ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้ : 3. KM ยุคใหม่

KM ในยุคใหม่เป้าหมายหลักยังคงเดิม แต่วิธีการบรรลุผลเปลี่ยนไป คือต้องเน้นเป้าหมาย ผู้ใช้ที่มีความพร้อมหรือมีความต้องการ (ready user base)

ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้ : 3. KM ยุคใหม่

บันทึกชุด “ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้” นี้ ถอดความจากหนังสือชื่อ The New Edge in Knowledge เขียนโดย Carla O’Dell & Cindy Hubert แห่ง APQC (American Productivity and Quality Center) ให้มุมมองต่อ KM สมัยใหม่ มีประเด็นทั้ง เชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติ สอดคล้องกับยุคสมัยอย่างยิ่ง

บันทึกตอนที่ ๒ นี้ มาจากบทที่ 1 Positioning Knowledge Management for the Future ส่วนหลัง

สรุปได้ว่า KM ในยุคใหม่เป้าหมายหลักยังคงเดิม แต่วิธีการบรรลุผลเปลี่ยนไป คือต้องเน้นเป้าหมาย ผู้ใช้ที่มีความพร้อมหรือมีความต้องการ (ready user base)

สถานภาพของ KM ยุคใหม่

สถานภาพที่ ๑ ผู้คนหมกมุ่นอยู่กับ เทคโนโลยีดิจิตัล (Digital Immersion) และมีนิสัย multitasking ไม่มีสมาธิ ไม่มีความอดทน ดังนั้นต้องทำให้มีความรู้ที่พร้อมใช้ ตรงความต้องการ ให้เขาได้ความรู้ที่ต้องการ ณ เวลาที่ต้องการ คือต้องมีการทำ KM scaffolding ให้แก่พนักงาน โดยยอมรับพฤติกรรมการดำรงชีวิตแบบที่ เขาเป็นอยู่

สถานภาพที่ ๒ ยุคนี้เป็นยุค Social Computing หรือ web 2.0 ทำให้การ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ ง่ายขึ้นมาก และนำไปสู่ Enterprise 2.0 Application โดยที่พนักงานแต่ละคนสามารถ แสดงบทบาททั้ง เป็นผู้เขียน ผู้ตัดสินข้อโต้แย้ง และเป็นผู้บริโภค ได้ในคราวเดียวกัน

หลักการสำคัญของ social computing คือ สาระความรู้จะมีคุณภาพมากขึ้นเมื่อมีคนจำนวนมาก เข้าไปแลกเปลี่ยน เพิ่มเติม และแก้ไข จึงต้องหาทางส่งเสริมให้พนักงานเข้าไปร่วมโดยต้องหาทางดูแลเรื่อง ความเป็นส่วนตัว (privacy) และการป้องกันความปลอดภัยของระบบ (security)

แต่ในความเป็นจริงแล้ว หลักการ 80 : 20 ยังใช้การได้เสมอ คือ ร้อยละ ๘๐ ของความรู้ใน social computing ที่ใช้การได้ดี post โดยคนเพียงร้อยละ ๒๐ ขององค์กร ผู้ให้บริการที่ปรึกษา KM พึงตระหนัก ในความจริงข้อนี้

สถานภาพที่ ๓ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประชากร (Demographics and Dynamics) ทำให้มีคนที่เกิดในช่วง baby boomer เกษียณอายุงานจำนวนมาก จะมีความเสี่ยงที่ ความรู้ฝังลึก (tacit knowledge) ที่สำคัญสูญหายไป รวมทั้งเสี่ยงต่อการสูญเสียความรู้เชิงเทคนิคที่เป็นสมรรถนะหลักขององค์กร สถานภาพเช่นนี้ ทำให้ KM มีความสำคัญยิ่งขึ้น

การขาดแคลนคนทำงานฝีมือดี เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นทั่วไปในปัจจุบัน KM จะช่วยให้องค์กรสามารถ เร่งอัตราเร็วของการเรียนรู้งาน ในยุคขาดแคลนคนเก่ง KM ยิ่งมีความสำคัญ

คนยุคใหม่ ที่เรียกว่า The Millenium มีความต้องการข้อมูลเกี่ยวกับองค์กร และต้องการเข้าไปมีส่วน (engagement) ในองค์กร เพื่อสร้างความสำเร็จในชีวิตการทำงานอย่างรวดเร็ว เช่นเดียวกับในชีวิตส่วนตัว

สถานภาพที่ ๔ สมาร์ทโฟนและเครื่องถ่ายวีดิทัศน์ เป็นเครื่องมือที่มีใช้กันทั่วไป การถ่าย วิดีโอคลิปเป็นเรื่องง่ายและสะดวก และส่งแชร์ได้ง่าย KM ยุคใหม่จะต้องจัดระบบใช้งานเครื่องมือนี้ เพื่อใช้สื่อสารแลกเปลี่ยนวิธีการทำงาน และสื่อสารสาระเชิงอารมณ์

ทิศทางของ KM ยุคใหม่ จะต้องช่วยเพิ่มผลิตภาพการทำงาน ในยุคที่สัดส่วนคนวัยแรงงานลดลง ในยุคที่ผู้คนตกอยู่ใต้อิทธิพลของเทคโนโลยีดิจิตัล มีสมาธิจดจ่อสั้นลง มีเครือข่ายไร้สายทางสังคม ถูกถาโถมจากสารสนเทศมากมาย เสพติดสมาร์ทโฟน และเป็นคนทำงานในลักษณะ knowledge worker

ทิศทางหลักของ KM ยุคใหม่

มี ๒ ประการคือ

  • ให้บริการแก่ผู้ทำงาน ณ เวลาที่พร้อมรับหรือต้องการความรู้ โดยเขาใช้คำ teachable moment
  • จัดการความรู้ “ใน” และ “เหนือ” กระบวนการทำงาน การจัดการความรู้ในกระบวนการ ทำงาน (KM in the work flow) หมายถึง KM เป็นส่วนหนึ่งของงาน ไม่เพิ่มภาระงาน แต่กลับช่วยให้ทำงานได้ดีขึ้น “คุณอำนวย” KM พึงตระหนักและระมัดระวังในการ ออกแบบระบบและกิจกรรม KM ไม่ให้ KM เป็นภาระ ส่วน การจัดการความรู้เหนือ กระบวนการทำงาน (KM above the work flow) เป็นการเพิ่มภาระงาน หรือต้องหยุด กระบวนการทำงานชั่วคราวเพื่อทำ KM

หลักการคือ ต้องจัดสมดุลระหว่าง KM ทั้งสองแบบ และหากมีการจัดการความรู้ เหนือกระบวนการทำงาน ต้องทำความเข้าใจระหว่างคนหน้างานและหัวหน้าให้ชัดเจนว่า เป็นความจำเป็นอย่างไร

ตัวอย่างผู้นำ KM

ตลอดทั้งเล่มของหนังสือ ผู้เขียนยกตัวอย่างรูปธรรมจาก ๔ บริษัท ที่มีการใช้ KM อย่างครบถ้วน ทั่วทั้งองค์กร โดยที่ผู้เขียนทำงาน KM ร่วมกับบริษัทเหล่านี้เป็นระยะยาว และได้ทำความเข้าใจการเดินทางของ KM นำมาเขียนหนังสือ

บริษัท ConocoPhillips

เป็นบริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่ด้านพลังงานครบวงจร มีวิสัยทัศน์ด้านการจัดการความรู้ว่า “เป็นที่ทำงานที่พนักงานเพิ่มคุณค่าของผลงานต่อเนื่อง โดยความร่วมมือและแลกเปลี่ยนทักษะทั่วโลก”

ใช้เครื่องมือ COP เป็นหลัก โดยระบุหลักการในโปรแกรม KM ว่า

  • เพื่อการพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่อง (Continuous organization improvement)
  • ขนาดและความซับซ้อน (Size and complexity) เพื่อทำธุรกิจทั่วโลก
  • Asset maturity เพื่อยกระดับการทำงาน รวมทั้ง strategic partnership
  • Knowledge access เพื่อให้พนักงานเข้าถึงความรู้ได้จากทั่วโลก
  • Demographics เพื่อให้มีพนักงานใหม่เข้าทดแทนได้สะดวก
  • Competitive differentiation ผ่านการเข้าถึง ใช้ และยกระดับความรู้

กิจกรรม KM ประกอบด้วย COP จำนวนกว่า 120 COP, การสื่อสารและฝึกอบรม, semantic analysis, global awards, success stories, และกิจกรรมเพื่อเชื่อมโยง (connect) พนักงาน

กิจกรรม KM ที่เน้น knowledge sharing ของบริษัทประสบความสำเร็จมาก ทำให้ผลประกอบการดี วัฒนธรรมองค์กรดี ได้รับรางวัล MAKE มีฐานข้อมูล success story, best practices, lessons learned

บริษัท Fluor

เป็นบริษัทข้ามชาติด้านวิศวกรรม เริ่มโปรแกรม KM เป็นทางการในปี 1999 แต่ก่อนหน้านั้น ๒๐ ปี ได้ใช้ KM แบบไม่เป็นทางการ เพื่อส่งเสริมความร่วมมือระหว่างพนักงาน และยกระดับความรู้ขององค์กร (collective knowledge)

วิสัยทัศน์ด้าน KM คือ “เพื่อเปลี่ยนโฉมบริษัทไปเป็น knowledge-based service company ชั้นนำ” เน้นที่ collaboration และแลกเปลี่ยนความรู้ข้ามหน่วยธุรกิจ ข้ามพรมแดนภูมิศาสตร์ รวมทั้งดูดซับความรู้ ผ่านการทำงานโครงการร่วมกับคู่แข่ง และการเข้าถึงผู้เชี่ยวชาญจากทั่วโลก

ใช้เครื่องมือ COP เป็นหลัก มีกว่า 40 COP ครอบคลุมทุกกลุ่มภารกิจ และหน่วยสนับสนุน โดยจำนวนสมาชิกมีประมาณสองหมื่นคน มี knowledge portal กลางสำหรับการทำงานโครงการ ใช้ COP ในการยกระดับกระบวนการทำงาน และฝึกพนักงานใหม่ให้ทำงานเป็นอย่างรวดเร็ว

เครื่องมืออื่นๆ ได้แก่ expertise locator system, mentoring, online collaboration, document management space, process improvement methodology, people development program

ผลที่เกิดขึ้นคือ ผลประกอบการดี ลดค่าใช้จ่าย และได้รับรางวัล MAKE

บริษัท IBM Global Business Services

IBM เป็นบริษัทที่ปรึกษาธุรกิจและให้บริการ IT ทั่วโลก มีธุรกิจ ๕ ด้าน แต่ KM ที่นำมาเล่าเฉพาะด้านบริการธุรกิจ

เริ่ม KM ในปี 1995 และใช้เทคโนโลยีนำ ตามด้วยการเน้นที่คน และกระบวนการ (People & Process-based KM) โดย KM ของบริษัทเน้นที่ ๔ องค์ประกอบคือ expertise, content, collaboration, และ learning เน้นการยกระดับ ๔ องค์ประกอบนี้ด้วย social system ภายในองค์กร

ใช้เครื่องมือที่ก้าวหน้าและยืดหยุ่นกว่า คือ Web 2.0 เพื่อ expertise location, communities, และอำนวยความสะดวกในการส่งต่อ best practice

ตัวอย่างผลสำเร็จ เช่น topic-based forum มีคนเขียนถึง ๑๗,๐๐๐ เรื่องต่อเดือน และช่วยลดค่าใช้จ่ายถึง ๖ ล้านดอลล่าร์ต่อปี Web 2.0 KM Platform ของ IBM GBS กลายเป็นสินค้าที่บริษัทอื่นนำไปใช้

องค์กร Mitre

เป็นองค์กรไม่แสวงกำไร ทำงานด้าน Systems Engineering, IT, operational concepts และสร้างความทันสมัยในการทำงาน ให้แก่หน่วยงานสนับสนุน เช่น กระทรวงกลาโหมสหรัฐ เป้าหมายของ Mitre คือ เพื่อวางมาตรฐานความเป็นเลิศในการประกอบการ

เริ่ม KM ปี 1997 เพื่อยกระดับทักษะต่างๆ ทั่วทั้งองค์กร

ใช้ KM เพื่อส่งเสริมการให้บริการแบบช่วยตัวเอง โดยเครื่องมือ content management, expertise location, และเคลื่อนสู่ Web 2.0 เพื่อ connect พนักงาน และจัดการ Knowledge Assets สำหรับนำไปแลกเปลี่ยนและใช้ต่อ

แนวทางของ KM ในปัจจุบันได้แก่

  • Intranet ภายในองค์กร และ information management system
  • ระบบ wiki ภายในองค์กร เพื่อเก็บความรู้เกี่ยวกับโครงการ ลูกค้า องค์กร เทคโนโลยี และพนักงาน
  • Web-centric project Rolodex เพื่อส่งเสริม knowledge sharing
  • Blog เพื่อเป็นช่องทาง self-publishing ในการแลกเปลี่ยนความรู้ที่ไม่เป็นทางการ
  • Central Knowledge Repository ของข้อมูลเกี่ยวกับโครงการทั้งหมด
  • Enterprise search system สำหรับค้นหาข้อมูลขององค์กรที่มีมากกว่า ๒.๒ ล้าน URL
  • เครื่องมือ social tagging และ bookmarking
  • Microblogging tool คล้าย Twitter เพื่ออำนวยความสะดวก social networking
  • Social networking tool ที่มีความฉลาดสามารถเก็บทักษะพิเศษของสมาชิกได้เอง และแนะนำต่อผู้ต้องการได้

ข้อเรียนรู้จาก Mitre คือ ความถี่ของการใช้ network ไม่สำคัญเท่ากับตัวบุคคลที่เชื่อมโยงกัน คือคุณภาพสำคัญกว่าปริมาณนั่นเอง

สรุปและวิจารณ์

ผู้เขียนสรุปการออกแบบ โปรแกรม KM ขององค์กร โดยยก APQC’s KM Program Framework and Roadmap เป็นแนวทาง โดยแนะนำว่า แต่ละขั้นตอน (มี ๔ ขั้นตอน) ควรใช้เวลาประมาณ ๓ เดือน รายละเอียดอยู่ในตอนต่อๆ ไป

วิจารณ์ พานิช

๒๔ พ.ค. ๕๘

บนเครื่องบิน EVA Air ไปนิวยอร์ก

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน KMI Thailand



ความเห็น (0)