การบริหารจัดการนวัตกรรมเพื่อมุ่งสู่การเป็นองค์กรนวัตกรรม ตอนที่ 1

ความสำเร็จในอดีตไม่สามารถรับประกันความสำเร็จในอนาคตได้ การปรับตัวเป็นเรื่องที่ยากต่อการดำเนินการ แต่เป็นสิ่งเดียวที่จะต้องทำอย่างไม่อาจหลีกเลี่ยง เราเริ่มปรับตัวเองก่อนมักจะได้รับโอกาสที่ดีกว่าการให้คนอื่นมาทำให้เราปรับตัว

ในอดีตอาจจะมีความยากในการสื่อสารถึงความหมาย ประโยชน์ที่จะได้รับ ของการทำนวัตกรรม แต่ในปัจจุบันนวัตกรรมถูกใช้อย่างเป็นวงกว้างอย่างแพร่หลายจนกระทั่งไม่แน่ใจว่าความหมายที่จริงคืออะไร ในความเป็นจริงแล้วอาจจะไม่ต้องให้ความสำคัญกับความหมายมากกว่ากระบวนการที่สามารถทำให้เกิดผลสัมฤทธิ์ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร

ในการทำโครงการระยะแรกเพื่อให้เกิดนวัตกรรมใหม่ อาจจะไม่เหมาะสมนักหากเรามุ่งพิจารณาเฉพาะเรื่องผลตอบแทนทางการลงทุน เช่น IRR ทั้งนี้ การจะทำให้องค์กรมีความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรมได้ อาจจะไม่เพียงพอที่จะมีกิจกรรมเป็นรูปแบบโครงการเพียงอย่างเดียว แต่ควรจะยกระดับกิจกรรมที่เสริมสร้างความสามารถทางนวัตกรรมให้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร เพื่อให้เกิดเป็นความร่วมมือร่วมใจในการก้าวไปข้างหน้าหรือขับเคลื่อนสิ่งใหม่ๆให้เกิดขึ้นได้อย่างเป็นรูปธรรมจากภาคส่วนที่เกี่ยวข้องโดยตรง รวมไปถึงหน่วยงานที่เกี่ยวข้องทางอ้อมไปในระนาบเดียวกัน ดังนั้น การสร้างขีดความสามารถแก่บุคคลากร (Human Resource Development, HRD) ให้สอดรับกับทิศทางเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Direction) ในการที่จะยกระดับองค์กรให้มีความเป็นนวัตกรรมจึงเป็นอีกความท้าทายหนึ่งที่สำคัญ สิ่งสำคัญประการหนึ่งคือความพยายามของ HR ที่เดิมทีมุ่งเน้นการวัด Output ควรจะต้องหันมามุ่งเน้นการวัด Outcome มากยิ่งขึ้น โดยหนึ่งใน Model ที่ได้รับการศึกษาวิจัยและได้ถูกใช้ทดสอบกับบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพท์แห่งประเทศไทย (SET, MAI) ได้แก่ 3S2C ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินสภานะความเป็นองค์กรนวัตกรรมในปัจจุบันเพื่อหาโอกาสในการพัฒนายกระดับขีดความสามารถให้ดียิ่งขึ้นเพื่อเอื้อต่อการวิจัยและพัฒนาให้สอดคล้องได้กับกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กรทั้งในระยะสั้นจนถึงระยะยาว

ขั้นตอนคร่าวๆ ของกระบวนการสร้างนวัตกรรม ประกอบไปด้วย การระดมสมอง (Idea Generation) และการออกแบบและผลิตนวัตกรรม (Product Innovation) ในส่วนของการออกแบบและผลิตนวัตกรรม จะทำการศึกษาถึงพฤติกรรมของผู้บริโภค บริบทความเป็นไปของสังคม และปัจจัยทางอ้อมอื่นๆที่ส่งผลกระทบต่อการวิเคราะห์จัดทำ Business Model ซึ่งบางครั้งอาจจะมีผลมากกว่าการวิเคราะห์ทางตรงที่มีต่อสินค้าและบริการ อาทิเช่น สังคมผุ้สูงอายุมีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมก่อสร้าง บทเรียนสำคัญในประเด็นนี้คือ ทีมวิจัยและพัฒนาควรจะต้องมีมุมมองมากกว่าเรื่องตัวสินค้าและบริการ แต่ควรทำงานร่วมกับทีมการตลาด เพื่อให้นวัตกรรมออกสู่ตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

หากจะเล่าถึงเรื่องราวความเป็นมาของความล้มเหลวบริษัทที่สร้างนวัตกรรมระดับโลกในอดีต บริษัทที่จะต้องรำลึกถึงเป็นอันดับต้นๆ คงหนีไม่พ้น “Big Yellow” หรือ Kodak บริษัทที่พัฒนากล้องดิจิตอลรายแรกของโลก แต่ไม่ใช่บริษัทแรกที่นำมาจำหน่ายออกสู่ตลาด ด้วยสาเหตุหลักที่เกรงว่าจะมาทำลายผลิตภัณฑ์เดิมที่เป็นกล้องฟิล์ม จึงทำให้เกิด disrupt จากบริษัทอื่นในเวลาต่อมา ในอีกประเด็นหนึ่งที่พบเจอในหลายบริษัท คือการที่ผู้บริหารไม่เชื่อว่าสินค้าที่ถูกวิจัยพัฒนามานี้ จะประสบความสำเร็จในสภาวะตลาดปัจจุบัน ซึ่งบางครั้งก็น่าจะถูกตั้งคำถามถึงช่วงเวลาตอนต้นที่เริ่มอนุมัติการทำวิจัยว่าต้องการอะไร กรณีอื่นที่น่าสนใจคือ บริษัท Blackberry (RIM) ที่ครั้งหนึ่งราคาหุ้นพลิกผันจากช่วงรุ่งโรจน์ลงมาถึงจุดต่ำสุดของราคาหุ้นในช่วงปี 2012 ไม่ต่างกับทิศทางราคาหุ้นของบริษัท Sony ในปี 2008 สิ่งที่แตกต่างกันของสองบริษัทนี้ก็คือ ในระยะเวลาต่อมาการปรับตัวของบริษัทต่อสิ่งที่ล้มเหลวจะไปสู่สิ่งใหม่ที่ทำให้อยู่รอดและกลับมาเติบโตอีกครั้งได้อย่างไร ซึ่งแต่เดิม Sony เป็นที่รู้จักของผู้บริโภคในฐานะอุปกรณ์ที่มีขนาดเล็กพกพา แล้วเปลี่ยนจุดยืนมาสู่การรับรู้ของลูกค้าเสียใหม่ ส่งผลให้ราคาหุ้นของ Sony เริ่มกลับมาสู่แนวโน้มขาขึ้นในเวลาต่อมา ดังนั้น อาจกล่าวได้ว่า หากต้องการให้องค์กรเป็นที่รับรู้ในด้านความเชี่ยวชาญหรือฐานะอะไร ก็ควรจะทำการวิจัยและพัฒนาจนนำปสู่การมีนวัตกรรมในเรื่องนั้น อีกตัวอย่างหนึ่ง คือ บริษัท 3M ที่ครั้งหนึ่งใบหุ้นถูกนำไปเปรียบเทียบกับการแลกกับชอร์ตวิสกี้ แต่ก็ได้พัฒนานวัตกรรมจนสร้างจุดยืนใหม่ บริษัทอย่างดูปองค์ ซึ่งแต่เดิมเริ่มต้นจากการทำดินระเบิด ต่อมาก้าวเข้าสู่ธุรกิจปิโตรเคมี จนกระทั่งปัจจุบันได้ก้าวเข้าสู่ Third Wave หรือ New S-curve อย่าง Bio Technology

เหตุใดบางองค์กรสามารถดำเนินต่อและบรรลุผลสำเร็จได้ ภายใต้การเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นพลวัตรของตลาด (Dynamic Changes) ในขณะที่หลายๆองค์กรไม่สามารถปรับตัวจนกระทั่งต้องปิดตัวไปในท้ายที่สุด

คำตอบก็คือ ความสำเร็จในอดีตไม่สามารถรับประกันความสำเร็จในอนาคตได้ การปรับตัวเป็นเรื่องที่ยากต่อการดำเนินการ แต่เป็นสิ่งเดียวที่จะต้องทำอย่างไม่อาจหลีกเลี่ยง เราเริ่มปรับตัวเองก่อนมักจะได้รับโอกาสที่ดีกว่าการให้คนอื่นมาทำให้เราปรับตัว คำถามต่อมาคือ เราจะปรับตัวเพื่อไปสู่สิ่งใด คงนีไม่พ้นเรื่องความอยู่รอด ตามมาด้วยความสามารถทางการแข่งขัน และแน่นอนว่าจะต้องแข่งขันให้ได้ก่อน แล้วตามมาด้วยการพิจารณาถึงความยั่งยืนขององค์กร หนึ่งในแนวคิดที่สามารถคงไว้ซึ่งความสามารถทางการแข่งขันบวกกับรักษาความยั่งยืนขององค์กร ได้แก่ การเพิ่มคุณค่า (Enhance Value) และการลดหรือควบคุมต้นทุน (Drive down bottom line cost) และหนึ่งในสถาบันที่กำหนดเกณฑ์เพื่อการประเมินองค์กรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมต่อการเป็นองค์กรที่มีความสามารถด้านความยั่งยืน ได้แก่ DJSI สำหรับผู้บริหารแล้วไม่ควรจะกังวลในรายละเอียดเชิงเทคนิค แต่ควรจะมุ่งคิดถึงการนำประโยชน์จากเทคโนโลยีไปใช้งาน

หากจำเป็นจะต้องเปลี่ยน สามสิ่งที่ควรพิจารณาเป็นอย่างน้อยต่อการดำเนินการปลี่ยนแปลง ได้แก่ อะไรบ้างที่จะเปลี่ยนแปลง (What is about to change?) สิ่งที่ได้รับการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง (What have been driving the change?) และการเปลี่ยนแปลงนั้นจะส่งผลกระทบต่อความเป็นอยู่ของเราอย่างไร (How do the changes impact our living?)

นอกจากนี้ อาจจะต้องคำนึงถึงเงื่อนไขที่อยากให้เกิด (สมควรให้เกิด) และเงื่อนที่ไม่อยากให้เกิด (ไม่สมควรจะเกิดขึ้น) เป็นส่วนหนึ่งของการสร้างไอเดีย (Idea Generation) และพัฒนาผลิตภัณฑ์เชิงนวัตกรรม (Product Innovation) จะเป็นการดีกว่าการที่เริ่มต้นคิดว่าจะก้าวข้ามอุปสรรคหลังจากปล่อยผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาดไปแล้วได้อย่างไร ดังตัวอย่างของบริษัทอินเทล ที่ไม่ต้องการให้หน่วยประมวลผลที่ชาญฉลาดถูกประยุกต์ใช้ไปในทางที่ผิด กรณีหนึ่งที่ได้รับความกังวลคือ การใช้ชิปประมวลผลของ Intel ที่ใช้ในการควบคุม Drone เพื่อการชนวัตถุอื่นบนวัตถุประสงค์ของก่อการร้าย จึงออกแบบและผลิตชิปประมวลผลให้มีระบบป้องกันและไม่อนุญาตให้เกิดการชนสิ่งกีดขวางด้วยตัวมันเอง แทนที่จะผลิตชิปประมวลผลออกมาในรูปแบบเดิมๆ แล้วมาคิดถึงมาตราการป้องกันในทางปฏิบัติ

ในเรื่อง R&D นั้น ได้รับการบอกเล่าในแง่ที่เป็นจุดที่น่ารังเกลียดขององค์กรโดยเฉพาะในประเทศไทย ถึงขนาดกล่าวว่าอย่าไปยุ่ง เพราะมันคือ Cost Center แต่ถ้าลองพิจารณากันถึงหนทางไปสู่การเป็นองค์กรที่ยั่งยืนอย่างเป็นขั้นเป็นตอนที่ว่า R&D > Technology > Innovation > Competitive Products & Services เสมือนหนึ่งการไล่เรียงจากรากแก้ว (R&D) จนถึงยอดกิ่งก้านของต้นไม้ที่เติบโต (Products & Services) ซึ่งองค์กรไทยมักชอบซื้อเทคโนโลยีจนลืมคิดไปว่าใครจะยอมขายสิ่งที่ดีที่สุดให้กับคู่แข่งของตัวเอง หากขาดรากแก้วที่แข็งแรงแล้ว เราจะนำไปสู่ความสามารถทางการแข่งขันในระดับความยั่งยืนได้อย่างไร อีกประการหนึ่งคือการมอง R&D ในเชิง Passive กล่าวคือ การที่ผู้บริหารคิดที่จะนำการวิจัยและพัฒนามาสนับสนุนสินค้าบริการให้ดียิ่งขึ้นได้อย่างไรหรือการจะนำนวัตกรรมที่ได้จาก R&D มาเป็นตัวเร่ง (Catalyst) ให้เกิดรายได้ได้อย่างไร ในขณะที่การมอง R&D ในเชิง Active คือการที่ผู้บริหารจะคำนึงถึงการนำ R&D เพื่อสร้างยุทธศาสตร์ใหม่แก่สินค้าและบริการหรืออัตลักษณ์ใหม่ก่องค์กรดังเช่นที่เกิดขึ้นกับตัวอย่างของ Intel ซึ่งจะต้องมี Mindset เบื้องต้นต่อการมอง R&D เป็นเสมือนหนึ่งรากแก้วที่มีความสำคัญที่สุดต่อการเจริญเติบโตของต้นไม้

จากที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ นอกจากความเข้าใจที่ว่านวัตกรรมควรมุ่งเน้นที่กระบวนการ (Process) ไม่ใช่เป็นเรื่องของการทำเป็นโครงการ (Project) คงไม่มีประโยชน์อะไรที่เราจะถามว่าทำนวัตกรรมไปเพื่ออะไร แต่ควรคิดว่าจะทำให้เกิดนวัตกรรมได้อย่างไร และแน่นอนว่าจะต้องคิดว่านวัตกรรมจะสร้างธุรกิจใหม่ๆได้อย่างไร หนึ่งในแนวคิดที่ทำให้เกิดกิจกรรมด้านนวัตกรรมเชิงการจัดการในองค์กร ได้แก่ Strategic Focus, Culture, Process และ System โดยผ่านกระบวนการในเชิงการบริหารจัดการนวัตกรรม ในประเด็นดังต่อไปนี้

ประเด็นแรก การทำให้นวัตกรรมเกิด (Making Innovation Happen) ในรูปแบบของความเป็นระบบระเบียบ (Systematic way) อย่างมีแบบแผน ซึ่งจะต้องอาศัยการบริหารจัดการนวัตกรรม (Innovation Management) ที่มีขั้นตอนการบริหารจัดการกิจกรรมสำหรับนวัตกรรม (Innovation Activities) อย่างชัดเจน อันประกอบไปด้วยการสืบค้น (Discovering => Explore, Create, Organization, Culture) โครงร่างไอเดีย (Blueprinting Ideas) ประเมินและทดสอบไอเดีย (Assessing and Testing Ideas) และเดินหน้าสู่ขั้นตอนต่อไป (Moving Forward)

นอกจากนี้ ควรจะต้องพิจารณาถึงแหล่งที่มาของระบบนวัตกรรม (Sources of Innovation System)ค้นหาโอกาสจากภายนอก (Exploring Opportunities from Outside) และการแปลงไอเดียสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (From Ideas to Product Development)

แหล่งที่มาของระบบนวัตกรรมจะช่วยให้ทราบและเข้าใจถึงที่มาของแนวคิดหรือการทำให้เกิดนวัตกรรม ซึ่งควรอยู่ในรูปแบบเครือข่ายกิจกรรม (Network Activities) เป็นการเปิดโอกาสให้กับแหล่งที่มาของความคิดที่หลากหลายกว่าการดำเนินการโดยลำพัง ในขณะที่การค้นหาโอกาสจากภายนอก จะช่วยปรับเปลี่ยนมุมมองขององค์กรที่ค้นหาโอกาสเฉพาะภายในองค์กรเอง ซึ่งเป็นรูปแบบที่เรียกว่า นวัตกรรมแบบปิด (Closed Innovation) ให้เพิ่มโอกาสทางธุรกิจด้วยการค้นหาโอกาสจากภายนอก เพื่อให้สามารถควบรวมปัจจัยภายนอกที่เกิดขึ้น อาทิเช่น เทคโนโลยี ในการวิเคราะห์ร่วมกับปัจจัยภายใน เป็นการช่วยขยายศักยภาพของการทำ Idea Creation ได้เป็นอย่างดี ในส่วนของการแปลงไอเดียสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ตามทฤษฎีของ Innovation Funnel ได้เริ่มต้นจากขั้นตอน Idea Creation ซึ่งเป็นขั้นตอนสำคัญที่สุด เพื่อให้มีไอเดียที่มากพอต่อการคัดกรองไปสู่สิ่งที่ใช่ ซึ่งอาจจะไม่เพียงพอหากเราพึ่งพาทรัพยากรภายในองค์กรเพียงอย่างเดียว จึงเป็นที่มาของ Open Innovation ที่เปิดเวทีความคิดอย่างเป็นวงกว้าง อาจกล่าวได้ว่าเป็นหนึ่งในแนวคิดของขั้นตอนการค้นหาโอกาสจากภายนอก จากนั้นจึงเข้าสู่ขั้นตอนถัดไป ได้แก่ การกรองไอเดีย (Screening) การสร้างต้นแบบ (Prototyping) การพัฒนาผลิตภัณพ์ (Product Development) และ การปล่อยสู่ตลาดในเชิงพาณิชย์ (Commercialization) ตามลำดับ

อ้างอิง : http://www.thanakrit.net/innovative-organization-1/

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน ว่าด้วยเรื่องกลยุทธ์การจัดการ



ความเห็น (0)