการ KM ตรวจสอบหาความท้าทายและความยากลำบาก  หาช่องว่างความรู้  และหาแหล่งความรู้มาใช้บรรลุผลงาน

 

จัดการความรู้แจ้งชัดและความรู้ฝังลึ  

บริษัทที่ปรึกษา KM ให้ข้อมูลว่า ใน ๑๐๐ ส่วนของความรู้แจ้งชัด (explicit knowledge) ที่บันทึกได้    มีการนำไปใช้เพียง ๕ ส่วน    ตีความต่อได้ว่า หากทำเฉพาะการจัดการความรู้แจ้งชัด จะมีส่วนที่สูญเปล่า ไม่ได้ใช้ประโยชน์ ถึงร้อยละ ๙๕ 

การจัดการความรู้แจ้งชัดทำโดยการรวบรวมความรู้ (collect)    ส่วนการจัดการความรู้ฝังลึก (tacit knowledge) ทำโดยการเชื่อมโยงคน (connect)    จึงต้องดำเนินการทั้งสองส่วนอย่างสมดุล

การจัดการความรู้ฝังลึกที่ง่ายและส่งผลกระทบมากที่สุดทำโดยหลักการ เรียนก่อน (learn before),  เรียนระหว่าง (learn during), และเรียนภายหลัง (learn after) การทำงาน    โดยใช้ BAR, AAR, และ Retrospect ตามลำดับ

 

สภาพปัจจุบันของ KM ที่หัวเหว่ย

เวลานี้ ทุกโครงการของหัวเหว่ย มีแผน KM แบบมุ่งเป้า     

KM ของหัวเหว่ยไม่เน้น IT platform มากนัก    โดยเน้นโฟกัสประเด็นสำคัญคือ

  • เน้นช่วยการแก้ปัญหางาน    มีตัวอย่างพนักงานที่เผชิญปัญหาหน้างานของตนมา ๒ เดือน    เมื่อโยนคำถามเข้าไปใน CoP ภายในเวลา ๕ ชั่วโมง ก็ได้รับคำตอบที่ช่วยแก้ปัญหาได้หมดสิ้น    เวลานี้ CoP sharing platform มี16 ล้าน pageview ต่อเดือน   โดยร้อยละ ๘๘ ของการเข้าไปอ่านความรู้เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของการทำงานเป็นทีม    โดยที่ผู้ใช้แต่ละคนเป็นสมาชิกของทีมงานสองสามทีมในเวลาเดียวกัน    แล้วทีม KM ก็จะหาทางส่งเสริมให้ทีมเหล่านี้รวมตัวกันเป็น CoP   และมีเงื่อนไขว่า มากกว่าร้อยละ ๗๐ ของความรู้ในแต่ละ CoP ต้องสนองการปฏิบัติงานในระดับพื้นๆ    ในขณะที่เขียนบทความนี้ หัวเหว่ยมี ๓,๕๐๐ ทีมปฏิบัติงาน    มีทีมเดียวที่เข้าเกณฑ์การยกระดับเป็น CoP   คือทีมผู้นำ KM (KM champion) / นักจัดการความรู้ (KMer)    ใน sharing platform ของทีมนี้คนที่โยนคำถามเข้าไป จะได้รับคำตอบภายใน ๑ ชั่วโมง    
  • โฟกัสที่คน    โดยพนักงานที่มีบทบาทเด่นใน KM จะได้รับการยกย่อง เช่นได้เหรียญ  ได้รับการสัมภาษณ์  เพื่อออกข่าว   ได้รับยกย่องด้วยตำแหน่งเชิงเกียรติยศ    แต่ละปีผู้ใช้ KM platform ของบริษัทจากทั่วทุกมุมโลกจะได้รับเชิญมาร่วมให้ความเห็นต่อการปรับปรุง platform ให้ตอบสนองความต้องการของผู้ใช้ยิ่งขึ้น     
  • โฟกัสที่การสร้างเนื้อความรู้    เน้นที่ความรู้ที่คู่ควรต่อการอ่าน หรือความรู้ที่มีคุณภาพสูง     มีการส่งเสริมให้มีการสร้าง  อ่าน  ใช้ และยกระดับความรู้ที่มีคุณภาพสูงนี้     ในจดหมายข่าว KM รายเดือนของบริษัท    มีการนำเสนอสาระความรู้ที่มีคุณภาพสูงและเป็นที่นิยมสูง เอามาพิมพ์เผยแพร่ซ้ำ    และให้ผู้บริหารระดับสูงได้รับรู้    รวมทั้งมีการรวบรวมความรู้ประเด็นสำคัญนำมายิงตรงไปยังบุคคลที่เป็นเป้าหมาย  

ก่อนเขียบบทความนี้ ๑ ปี ทีม KM ได้สนับสนุนให้ hardware expert สองสามคน ร่วมกันจัดตั้ง technical CoP    ที่ภายในเวลาเพียงครึ่งปี ได้ช่วยตอบคำถามและแก้ปัญหางานถึง ๕๐๐ ชิ้น    โดยช่วงเวลาตอบคำถาม ๑ ชั่วโมงหรือสั้นกว่า     CoP นี้ไม่ได้ดำเนินการโดยผู้นำ KM แต่ดำเนินการโดย technical expert ด้าน hardware ดังกล่าวแล้ว 

 

เป้าหมายหลักของ ที่หัวเหว่ยคือ การนำความรู้ไปสร้างผลงาน    

 

สรุป

เรื่องราวในบทนี้เป็นเรื่องของบริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่    ที่เน้นการใช้ KM สร้างคุณค่า/มูลค่า     โดยได้แนวความคิดจากภายนอก    เอามาทดลองดำเนินการให้เกิดผลได้จริงภายในบริษัท ผ่านโครงการนำร่องในแผนกวิจัยและพัฒนา     ความสำเร็จของ KM ในบริษัทหัวเหว่ย ดำเนินการโดยทีม KM เพียง ๓ - ๔ คน    ทำงานร่วมมือกันเป็นเครือข่ายกับ “นักจัดการความรู้” (KMer)  ๓๐ คน กระจายอยู่ทั่วองค์กร   



วิจารณ์ พานิช

๒๓ ม.ค. ๖๐

 


 

 

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน KMI Thailand

คำสำคัญ (Tags)#km#จัดการความรู้#km วันละคำ#กรณีตัวอย่าง#Milton#จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร#Huawei#KM Case Study#601213

หมายเลขบันทึก: 643254, เขียน: 12 Dec 2017 @ 22:39 (), สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง, ดอกไม้: 2, อ่าน: คลิก


ความเห็น (0)