จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๒๑. สร้างเครือข่ายผู้นำ

บันทึกชุด จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร นี้  ตีความจากหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook : A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization  โดย Nick Milton & Patrick Lambe    สาระในตอนที่ ๒๑ นี้ได้จากการตีความบทที่ 21 Building the KM champion network

 บทนี้ว่าด้วยปัจจัยสำคัญที่สุดปัจจัยหนึ่งในการสร้างความยั่งยืนถาวรของระบบการจัดการความรู้     และทำให้การจัดการความรู้ฝังแนบแน่นอยู่กับการดำเนินการธุรกิจหรือกิจกรรมหลัก ขององค์กร 

 

---

ผู้นำ KM คืออะไร

คำว่า “ผู้นำ KM” (KM champion) ในหนังสือเล่มนี้ เป็นวิสามานยนาม มีความหมายจำเพาะ   ดังจะสาธยายต่อไป

ผู้นำ KM (KM champion) มีหลายระดับ    ในตอนต้นของหนังสือ และในการดำเนินการ KM ระยะแรกๆ  เน้นที่พนักงานระดับอาวุโส ที่ทำหน้าที่ส่งเสริม KM ในระดับยุทธศาสตร์    แต่ถึงตอนนี้ต้องเน้นผู้นำ KM ที่เป็นพนักงานทั่วไปในองค์กร    โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่พนักงานผู้ปฏิบัติงานด้วยความรู้ (knowledge worker)    ซึ่งจะเป็นจุดเน้นเรื่องผู้นำ KM ในบทนี้

ผู้นำ KM แสดงบทบาทสำคัญ ด้านการจัดการการเปลี่ยนแปลง ในการจัดการความรู้     หรือกล่าวว่าทำหน้าที่สำคัญในการสร้างความนิยมหรือความเชื่อถือให้แก่ KM    ดังนั้น ผู้นำ KM จึงต้องเข้าใจ KM ในมิติที่ลึก และมีศรัทธาต่อ KM จริงๆ    และรับรู้เรื่องราวความสำเร็จหรือคุณค่าของ KM ในช่วงการดำเนินการระยะต่างๆ สำหรับนำมาสื่อสารต่อ เพื่อชี้ให้สมาชิกในองค์กร เห็นคุณค่าของ KM อย่างต่อเนื่อง           

ผู้นำ KM เป็นคนที่ทำงานเต็มเวลาในหน้าที่ของตน     มีภารกิจของตนตามข้อกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบ (job description) ที่ได้รับมอบหมายที่ไม่เกี่ยวกับ KM โดยตรง    ที่มาทำหน้าที่โฆษณาคุณค่าของ KM ก็ด้วยความสมัครใจที่จะทำหน้าที่ที่ไม่ได้รับค่าตอบแทนนี้    ดังนั้น ทีม KM จึงต้องร้องขอความร่วมมือจากท่านเหล่านี้อย่างระมัดระวัง     ไม่ทำให้งานประจำของท่านย่อหย่อนลงไป 

คนที่ทำหน้าที่เกี่ยวข้องกับ KM แต่อยู่นอกทีม KM    คือ ผู้จัดการความรู้ (knowledge manager),   ผู้นำ CoP,  และ “คุณอำนวย” ของ CoP    ท่านเหล่านี้ทำงานอยู่ในสายงานธุรกิจ แต่มีส่วนหนึ่งของข้อกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบ (job description ให้ทำงานจัดการความรู้ในส่วนงานของตน 

สรุปว่า บทบาทหน้าที่ต่อ KM มี ๓ กลุ่ม    สองกลุ่มแรกเป็นพนักงานที่ได้ค่าตอบแทนจากการทำงาน KM    คือกลุ่มแรกเป็นพนักงานของหน่วยงาน KM    กลุ่มที่สอง เป็นพนักงานของสายงานธุรกิจหรือสายงานสนับสนุน ที่มีหน้าที่ส่วนหนึ่งเกี่ยวข้องกับ KM ในหน่วยงานของตน    และกลุ่มที่สามไม่ได้ค่าตอบแทนจากการทำงาน KM คือกลุ่มผู้นำ KM ที่กล่าวถึงในบทนี้     

 

---

ผู้นำ KM ทำอะไร

ผู้นำ ทำบทบาท ๓ อย่างคือ

• สื่อสารคุณค่า (advocate)   ทำหน้าที่กระจายข้อมูลเรื่องราว KM
• สนับสนุน (support)   ทำหน้าที่ผู้แทนของแผนกในกิจกรรม KM     ทำหน้าที่โค้ชชิ่ง และให้คำแนะนำ ในการดำเนินการ KM
• ตัวแทนความรู้ (knowledge brokerage)  แนะนำพนักงานในหน่วยงานของตน ให้รู้จักแหล่งข้อมูลความรู้ภายนอก

รายละเอียดของกิจกรรมในแต่ละบทบาทมีดังต่อไปนี้

สื่อสารคุณค่า

• สื่อสารเรื่องราวจากทีม KM ไปยังหน่วยงานของตน
• ช่วยทีม KM สร้างความมั่นใจให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• ส่งเสริมพฤติกรรมแลกเปลี่ยนความรู้ และการเรียนรู้
• เข้าร่วมการประชุมสร้างความตระหนักรู้ KM   ในฐานะผู้นำหรือผู้เอื้ออำนวย
• เป็นผู้ไขความกระจ่าง เรื่องกิจกรรม KM
• รวบรวมข้อมูลป้อนกลับจากเพื่อนร่วมงาน ส่งให้ทีม KM กลาง
• รวบรวมเรื่องราวของผลกระทบจาก KM  ในแผนกของตน

สนับสนุน

• ทำหน้าที่ผู้ประสานงานระหว่างผู้จัดการแผนก และเพื่อนร่วมงานในแผนก กับทีม KM กลาง
• แสดงบทบาทในโครงการ KM ในแผนกของตน
• ให้โค้ชชิ่งแก่เพื่อนร่วมงาน ในหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับ KM
• แสดงบทบาท “คุณอำนวย” ในกิจกรรม KM  เช่น AAR และ peer assist
• ให้คำแนะนำป้อนกลับเรื่อง ประโยชน์และผลกระทบ ของการริเริ่ม KM ในระดับหน่วยงาน
• ให้ไอเดีย และข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการริเริ่มใหม่ๆ  หรือการปรับปรุง  กระบวนการและเครื่องมือ KM
• แนะนำโครงการพิสูจน์หลักการ หรือโครงการนำร่อง
• เป็นพี่เลี้ยงและสนับสนุนผู้นำ KM คนใหม่  
• เป็นผู้แทนของแผนกในกิจกรรมริเริ่ม KM   ในด้าน วางแผน ทบทวน และวิเคราะห์ความต้องการ

ตัวแทนความรู้

•  เชื่อมโยงเครือข่ายกับผู้นำ KM คนอื่นๆ
  
• กำหนดความต้องการความรู้สำคัญในแผนกของตน และแสวงหาแหล่งข้อมูลความรู้นั้นๆ
• ตอบสนองความต้องการของเพื่อนร่วมงานในแผนก หรือต่างแผนก อย่างทันท่วงที
• ช่วยแนะนำแหล่งความรู้ตามที่เพื่อนร่วมงานต้องการ

---

สรรหาผู้นำ KM อย่างไร

ควรหาทางให้ผู้นำ KM ปรากฎตัวขึ้นเอง ตามความสามารถและความชอบของเจ้าตัว    ดีกว่าการกำหนดตัว     ที่สำคัญ ต้องเป็นผู้ที่ได้รับความเชื่อถือไว้วางใจทั้งจากเพื่อนร่วมงาน และจากผู้บริหาร    ผู้นำ ควรมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้

• เป็นที่ยอมรับในกลุ่มงาน    มีความรู้เรื่องงานอย่างดี    เป็นที่ยอมรับนับถือของเพื่อนร่วมงาน
• เป็นคนมีน้ำใจช่วยเหลือ เข้าถึงง่าย
• มีความสามารถในการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานระดับเดียวกัน  ผู้บังคับบัญชา  และผู้ใต้บังคับบัญชา 

ส่วนมากผู้นำ KM มักได้รับการเสนอชื่อโดยหัวหน้าแผนก     เนื่องจากหัวหน้าแผนกจะต้องมีส่วนในการ กำหนดบทบาทของผู้นำ KM ในการดำเนินการ KM ในแผนก   เห็นชอบการปฏิบัติงาน KM    และแสดงความชื่นชมต่อผลงาน KM ของผู้นำ KM  

ก่อนที่หัวหน้าแผนกจะเสนอชื่อ ควรได้รับการสรุปจากหัวหน้าทีม KM ว่าผู้นำ KM ทำบทบาทอะไรบ้าง    และควรเป็นคนที่มีลักษณะอย่างไร   รวมทั้งหัวหน้าแผนกควรสนับสนุนผู้นำ KM อย่างไรบ้าง

ผู้นำ KM จะทำหน้าที่ได้ดี    เมื่อบทบาทด้าน KM  

• บูรณาการเข้ากับหน้าที่หลักอย่างเป็นทางการ และเป็นที่รับรู้กันทั่วไป
• เป็นที่ยอมรับว่าเป็นภารกิจที่มีลำดับความสำคัญสูง ของหน่วยงาน
• ฝังอยู่ในกระบวนการทำงานขององค์กร  เช่น อยู่ในข้อกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบ (job description)   การจัดการผลงาน (performance management)   การทบทวนตำแหน่งงาน (job review)   และกลไกให้คุณให้โทษ (reward and recognition)

พึงระวังอย่าตั้งมือใหม่ถอดด้าม มาทำงานนี้ เพราะยังไม่รู้จักผู้คน    ทำหน้าที่เชื่อมโยงได้ยาก   และยังไม่เป็นที่ยอมรับนับถือ    และในขณะเดียวกันก็อย่าตั้งมือฉกาจที่โดนทุกเรื่อง  จนงานล้นมือเกิน   

 

ดำรงขวัญกำลังใจของผู้นำ KM

เนื่องจากบทบาทของผู้นำ KM กว้างและไร้ขอบเขต     ผู้เข้ามาทำหน้าที่นี้จึงมักมีความห่วงกังวล    ต่อไปนี้เป็นข้อกังวลใจที่พบบ่อย

• บทบาทนี้มีความสำคัญต่อองค์กรในภาพรวมอย่างไร
• หัวหน้าจะสนับสนุนตนไหม
• ทีม KM กลางจะสนับสนุนตนไหม
• ต้องการให้ฉันทำอะไรบ้าง  ขอให้บอกอย่างชัดเจน
• ฉันจะได้รับการฝึกให้มีความรู้และทักษะให้ทำหน้าที่นี้ได้อย่างดีหรือไม่
• ฉันจะได้รับการหนุน (empower) แค่ไหนในการเข้าไปปรับ (influence) กระบวนการ  บทบาท และพฤติกรรมในแผนก
• จะต้องทำหน้าที่นี้ไปนานเท่าไร
• มีทางเลือกไหม   จะขอลาออกได้ไหม
• งานนี้อยู่นอกเหนือความรับผิดชอบในงานปกติใช่ไหม   ฉันจะจัดการงานทั้งสองด้านอย่างไร
• การรับหน้าที่ใหม่นี้ ฉันจะได้รับการยอมรับและรางวัลไหม

คำถามเหล่านี้สะท้อนว่าต้องการความชัดเจน และรายละเอียด    จึงควรมีเอกสารระบุบทบาท และคำตอบต่อคำถามเหล่านี้ไว้อย่างชัดเจน    รวมทั้งหนังสือแต่งตั้งจากผู้บริหารระดับสูงที่เป็นผู้อุปถัมภ์ KM

ผู้เขียนหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook นำผลการประชุมระดมความคิดในหมู่ผู้นำ KM   มาเสนอว่า หลักการสร้างเครือข่ายของผู้นำ KM ที่ทรงพลังมีดังต่อไปนี้

• ลดความไม่แน่นอนโดยระบุเงื่อนไขต่างๆ อย่างชัดเจน   เช่น  เกณฑ์ของการแต่งตั้ง  ระยะเวลาการทำหน้าที่   ใช้เวลากี่ชั่วโมงต่อสัปดาห์   หน้าที่   KPI   ระบบความดีความชอบ   การสนับสนุนที่มีให้
• ให้การสนับสนุนทันที  สม่ำเสมอ  และชัดเจน   เช่น  มีการประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอในหมู่ผู้นำ KM และระหว่างผู้นำ KM กับทีม KM กลาง    จัดการฝึกอบรมอย่างสม่ำเสมอ     
• ให้มีความรู้สึกเป็นเจ้าของ    เช่น ให้ช่วยกันคิดบทบาทของผู้นำ KM    ให้โอกาสเจรจาความสมดุลระหว่างงานประจำกับงาน KM    ให้ได้อภิปรายความเห็นด้านบทบาทกับผู้นำ KM ท่านอื่น และ กับทีม KM กลาง
• ให้รู้สึกว่าเป็นบุคคลสำคัญ  ทำหน้าที่สำคัญ    เช่น มีการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการ  มีการประชุมเริ่มต้นและฝึกอบรม   มีการสื่อสารความสำคัญของผู้นำ KM ต่อหัวหน้างานและต่อผู้บริหารระดับสูงอย่างสม่ำเสมอ    รวบรวมผลสำเร็จของผู้นำ KM แต่ละคนออกเผยแพร่   
• ให้การยอมรับผลงาน   ที่ดีที่สุดคือ ให้ผลงานเข้าไปอยู่ในระบบให้คุณให้โทษตามปกติ    และคอยให้ข้อมูลป้อนกลับแก่หัวหน้าหน่วยงานอย่างสม่ำเสมอ ว่าผลงานของผู้นำ KM แต่ละท่านเป็นอย่างไร    สำหรับผู้นำ KM ที่มีผลงานเลิศ ควรเสนอโบนัสให้    โดยระบุผลงานเลิศนั้นให้ชัดเจน    ในกรณีที่งานผู้นำ KM ไม่เข้าไปอยู่ในระบบงานปกติ  ให้หาทางให้การยอมรับผลงานผ่าน กิจกรรม KM กลาง

  

ข้อแนะนำ     ยกร่างข้อกำหนด (term of reference) ของผู้นำ KM    โดยคำนึงถึงช่วงการดำเนินการ KM ในขณะนั้น    และโครงการนำร่องที่จะตามมา    โดยคำนึงถึงคำถามต่อไปนี้

• ทำไมต้องมีบทบาทนี้
• ทำไมเราจึงเสนอชื่อท่าน
• การแต่งตั้งนี้นานเท่าไร
• หน้าที่ในช่วง ๓ - ๖ เดือนข้างหน้าคืออะไรบ้าง
• ต้องการเวลาทำหน้าที่นี้สัปดาห์ละกี่ชั่วโมง
• ต้องเข้าประชุมบ่อยแค่ไหน
• ทีม KM จะสนับสนุนอะไรบ้าง
• KPI เป็นอย่างไร
• ใครทำหน้าที่ประเมินผลงานด้านนี้
• จะส่งต่องานให้ผู้นำ KM คนต่อไปอย่างไร

 

---

การสนับสนุนต่อผู้นำ KM

ทีม KM สามารถสนับสนุนผู้นำได้โดยวิธีการต่อไปนี้

การฝึกอบรม

ฝึกทักษะ KM  และทักษะทั่วไป เช่น ทักษะ “คุณอำนวย” (facilitation)    และทักษะสำคัญคือทักษะการจัดการการเปลี่ยนแปลง  และทักษะแรงจูงใจ (influencing skills)

จัดทรัพยากรเพื่อการทำงาน

หน้าที่หลักของผู้นำ KM คือการสื่อสารและการชักจูง (advocacy)    ดังนั้นผู้นำ KM ต้องเข้าถึงทรัพยากรเพื่อการสื่อสารของทีม KM    ตามในบทที่ ๑๙   เช่นชุด PowerPoint, วีดิทัศน์, โปสเตอร์    และจะยิ่งดี หากทำชุดเครื่องมือสื่อสารให้แก่ผู้นำ KM โดยเฉพาะ

สร้าง CoP ด้าน KM

ควรสร้าง CoP ด้าน KM ในระยะเริ่มต้น    เพื่อใช้เป็นเครื่องมือเชื่อมโยงระหว่างผู้นำ KM  และเชื่อมผู้นำ KM กับผู้มีความรู้และประสบการณ์ KM    หลังจากจบช่วงริเริ่มดำเนินการ KM (KM Implementation Phase)    การจัดการความรู้ก็จะเป็นกิจกรรมปกติขององค์กร     ซึ่งหมายความว่า จะต้องมี CoP  ด้านการจัดการความรู้    เพื่อให้พนักงานที่ทำงานความรู้ได้สนับสนุนกิจกรรม KM ต่อกันและกัน 

กรณีศึกษา

ผู้เขียนหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook ท่านหนึ่งปเล่าระสบการณ์ ทำหน้าที่ดำเนินการ (moderator) ของ CoP ของ KM    ที่มีผู้นำ KM ๑๘๐ คน แลกเปลี่ยนเรียนรู้กันด้วน e-mail discussion forum    แล้วเก็บความรู้ในเว็บไซต์   เน้นเรื่องเกี่ยวกับ KM    และบทบาทหน้าที่ของผู้นำ KM     พบว่ามีผู้ตั้งคำถามที่มีประโยชน์    และมีคนเข้าไปตอบทันที    

ทำให้บทบาทผู้นำ KM เป็นที่ยอมรับในองค์กร

ทำงานร่วมกับหัวหน้างานของผู้นำ KM แต่ละคน     ในการทำให้ภารกิจของผู้นำ KM ได้รับการนับเข้าเป็นภาระงาน    เป็นส่วนที่มีการประเมินผลงาน และให้รางวัล    และทำงานร่วมกับฝ่ายบุคคล ในการทำให้ผลงานด้านเป็นผู้นำ KM มีน้ำหนักต่อการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง  และแนะนำ KPI ต่อผลงาน    รวบรวมและเผยแพร่ผลงานที่ดีของผู้นำ KM ให้เห็นว่ามีผลดีต่อธุรกิจ      

จัดมหกรรม KM (KM event)

อาจจัดเป็นรายเดือน  รายไตรมาส  หรือรายปี ตามความเหมาะสม    เพื่อให้เกิดความคึกคักในการทำหน้าที่ผู้นำ KM    เป็นที่พบปะแลกเปลี่ยนประสบการณ์และข้อคิดเห็นกัน    รวมทั้งเป็นที่ฝึกทักษะที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรม KM    สร้างความมั่นใจในการแสดงบทบาทผู้นำ KM    โดยทีม KM ทำหน้าที่จัดการประชุม และจดบันทึกเรื่องราวดีๆ เก็บไว้ และนำออกเผยแพร่    นี่คือส่วนหนึ่งของ CoP ผู้นำ KM  ที่จะอยู่ยงคงกระพันไปคู่กับ KM ขององค์กร    ในขณะที่ทีม KM หมดภารกิจไปแล้ว     

กรณีศึกษา

เล่าเรื่องราวของการประชุมพบปะผู้นำ KM ของ BP Europe ที่กรุงบรัสเซล    ที่มีคนใหม่เข้าร่วมประชุมและตั้งคำถามต่อคุณค่าของ KM   และประโยชน์ของการทำหน้าที่ผู้นำ KM    ซึ่งผู้นำ KM ที่ทำหน้าที่มาระยะหนึ่งแล้วช่วยกันตอบ โดยการยกเรื่องราวความสำเร็จหลากหลายกรณีมาเล่า      

 

สรุป

ผู้นำ KM (KM champion) ทำหน้าที่สื่อสารคุณค่า ส่งเสริม และสนับสนุน KM    โดยทำงานนี้แบบบางเวลา    ในช่วงเริ่มต้นผู้นำ KM ต้องการการสนับสนุนมากจากทีม KM    แต่ในระยะหลังๆ ทีมผู้นำ KM จะเป็นกลไกของความยั่งยืนและต่อเนื่องของระบบการจัดการความรู้    โดยจะรวมตัวกันเป็นเครือข่ายหรือเป็น CoP ผู้นำ KM

วิจารณ์ พานิช

๑ ม.ค. ๖๐