ผู้บุกเบิก (หรือผู้ผลักดัน) ให้ความสำคัญกับการคิดอย่างกว้าง ๆ และความก้าวหน้าอันรวดเร็ว ในขณะที่ผู้พิทักษ์ (และผู้รอมชอบที่เงียบ) ประมวลผลสิ่งต่าง ๆ อย่างลึกซึ้ง ยืนยันความเข้มงวด และไม่รีบเร่ง ในฐานะผู้นำของทีม (โดยเฉพาะผู้บุกเบิกหรือผู้ผลักดัน) ควรสร้างเขตปลอดภัย ที่ช่วยให้ผู้พิทักษ์หรือผู้รอมชอมที่เงียบ ทำในสิ่งที่เขาทำได้ดีที่สุด ความเป็นหุ้นส่วนก็จะดีขึ้นกว่าเดิม และส่งผลดีต่อทีมงานด้วย
เคมีของทีม
Team Chemistry: The New Science of Teamwork
พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
20 มีนาคม 2560
บทความเรื่อง เคมีของทีม (Team Chemistry) นำมาจากบทความเรื่อง Pioneers, Drivers, Integrators, and Guardians ประพันธ์โดยSuzanne M. Johnson Vickberg และ Kim Christfort จากวารสารHarvard Business Review, March-April 2017
ผู้ที่สนใจเอกสารนี้ในรูปแบบของ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/team-chemistry-73282295
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
- เมื่อทีมขาดศักยภาพ อาจเป็นเพราะผู้นำไม่ทราบวิธีสังเกตและจัดการความแตกต่างของผู้คน ด้วยเหตุนี้ ความคิดที่ดีที่สุดบางเรื่องจึงไม่เกิดขึ้น
- Suzanne M. Johnson Vickberg และ Kim Christfort มีกรอบในการระบุผู้คนเป็น 4 ประเภทคือ 1.) ผู้บุกเบิก (Pioneers) ให้ความสำคัญกับความเป็นไปได้ กระตุ้นให้เกิดพลังงานและจินตนาการในทีม 2.) ผู้พิทักษ์ (Guardians) ให้ความสำคัญกับความมั่นคงและกฎระเบียบ 3.) ผู้ผลักดัน (Drivers) ให้ความสำคัญกับความท้าทายและสร้างแรงผลักดัน 4.) ผู้รอมชอม (Integrators) ให้ความสำคัญการเชื่อมโยงและดึงทีมเข้าด้วยกัน
- เพื่อให้ได้รูปแบบที่ดีที่สุดจากทีมงาน ผู้นำควร (1) ดึงคนประเภทที่ตรงกันข้ามเข้าหากัน เพื่อสร้างแรงเสียดทานที่มีประสิทธิผล (2) ให้ความสำคัญกับเสียงส่วนน้อย และ (3) ให้ความใส่ใจเป็นพิเศษกับผู้เก็บเนื้อเก็บตัว ที่สามารถสร้างคุณค่าได้ ซึ่งเสี่ยงต่อการถูกละเลย
เกริ่นนำ
- การที่ทีมไม่มีผลงาน บ่อยครั้งความผิดไม่ได้อยู่กับสมาชิกในทีม แต่ขึ้นอยู่กับผู้นำ ที่ไม่สามารถใช้รูปแบบและมุมมองที่หลากหลาย ในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
- ผู้จัดการบางคนไม่เข้าใจความแตกต่างระหว่างคน ไม่ทราบวิธีจัดการกับช่องว่างและความตึงเครียด ดังนั้นจึงไม่ได้ความคิดที่ดีที่สุดจากทีม ทำให้ผลงานแย่ลง
- เพื่อช่วยผู้นำในเรื่องนี้ บริษัทDeloitte ได้สร้างระบบที่เรียกว่า เคมีของธุรกิจ (Business Chemistry) ซึ่งระบุรูปแบบวิธีการทำงานหลัก ๆ สี่รูปแบบของผู้คน และกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน
ทำความเข้าใจลักษณะเฉพาะของบุคคล
- ผู้บุกเบิก (Pioneers) ให้ความสำคัญกับความเป็นไปได้ กระตุ้นให้เกิดพลังงานและจินตนาการในทีม พวกเขาเชื่อว่าความเสี่ยงเป็นสิ่งที่คุ้มค่า และใช้จิตสำนึกในการตัดสินใจ จุดเน้นของพวกเขาคือภาพใหญ่ พวกเขาดึงดูดความคิดใหม่ ๆ และมีแนวทางที่สร้างสรรค์
- ผู้พิทักษ์ (Guardians) ให้ความสำคัญกับความมั่นคงและเคารพกฎระเบียบ พวกเขาเป็นผู้ปฏิบัติจริง และลังเลที่จะยอมรับความเสี่ยง ชอบใช้ข้อมูลและข้อเท็จจริงเป็นข้อกำหนดพื้นฐาน และลงในรายละเอียด พวกเขาคิดว่าควรที่จะเรียนรู้จากอดีต
- ผู้ผลักดัน (Drivers) ชอบความท้าทายและสร้างแรงผลักดัน เน้นที่ผลลัพธ์และชอบเป็นผู้ชนะ มักจะมองปัญหาเป็นขาวหรือดำ แก้ปัญหาด้วยข้อมูลและเหตุผล
- ผู้รอมชอม (Integrators) เชื่อมต่อและดึงทีมเข้าด้วยกัน เน้นความสัมพันธ์และความรับผิดชอบของกลุ่ม มักจะเชื่อว่าสิ่งต่างๆ ส่วนใหญ่มีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน พวกเขามีความสัมพันธ์แบบการทูต และมุ่งเน้นไปที่ฉันทามติ
ความตึงเครียดและความเข้าใจผิด
- ความแตกต่างเกี่ยวกับการโต้ตอบของผู้คน เช่น ผู้รอมชอม (Integrators) เกลียดความขัดแย้ง แต่ ผู้ผลักดัน (Drivers) ชอบที่จะโต้แย้ง
- ความแตกต่างในการคิดและการมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคลสามารถสร้างปัญหาได้ เช่นการที่ ผู้พิทักษ์ (Guardian) ลงในรายละเอียดแต่ละบรรทัด อาจสร้างความอึดอัดให้กับ ผู้บุกเบิก (Pioneer) ซึ่งต้องการให้ข้ามไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว
- ความตรงกันข้ามกันของ ผู้บุกเบิกที่พูดโดยไม่มีวาระหรือโครงสร้าง อาจทำให้ผู้พิทักษ์รู้สึกว่าเป็นการยุ่งเหยิงไม่มีระเบียบ
ความขัดแย้งระหว่างบุคคล
- ทีมนำแห่งหนึ่งประสบปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคล ในการพยายามทำให้ทุกคน ทำตนให้สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์
- จากการสังเกตได้ค้นพบบรรทัดฐานบางอย่างที่ไม่เหมาะ เช่น ผู้พิทักษ์รู้สึกว่าพวกเขาได้รับการรีบเร่งให้ผ่านกระบวนการที่ต้องอาศัยรายละเอียด ผู้บุกเบิกรู้สึกว่านวัตกรรมถูกต้านด้วยการตีความแนวทางการปฏิบัติตามกฎระเบียบที่เข้มงวด ผู้ผลักดันรู้สึกผิดหวังกับความไม่เต็มใจของทีมในการตัดสินใจ และผู้รอมชอมทำอะไรไม่ได้นอกจากมองไปมองมา
การจัดการกับลักษณะของบุคคล สามารถทำได้สามวิธี
- 1. ดึงฝั่งตรงข้ามกันให้ใกล้ชิดมากขึ้น (Pull your opposites closer)
- 2. ให้สิทธิพิเศษกับบางคนในทีม (Elevate the “tokens” on your team)
- 3. ใส่ใจกับผู้ที่ชอบเก็บตัว (Pay close attention to your sensitive introverts)
1. ดึงฝั่งตรงข้ามให้ใกล้ชิดกันมากขึ้น
- จุดที่เจ็บปวดที่สุดคือ เมื่อความสัมพันธ์แบบตัวต่อตัว ที่มีรูปแบบตรงกันข้ามชนกันหรือปะทะคารมกัน
- เช่นผู้พิทักษ์มักสงวนสิทธิมากกว่าผู้ผลักดัน แต่ทั้งสองประเภทนี้หากมีจุดเน้นร่วมกัน ก็สามารถช่วยให้พวกเขาทำงานร่วมกันได้
- ผู้พิทักษ์และผู้บุกเบิกเป็นฝ่ายที่อยู่ตรงข้ามกันที่แท้จริง เช่นเดียวกับผู้รอมชอมและผู้ผลักดัน
- ตัวอย่างเช่นผู้ผลักดันคนหนึ่งอธิบายว่า ทำไมเธอจึงไม่สนุกกับการทำงานร่วมกับผู้รอมชอม: "ฉันรู้สึกเหนื่อยที่จะต้องอธิบายอย่างละเอียด เพื่อทำให้ทุกคนรู้สึกดีในการทำงานร่วมกัน ฉันต้องการทำสิ่งต่างๆให้เสร็จสิ้น ให้ความคิดเห็นที่ซื่อสัตย์ ตรงไปตรงมา และก้าวไปข้างหน้า ไม่ต้องกังวลกับความรู้สึกที่อ่อนไหว ซึ่งทำให้ฉันต้องช้าลง "
- ผู้รอมชอมซึ่งคิดว่าถูกผู้ผลักดันท้าทายในการทำงานด้วยกล่าวว่า "ฉันจำเป็นต้องประมวลผลสิ่งต่างๆ เพื่อให้ได้บริบทครบถ้วนสำหรับภาพใหญ่ ผู้ผลักดันมักพูดจาภาษาเทพ หรือพูดเป็นส่วน ๆ ที่ทำให้เราต้องแปลอีก "
- เราได้รับการบอกเล่าจากผู้พิทักษ์ว่า "ฉันมักจะคิดถึงวิธีที่ฉันจะต้องใช้ในการดำเนินการ... ในขณะที่ผู้บุกเบิกมีความคิดที่ดี แต่พวกเขามักไม่ใส่ใจกับวิธีการดำเนินการ และถ้าผลออกมาไม่ตรงกับวิสัยทัศน์ของพวกเขา พวกเขาจะรู้สึกผิดหวังมาก "
- และผู้บุกเบิกยอมรับว่า "ฉันมีช่วงเวลาที่ยากลำบากในการปรับตัวให้เข้ากับรูปแบบของผู้พิทักษ์ ฉันชอบเป็นผู้ตัดสินใจและชอบที่จะแสดงความคิดโดยไม่ถูกตัดสิน ผู้พิทักษ์ชอบตัดสินความคิดของฉัน ทำให้ความคิดสร้างสรรค์ไม่ลื่นไหล "
- แม้จะมีความแตกต่างดังกล่าว แต่ความแตกต่างสามารถเสริมกันและกันได้ ซึ่งต้องใช้เวลาและความพยายาม เมื่อความสัมพันธ์ของพวกเขาก้าวหน้าขึ้น พวกเขาจะเริ่มเชื่อใจ และปรับตัวเข้าหากันและกัน
- ผู้บุกเบิกรู้ว่าคู่หูของเธอมีความพิถีพิถัน สามารถพาพวกเขาออกจากจุดที่ยุ่งเหยิงที่ต้องลงรายละเอียดได้ และการเตรียมตัวที่ดีล่วงหน้า ก็จะช่วยให้เธอดูดีขึ้น
- ผู้พิทักษ์ได้เรียนรู้ว่า ปฏิภาณที่เกิดขึ้นเองอย่างฉับพลันของคู่หูของเธอ ทำให้พวกเขามีความยืดหยุ่น และตอบสนองต่อความต้องการของผู้ชมได้ดียิ่งขึ้น
- การดึงความแตกต่างให้ใกล้ชิดมากยิ่งขึ้น โดยให้พวกเขาทำงานร่วมกันในโครงการขนาดเล็กก่อน หากทำได้ดีจึงนำไปสู่โครงการที่ใหญ่กว่า ซึ่งเป็นการสร้างพันธมิตรในทีม
- และเป็นสิ่งสำคัญที่จะดึงผู้ขัดแย้งของคุณเอง ให้ใกล้ชิดกับคุณมากยิ่งขึ้น เพื่อให้สมดุลกับแนวโน้มของคุณในฐานะผู้นำ
- นี่เป็นเรื่องเกี่ยวกับการสร้าง แรงเสียดทานที่มีประสิทธิผล (productive friction) ให้คิดถึงLennon และMcCartney (The Beatles), Serena และVenus (Williams), Steves (Jobs และWozniak) ความแตกต่างคือสิ่งที่ทำให้ความร่วมมือดังกล่าวมีพลัง
2. ยกสิทธิพิเศษให้กับบางคนในทีมของคุณ
- หากคุณมีทีมงาน 10 คน 7 คนเป็นผู้พิทักษ์ คุณควรให้ความสำคัญกับภาวะผู้นำอย่างไร การนำเสนอสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับผู้พิทักษ์ คือแสวงหาผลประโยชน์สูงสุดสำหรับผู้คนจำนวนมากที่สุด ซึ่งอาจดูเหมือนจะเป็นสิ่งที่เป็นประโยชน์
- แต่จากประสบการณ์ของเรา ประสิทธิภาพมักจะมีมากกว่า โดยการมุ่งเน้นไปที่การแสดงออกโดยคนกลุ่มน้อยไม่กี่คนในทีม เนื่องจากมุมมองเหล่านั้น เป็นสิ่งที่คุณควรใช้เพื่อเก็บเกี่ยว ประโยชน์ของความหลากหลาย (benefits of diversity)
- การมีมติของทีมโดยเสียงส่วนมาก มักจะมีอคติแทรกเข้ามาด้วย ซึ่งนำไปสู่สภาวะที่เชี่ยวกรากเสมือน "น้ำตก (cascades)"
- ลองนึกภาพความพยายามที่จะเปลี่ยนทิศทางของน้ำตกขนาดใหญ่ หากปราศจากความสำเร็จด้านวิศวกรรม แทบจะเป็นไปไม่ได้เลย
- แม้ว่าจะมีมุมมองที่หลากหลายในทีม แต่ก็อาจจะไม่ทำให้กระแสการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ เนื่องจากคนมักลังเลที่จะไม่เห็นด้วยกับแนวคิดที่ได้รับการสนับสนุนในช่วงต้น
- นอกจากนี้ เรายังพบว่าผู้นำสูงสุดมักเป็นผู้บุกเบิกและผู้ผลักดัน ในหลาย ๆ กรณี สมาชิกในกลุ่มผู้บริหารส่วนใหญ่จะมีส่วนร่วมในสไตล์ของผู้นำ ซึ่งอาจทำให้ทีมงานเกิดสภาวะน้ำตกได้
- ผู้บุกเบิก มักจะเป็นไปตามธรรมชาติและชอบแสดงออก พวกเขาคิดอย่างรวดเร็ว และพูดอย่างกระปรี้กระเปร่า บางครั้งอาจพูดก่อนที่จะคิดด้วยซ้ำ
- ในทำนองเดียวกันผู้ผลักดัน ชอบที่จะเป็นผู้รับผิดชอบของกลุ่ม มีลักษณะชอบการแข่งขัน และตรงไปตรงมา พวกเขามีแนวโน้มที่จะก้าวเข้ามาและระบุจุดยืนของตน แทนที่จะฟังสิ่งที่คนอื่นพูด
- การจะยกระดับมุมมองของชนกลุ่มน้อยในทีม เพื่อหลีกเลี่ยงน้ำตกและคนชายขอบ กลยุทธ์ต่อไปนี้อาจช่วยได้ คือ กระตุ้นให้ทุกคนในชนกลุ่มน้อย พูดตอนเริ่มต้น (speak up early) เพื่อให้โอกาสในการมีอิทธิพลต่อทิศทางของการสนทนา ก่อนที่น้ำตกจะกำหนดเส้นทาง
- การทดลองแบบคลาสสิกของนักจิตวิทยาชาวโปแลนด์Solomon Asch ยืนยันว่า แม้แต่คนเดียวที่เห็นแย้งกับคนส่วนใหญ่ โอกาสที่คนอื่นจะเสนอมุมมองที่แตกต่างกันจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก ให้ใช้ประโยชน์จากปรากฏการณ์นี้ เพื่อส่งเสริมความขัดแย้งที่ดีต่อทีม
- ขอร้องให้ผู้คนลองระดมความคิดด้วยตนเองก่อนเวลา และแบ่งปันความคิดของพวกเขาในรูปแบบ วนไปโดยรอบ (round-robin) เมื่อกลุ่มประชุมกัน
- การศึกษาพบว่า วิธีนี้มีประสิทธิภาพมากกว่าการระดมความคิดแบบกลุ่ม เฉกเดียวกับการให้ชนกลุ่มน้อยกล่าวขึ้นก่อน การระดมความคิดแต่ละครั้ง จะได้รับความคิดที่มีความหลากหลายมากขึ้น ก่อนที่แรงผลักดันไปทิศทางหนึ่งจะเพิ่มขึ้น
3. ใส่ใจกับผู้ที่ชอบเก็บตัวไม่กล้าแสดงออก
- ทีมอาจสูญเสียการมีส่วนร่วมจากชนกลุ่มน้อย แต่ยังมีสมาชิกที่ชอบเก็บตัวไม่กล้าแสดงออกหรือมีความรู้สึกไวสูง ซึ่งอาจเสี่ยงต่อการถูกทอดทิ้งมากที่สุด
- มีหลักฐานมากที่สุดเกี่ยวกับผู้เก็บตัวและความไวในผู้พิทักษ์ แต่ยังพบลักษณะเหล่านี้ในชุดย่อยของผู้รอมชอม ซึ่งเราจะเรียกว่า ผู้รอมชอบแบบเงียบ (Quiet Integrators)
- เช่นเดียวกับคนที่ไม่ได้มีส่วนร่วมในสไตล์การนำของทีม พวกเขาจะถูกละเลย เว้นแต่ผู้นำจะระบุเจาะจงถึงพวกเขา
- ผู้บุกเบิกและผู้ผลักดันเปรียบเสมือน น้ำตกไนแองการา (Niagara Falls) ในสายตาของผู้พิทักษ์ ซึ่งมักจะพิจารณาการตัดสินใจอย่างรอบคอบ และหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขาอยู่ในชนกลุ่มน้อย พวกเขาจะไม่พูดเลย
- ในทำนองเดียวกันผู้รอมชอมที่เงียบสงบ มีแนวโน้มที่จะไม่มุ่งเน้นเรื่องขัดแย้ง แต่มุ่งเน้นไปที่ความเป็นเอกฉันท์ ดังนั้นหากทีมดูเหมือนจะเอนเอียงไปในทิศทางใด เขาก็จะไม่เสนอมุมมองที่แตกต่างกันออกไป
- ทำไมต้องให้ความสำคัญด้วย? คนควรสามารถปรับตัวและจัดการความเครียดได้มิใช่หรือ? ต้องกล้าพูดเองได้แม้จะเป็นเรื่องยาก?
- คนที่เก็บตัวหรือมีความรู้สึกอ่อนไหว มีจุดแข็งที่อาจเป็นประโยชน์ต่อทีมและองค์กร เช่นพวกเขามีแนวโน้มที่จะระมัดระวังและรอบคอบ ในการจำแนกข้อผิดพลาดและความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น
- พวกเขาสามารถมุ่งเน้นเป็นระยะเวลานาน พวกเขาเป็นผู้ฟังที่ดี มีแนวโน้มที่จะเน้นความคิดที่ยอดเยี่ยมของผู้อื่น มากกว่าการแสวงหาความโดดเด่นให้ตัวเอง
- พวกเขามักจะจัดการและเก่งในงานที่มุ่งเน้นรายละเอียด ซึ่งผู้อื่นไม่สามารถหรือไม่ต้องการทำ
- ผู้เก็บตัวและมีความรู้สึกไว ไม่ชอบการรับผิดชอบหรือแข่งขันหรือแม้กระทั่งพูดมาก แต่อย่าตีความว่าเขาขาดความสนใจ
- พวกเขาจะสังเกตและวิเคราะห์ ถ้าคุณต้องการมุมมองของพวกเขา ถามพวกเขาโดยตรง แต่ให้ใช้ ความรู้สึกสัมผัสที่นุ่มนวล (use a light touch)
- ถ้าคุณให้โอกาสพวกเขาเตรียมตัวล่วงหน้า และเตรียมเวลาให้พวกเขาพูดในที่ประชุม พวกเขาอาจยินดีที่จะเสนอความคิดของพวกเขา
สรุป
- ผู้บุกเบิก (หรือผู้ผลักดัน) ให้ความสำคัญกับการคิดอย่างกว้าง ๆ และความก้าวหน้าอันรวดเร็ว ในขณะที่ผู้พิทักษ์ (และผู้รอมชอบที่เงียบ) ประมวลผลสิ่งต่าง ๆ อย่างลึกซึ้ง ยืนยันความเข้มงวด และไม่รีบเร่ง
- ในฐานะผู้นำของทีม (โดยเฉพาะผู้บุกเบิกหรือผู้ผลักดัน) ควรสร้างเขตปลอดภัย ที่ช่วยให้ผู้พิทักษ์หรือผู้รอมชอมที่เงียบ ทำในสิ่งที่เขาทำได้ดีที่สุด
- ความเป็นหุ้นส่วนก็จะดีขึ้นกว่าเดิม และส่งผลดีต่อทีมงานด้วย
*********************************************
