บันทึกชุด จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร นี้ ตีความจากหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook : A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization โดย Nick Milton & Patrick Lambe สาระในตอนที่ ๑๙ นี้ได้จากการตีความบทที่ 19 Culture, communications and change
ความสำเร็จของการจัดการความรู้ต้องอาศัยพฤติกรรมที่ถูกต้องของสมาชิกองค์กร พฤติกรรมนั้นหากทำจนติดเป็นนิสัยหรือเป็นข้อปฏิบัติทั่วไปในองค์กร เรียกว่าวัฒนธรรมองค์กร การจัดการความรู้กับวัฒนธรรมเป็นทั้งเหตุ และเป็นทั้งผลซึ่งกันและกัน กล่าวคือ ความสำเร็จของการจัดการความรู้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมด้านบวก และการดำเนินการจัดการความรู้เองจะต้องหาทางลดหรือกำจัดวัฒนธรรมด้านลบออกไป และสร้างวัฒนธรรมด้านบวกขึ้นแทน แต่วัฒนธรรมเป็นสิ่งที่ทั้งชัดเจนและไม่ชัดเจนหรือซ่อนเร้น จึงต้องมีวิธีการจัดการอย่างแยบยล อย่างที่กล่าวในบทที่ ๑๙ นี้
การจัดการความรู้ในฐานะนายหน้าของการเปลี่ยนวัฒนธรรม
การจัดการความรู้ต้องการวัฒนธรรมบวกเป็นแรงหนุน แต่แม้ไม่มีวัฒนธรรมบวกที่ต้องการบางตัว ก็ไม่ควรรอให้เกิดวัฒนธรรมนั้นเสียก่อน จึงดำเนินการ KM สิ่งที่ควรทำคือทำความรู้จักสภาพของวัฒนธรรมที่สำคัญต่อการจัดการความรู้ ขององค์กรในขณะนั้น แล้วดำเนินการประยุกต์ใช้ KM ให้เหมาะสมตามสถานการณ์ และสร้างการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมส่วนที่เป็นลบ ให้เป็นบวกมากขึ้น ไปพร้อมกันกับสร้างผลงานหลักขององค์กร เท่ากับใช้ KM สร้างสรรค์ทั้งผลประกอบการ และสร้างวัฒนธรรมที่ดี
KM เป็นเครื่องมือที่ทรงพลังยิ่ง ในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม
วิธีใช้ KM เป็นโปรแกรมเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ดำเนินการอย่างมีขั้นตอนดังต่อไปนี้
ทำแผนที่วัฒนธรรมในปัจจุบัน
การทำแผนที่วัฒนธรรมมีประโยชน์ต่อการหาทางลดพฤติกรรมและเจตคติด้านที่เป็นอุปสรรค และเพิ่มด้านที่เอื้อ ต่อการดำเนินการประยุกต์ KM วิธีทำแผนที่วัฒนธรรมมี ๒ วิธีที่แตกต่างกันมาก คือวิธีสำรวจมิติทางวัฒนธรรม (cultural dimension) กับวิธีสำรวจหาบุคลิกตัวแบบทางวัฒนธรรม (cultural archetype) แต่หากใช้ทั้งสองแนวทางคู่ขนานกัน น่าจะมีพลังเสริมกันได้มาก
วิธีสำรวจมิติทางวัฒนธรรม (Cultural dimensions approach)
เขาเสนอ ๑๐ มิติสำคัญที่เกี่ยวข้องกับความรู้ เวลาสำรวจใช้วิธีให้คะแนนจาก ๕ (บวก) ลดหลั่นไปถึง ๑ (ลบ) ดังต่อไปนี้
การสำรวจทำเป็นรายแผนกหรือหน่วยงาน เพื่อหาหน่วยงานที่มีอุปสรรคน้อยที่สุด และ/หรือมีความกระตือรือร้นต่อ KM สูงที่สุด ชวนมาทำโครงการนำร่อง
กรณีศึกษา
อุปสรรคทางวัฒนธรรมที่พบบ่อยอย่างหนึ่งคือ วัฒนธรรม “ไม่ใช่ความคิดของกู” (not invented here syndrome) ผู้เขียนหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook ตีความว่า มาจากการตั้งตัวเป็น “ผู้รู้” จึงไม่เชื่อความรู้ของผู้อื่น (แต่ผมตีความต่าง ผมคิดว่า ในบริบทไทยพฤติกรรมดังกล่าวสะท้อนความคิด “ตัวกู ของกู” หรือความเห็นแก่ตัว ไม่เห็นแก่ส่วนรวม)
การตีความในกรณีศึกษานี้ นำไปสู่แนวทาง “ใช้ความรู้หลายแหล่ง” (no single source solution) คือตั้งกติกาว่า ไม่ยอมรับวิธีการที่ใช้ความรู้จากแหล่งเดียว ต้องมีการสำรวจและรวบรวมความรู้จากหลายแหล่ง เอามาใช้ทำงาน
วิธีสำรวจหาบุคลิกตัวแบบเชิงวัฒนธรรม (Cultural archetypes approach)
เป็นวิธีที่คิดขึ้นโดย David Snowden (2005) ทำโดยจัดประชุมกลุ่ม ๘ - ๑๒ คน เพื่อรวบรวมเรื่องราวทั้งด้านลบและด้านบวก เกี่ยวกับพฤติกรรมด้านความรู้และการเรียนรู้ โดยควรทำกับกลุ่มที่ต่างกันในด้านอายุตัว อายุงาน และประสบการณ์ในการทำงาน รวม ๖ - ๘ กลุ่ม
หลังจากเล่าเรื่องราวและมีการบันทึกไว้ สมาชิกกลุ่มใช้กระดาษ Post-it เขียนคำที่สะท้อน ค่านิยม เจตคติ และพฤติกรรม ในเรื่องราว เอาไปติดที่กระดาษบันทึก คำใน Post-it สะท้อนวัฒนธรรมที่แฝงอยู่
ข้อความในกระดาษ Post-it ในภาพรวม สะท้อนวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กร ขั้นตอนต่อไปคือ เอาบันทึกเรื่องออก เหลือแต่กระดาษ Post-it ที่มีคำเขียนอยู่ จัดกลุ่มคำที่เชื่อมโยงกัน แล้วหาคำใหม่ที่สะท้อนกลุ่มคำทั้งกลุ่ม และสะท้อนบุคลิกของบุคคลสมมติที่มีอยู่ในองค์กร ซึ่งอาจจะได้ ๕ - ๑๐ บุคคลสมมติ เอามาเขียนภาพการ์ตูนสะท้อนบุคคลสมมติเหล่านั้น ดูภาพตัวอย่างได้ที่ http://www.straitsknowledge.co...
ผมคิดว่า วิทยากรกระบวนการต้องคอยย้ำอยู่บ่อยๆ ว่า กิจกรรมนี้ต้องทำภายใต้จิตใจและบรรยากาศเชิงบวก เพื่อร่วมกันทำความเข้าใจวัฒนธรรมที่ซ่อนหรือฝังตัวอยู่ในองค์กรเกี่ยวกับความรู้และการเรียนรู้ สำหรับนำมาใช้เป็นขุมทรัพย์ความรู้ในการดำเนินการ KM ไม่มีเจตนาตำหนิติเตียนใคร ต้องย้ำ no blame attitude บ่อยๆ
หลังจากทำกระบวนการไปได้ ๖ - ๘ กลุ่ม ก็น่าจะได้บุคคลสมมติ ๑๐ - ๑๕ บุคคล ที่สะท้อนวัฒนธรรมความรู้ภายในองค์กร โดยที่แต่ละบุคคลมีเรื่องราวหลายเรื่องราวแนบอยู่ เช่นกระรอก ซึ่งเป็นสัตว์นักเก็บ มีเรื่องราวของการไม่แชร์ความรู้เกี่ยวกับวิธีทำงาน ซึ่งอาจเพราะคิดว่า ใช้ได้เฉพาะต่อหน้างานของตน คนอื่นคงจะใช้ไม่ได้ อาจคิดกลัวไปว่าหากแนะนำให้คนอื่นใช้แล้วไม่ได้ผล ตนเองจะถุกต่อว่า
ผู้เขียนหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook ใช้เทคนิคนี้บ่อยจนมี organization culture card ชุดหนึ่ง (ตามลิ้งค์ข้างบน) ที่ใช้เป็นแนวทางสำรวจหาบุคลิกตัวแบบทางวัฒนธรรมความรู้ ในองค์กรได้ แต่เขาก็บอกว่า การใช้การ์ดสำเร็จรูปสู้เขียนการ์ดจากกระบวนการกลุ่มไม่ได้
ทำความเข้าใจตัวขับเคลื่อนวัฒนธรรม
รู้วัฒนธรรมความรู้ในองค์กรยังไม่พอ ที่สำคัญกว่าคือต้องทำความเข้าใจว่าวัฒนธรรมดังกล่าวมีที่มาที่ไปอย่างไร ปัจจัยสำคัญได้แก่ พฤติกรรมของผู้นำ ระบบแรงจูงใจ โครงสร้างพื้นฐาน ตัวอย่างเช่น พฤติกรรมกระรอก ส่งเสริมโดยระบบสารสนเทศกลางที่อ่อนแอ ขาดระบบกำกับดูแล และการควบคุมคุณภาพของระบบสารสนเทศกลาง
การสำรวจมิติทางวัฒนธรรม นำไปสู่ความเข้าใจตัวขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ดังนี้
การทำความเข้าใจตัวขับเคลื่อนวัฒนธรรมขององค์กร ช่วยการวางแผนจัดการการเปลี่ยนแปลง และนำไปใช้ในการสื่อสารเพื่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร
กรณีศึกษา
ผู้เขียนหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook ท่านหนึ่งเล่าประสบการณ์ การส่งเสริมการแชร์ความรู้ในบริษัทแห่งหนึ่งที่มีการแข่งขันระหว่างหลายโรงงาน เพื่อรางวัล Factory of the Year เมื่อเริ่มโครงการจัดการความรู้ ฝ่ายบริหารกำหนดให้ในเอกสารเสนอรับรางวัลมีส่วน Best Practice Sharing เพื่อส่งเสริมการแชร์ความรู้ระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กร พนักงานของโรงงานแห่งหนึ่งรอจนใกล้หมดกำหนดเวลาเสนอเอกสารเพื่อรับรางวัลจึงเสนอ เพื่อป้องกันไม่ให้โรงงานอื่นเอาความรู้จาก best practice ไปใช้ และยกระดับผลงานของตนเอามาแข่งขัน เป็นกรณีตัวอย่างที่การแข่งขันเป็นตัวขัดขวางการแชร์ความรู้
การสื่อสารและการเปลี่ยนแปลง
การสื่อสารอย่างกว้างขวางเป็นปัจจัยสำคัญต่อการสร้างการเปลี่ยนแปลง โดยมีหลักการดังนี้
ข้อแนะนำ อย่าสื่อสารด้วยถ้อยคำจำเพาะสำหรับ KM ให้ใช้คำพื้นๆ ทั่วๆ ไป หรือคำของวงการธุรกิจขององค์กร เช่น อย่าใช้คำ knowledge creation, knowledge synthesis ให้ใช้คำ innovation, ค้นหา best practice และเรียนรู้จากประสบการณ์ เพื่อให้ learning curve เร็วขึ้น เป็นต้น
แผนการสื่อสาร
แผนการสื่อสาร KM เป็นปัจจัยหลักด้านหนึ่งของแผนริเริ่มดำเนินการ KM โดยควรคำนึกถึงหลักการต่อไปนี้
ข้อแนะนำ ต้องสื่อสารให้สมดุลระหว่างการสื่อต่อผู้บริหาร กับการสื่อต่อพนักงานผู้ปฏิบัติงานความรู้ ผู้บริหารสนใจผลประกอบการมากกว่า พนักงานสนใจผลต่อตนเองมากกว่า
สรุป
หลักการของการสื่อสารคือ เฟ้าหาคำที่สื่อสารได้ชัดเจน และง่าย แล้วสื่อบ่อยๆ
วิจารณ์ พานิช
๓๑ ธ.ค. ๕๙
ไม่มีความเห็น