SPP, BSC, KPI, LogFrame

SPP, BSC, KPI, LogFrame

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

7 มีนาคม 2558

บทความเรื่อง SPP, BSC, KPI, LogFrame เป็นการเชื่อมโยงให้เห็นภาพรวมของแผนกลยุทธ์ (กลยุทธ์ และ ยุทธศาสตร์ ใช้แทนกันได้ มาจากภาษาอังกฤษคือ Strategy) ตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ คือตั้งแต่การจัดทำแผนยุทธศาสตร์จนกระทั่งถึงตัวชี้วัดเป็นรายบุคคล ที่สอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์ขององค์กร

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/spp-bsc-kpi-log-frame

เป้าหมายสูงสุดขององค์กร (Ultimate Goals)

• นำพาองค์กรสู่ความสำเร็จ
• สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ที่ได้วางไว้
• ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน
• สามารถก่อให้เกิดคุณค่าหรือประโยชน์ให้กับผู้ที่เกี่ยวข้องได้
• องค์กรที่เป็นเลิศ (Excellence Organization)
• องค์กรที่มีขีดสมรรถนะสูง (High Performance Organization)

กระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ - Strategic Planning Process (SPP) กระบวนการไปสู่เป้าหมาย

• ปัจจุบันเราอยู่ ณ จุดไหน? (Where are we now?) - SWOT Analysis
• เราต้องการไปสู่ จุดไหน? (Where do we want to go?) - Vision and Goals
• เราจะไปสู่จุดนั้นได้อย่างไร? (How do we get there?) - Strategies

ยุทธศาสตร์

• ยุทธศาสตร์ หมายถึง แนวคิดหรือวิธีการที่แยบคายอันบ่งบอกถึงลักษณะการเคลื่อนตัวขององค์กรว่าจะก้าวไปสู่เป้าหมายที่ต้องการในอนาคตได้อย่างไร
• เป็นการตอบคำถามว่า "หน่วยงานจะไปถึงจุดหมายที่ต้องการได้อย่างไร?"

ทำไมต้องมีการวางแผนยุทธศาสตร์

• สภาวะแวดล้อม และบริบทในการดำเนินงานมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และรุนแรงขึ้น
• องค์กรต้องมีทิศทาง และแผนงานที่ชัดเจน
• ผู้บริหารต้องบริหารองค์กร ภายใต้กรอบทิศทางและแผนงาน

ทำแผนยุทธศาสตร์เพื่ออะไร

• ทำให้ทุกคนเข้าใจ มุ่งเน้นในยุทธศาสตร์ร่วมกัน
• เกิดความรับผิดชอบและการมีส่วนร่วมในยุทธศาสตร์ขององค์กร
• เป็นการจูงใจให้ทุกคนดำเนินงานตามยุทธศาสตร์
• มีระบบการประเมินผลที่สอดคล้องและเชื่อมโยงกันในทุกระดับและเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์

รายละเอียดขั้นตอนพื้นฐานในการวางแผนยุทธศาสตร์

ขั้นเตรียมการ - การเตรียมการ (Project Setup)

• จัดตั้งคณะทำงาน
• รวบรวมข้อมูลเพื่อวิเคราะห์ศักยภาพในประเด็นที่เกี่ยวข้อง

ขั้นตอนที่ 1 – การวิเคราะห์ศักยภาพของหน่วยงาน (SWOT Analysis)

• ปัจจัยภายใน - Strength (จุดแข็ง) Weakness (จุดอ่อน)
• ปัจจัยภายนอก - Opportunity (โอกาส) Threat (อุปสรรค)

ขั้นตอนที่ 2 – การจัดทำวิสัยทัศน์ เป้าประสงค์ และ ประเด็นยุทธศาสตร์ (Vision, Goals, and Strategic Issues)

• ต้องการเป็นอะไร
• มีเป้าประสงค์และเป้าหมายอย่างไร
• มีประเด็นทาง ยุทธศาสตร์ที่สำคัญอะไรที่ต้องได้รับการพัฒนา

ขั้นตอนที่ 3 – การกำหนดยุทธศาสตร์ในการพัฒนาหน่วยงาน (Strategies)

• ต้องทำสิ่งใดบ้างเพื่อให้ผลการปฏิบัติงานบรรลุตามวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่กำหนด

ขั้นตอนที่ 4 - การกำหนด แผนปฏิบัติการ (Action Plans)

• การนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติในรูปของแผนงาน/ โครงการ

กระบวนการในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์

• การวิเคราะห์ปัจจัยทางยุทธศาสตร์ - จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส ภัยคุกคาม (SWOT)
• การกำหนดทิศทางของหน่วยงาน - วิสัยทัศน์ (Vision) และพันธกิจ (Mission)
• การวิเคราะห์ถึงประเด็นสำคัญที่จะต้องมุ่งเน้น / ให้ความสำคัญเพื่อที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ - ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues)
• การกำหนดเป้าประสงค์สำหรับแต่ละประเด็น - เป้าประสงค์ (Goals) ตามยุทธศาตร์ BSC
• การกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายของแต่ละเป้าประสงค์ - ตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) และเป้าหมาย (Target)
• การกำหนดกลยุทธ์หรือสิ่งที่จะทำเพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ – ความคิดริเรื่มทางกลยุทธ์ (Strategic initiatives)
• การนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ - แผนปฏิบัติการ (Action Plan) โดยอาศัย Logframe /Project

การวิเคราะห์ศักยภาพของหน่วยงาน (SWOT Analysis)

• จุดแข็ง (Strengths) - สิ่งที่หน่วยงานมีความโดดเด่น
• จุดอ่อน (Weaknesses) – สิ่งที่หน่วยงานจะต้องมีการพัฒนา หรือแก้ไขปรับปรุง
• โอกาส (Opportunities) - การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกองค์กรที่ส่งผลกระทบในทางบวกต่อองค์กร
• ภัยคุกคาม (Threats) - การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกองค์กรที่ส่งผลกระทบในทางลบต่อองค์กร

คุณสมบัติที่ดีของ SWOT Analysis

• มีความเชื่อมโยงกับกรอบนโยบายรัฐบาล/หน่วยเหนือ
• แสดงถึงลักษณะเฉพาะตัวของหน่วยงาน ทั้งในแง่จุดอ่อนและจุดแข็ง ซึ่งเป็นพื้นฐานประเด็นในการพัฒนา
• สะท้อนถึงปัญหาและความต้องการของบุคลากรในหน่วยงาน
• เป็นข้อเท็จจริง มีข้อมูลสนับสนุน ไม่ใช่ความคิดเห็น
• คำนึงถึงสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนไป (Outside in)
• มีความสมดุลระหว่างการวิเคราะห์ทั้งภายนอกและภายใน

คำจำกัดความ (Description)

• วิสัยทัศน์ (Vision) เป็นการกำหนดสภาพด้านการพัฒนาที่หน่วยงานต้องการจะเป็นในอนาคตตามห้วงระยะเวลาที่กำหนด โดยระบุเป็นข้อความที่สะท้อนถึงความมุ่งมั่นเกี่ยวกับทิศทางและจุดยืนที่ต้องการผลักดันให้เกิดขึ้น เป็นจุดหมายปลายทางร่วมกันของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ซึ่งเป็นการตอบคำถามว่า "หน่วยงานต้องการเป็นอะไรในอนาคต "
• ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) เป็นการกำหนดประเด็นที่สำคัญที่หน่วยงานจำเป็นต้องดำเนินการพัฒนาเพื่อให้สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ได้ ประเด็นทางยุทธศาสตร์จะเกิดจากการเปรียบเทียบวิสัยทัศน์ที่หน่วยงานต้องการจะเป็น (Vision) กับการวิเคราะห์ศักยภาพของหน่วยงานในปัจจุบัน (SWOT)
• เป้าประสงค์ (Goals) เป็นการกำหนดเป้าหมายในระดับวิสัยทัศน์ เพื่อตอบว่าหน่วยงานได้บรรลุถึงวิสัยทัศน์ที่ได้ตั้งไว้หรือไม่ เป้าประสงค์เป็นความสำเร็จสุดท้ายของวิสัยทัศน์

Mission VS. Vision

• พันธกิจ (Mission) บอกให้รู้ถึงขอบเขตการดำเนินงานของหน่วยงาน บอกให้รู้ถึงสาเหตุของการดำรงอยู่ และมุ่งเน้นที่บทบาท หน้าที่ ที่จะต้องทำ
• วิสัยทัศน์ (Vision) บอกให้รู้ถึงสิ่งที่หน่วยงานอยากจะหรือต้องการจะเป็นในอนาคต บอกให้รู้ถึงเส้นทางเดินของหน่วยงานในอนาคต

กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์

• ประเมินและวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมภายนอกที่องค์กรกำลังหรือจะต้องเผชิญ
• ประเมินและวิเคราะห์ บทบาท หน้าที่ ความสามารถที่องค์กรมีอยู่ในปัจจุบัน
• เมื่อพิจารณาทั้งปัจจัยภายนอกและภายในแล้ว ให้มองภาพไปในอนาคตว่า ในอีก 3-5 ปี ข้างหน้า อะไรคือสิ่งที่องค์กรอยากหรือต้องการที่จะเป็น โดยคำนึงถึงความต้องการของ Stakeholders ที่สำคัญด้วย

คุณสมบัติที่ดีของวิสัยทัศน์

• เป็นปรัชญาที่แสดงให้เห็นถึงค่านิยมที่ยึดถืออยู่ภายในใจของทุกคน (Shared value) และได้รับการสนับสนุน และเป็นที่ยอมรับจากผู้ปฏิบัติ
• สะท้อนถึงสถานะการพัฒนาและความต้องการของหน่วยงาน
• เป็นข้อความง่ายๆ ที่สามารถสื่อให้เห็นภาพในอนาคตของหน่วยงาน
• ท้าทายเร้าใจ สามารถใช้เป็นกรอบชี้นำให้มวลสมาชิกดำเนินกิจกรรมเพื่อบรรลุจุดยืนที่ต้องการ ในขณะเดียวกันก็มีความเป็นไปได้
• เป็น "คำมั่นสัญญา" ของผู้บริหารที่แสดงถึงการตัดสินใจ และความมุ่งมั่นที่ต้องรับผิดชอบ

การกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues)

• ประเด็นยุทธศาสตร์ คือ
  
  • สิ่งที่ต้องได้รับการพัฒนา
  • สิ่งที่ต้องคำนึงถึง
  • ประเด็นหลัก
  • ประเด็นที่สำคัญที่จำเป็นต้องดำเนินการพัฒนา
• เพื่อนำไปสู่วิสัยทัศน์

การกำหนดเป้าประสงค์

• จะต้องมีความเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ และประเด็นยุทธศาสตร์ที่กำหนดไว้
• ในการที่จะไปให้ถึงประเด็นยุทธศาสตร์ที่ต้องการ สามารถที่จะแตกประเด็นยุทธศาสตร์ออกเป็นเป้าประสงค์ที่จะบรรลุได้อย่างไรบ้าง
• เป้าประสงค์ ขอให้เขียนในลักษณะสิ่งที่ต้องการที่จะบรรลุ
• ในการกำหนดเป้าประสงค์นั้น ขอให้พยายามกำหนดเป้าประสงค์
• โดยการมองกรอบการประเมินผลทั้งสี่มิติ (ประสิทธิผล, คุณภาพ, ประสิทธิภาพ และ การพัฒนาองค์กร)

++++++++++++++++++++++++++++++++++

Balanced Scorecard (BSC) - การถ่ายทอดกลยุทธ์เพื่อนำไปปฏิบัติ

อะไรคือ Balanced Scorecard (BSC)

• ระบบการวัดผล - A Measurement System?
• ระบบบริหาร - A Management System?
• ปรัชญาการบริหาร - A Management Philosophy?

BSC

• BSC ใช้เชื่อมโยงทุกภาคส่วนในองค์กร
• BSC ใช้ได้ทั้งภาคเอกชนและภาครัฐ
• BSC เชื่อมโยงเป้าหมายระยะสั้น ระยะยาว กลยุทธ์ และผู้รับผิดชอบ
• ใช้ Strategy Maps และ BSC ในการสื่อสาร
• เพื่อความสอดคล้องเชื่อมโยง
• oการเชื่อมโยงหน่วยงานทุกระดับเข้ากับยุทธศาสตร์
• oเป็นกรอบในการอธิบายแนวทางการทำยุทธศาสตร์ให้สำเร็จ และการบริหารงานที่โปร่งใสขององค์กร

Implementation Issues

• ผู้นำสูงสุด
• ความต่อเนื่อง
• การเปลี่ยนแปลง
• อย่าใช้เป็นเครื่องมือในการจับผิดและลงโทษ
• การสื่อสารภายในองค์กร
• การผูกกับการจ่ายค่าตอบแทน
• ถ้าคิดจะทำ ทำเลย
• ให้เริ่มทีละส่วน
• ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้

บัญญัติ 10 ประการของ BSC

DO

1. ใช้เป็นเครื่องมือนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

2. ต้องแน่ใจว่ามีกลยุทธ์ที่ชัดเจน

3. ต้องแน่ใจว่าผู้บริหารระดับสูงสนับสนุน ผู้บริหารระดับกลางมุ่งมั่น

4. ให้เริ่มทำในหน่วยย่อยๆ ก่อน

5. วิเคราะห์และจัดทำให้เหมาะสมกับหน่วยงานนั้นๆ

DON'T

1. อย่าใช้เป็นเครื่องมือให้ผู้บริหารจับผิดและลงโทษบุคลากรในองค์กร

2. อย่าเลียนแบบ BSC จากองค์กรอื่น

3. ไม่ให้ความสำคัญกับการสื่อสารภายในองค์กร

4. อย่ามุ่งหวังให้ BSC มีความสมบูรณ์

5. ละเลยความสำคัญของภาระงานและต้นทุนของการเก็บข้อมูลและรายงานผล

ประเด็นปัญหาที่เจอในประเทศไทย

1. บุคลากรส่วนใหญ่มองว่า BSC เป็นเพียงของเล่นอีกชิ้นหนึ่งของผู้บริหารระดับสูง

2. ความไม่พร้อมของผู้บริหารและพนักงานภายในองค์กรต่อการเปลี่ยนแปลง

3. การกำหนดเป้าหมาย

4. การขาดข้อมูลสำหรับตัวชี้วัดต่างๆ

5. การมอง BSC เป็นกิจกรรมไม่ต่อเนื่อง

6. ให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดมากเกินไป

สรุปปัจจัยแห่งความสำเร็จในการนำ BSC มาใช้

• ผู้บริหารระดับสูง โดยเฉพาะเบอร์ 1
• Speed over Perfection
• Something better than Nothing
• Keep it Simple
• ความต่อเนื่อง
• การผสมผสานเข้าเป็นส่วนหนึ่งของระบบการบริหารขององค์กร

++++++++++++++++++++++++

Key Performance Indicator (KPI) - ดัชนีชี้วัดผลการดำเนินการที่สำคัญ

ประโยชน์ของ KPI

• ใช้วัดผลงานตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้
• นำข้อมูลใช้พัฒนาและปรับปรุงงาน

แนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับการประเมินผล

• ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถบริหาร (If you can't measure, you can't managed)
• ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถพัฒนา (If you can't measure, you can't improved)
• อะไรที่วัด สิ่งนั้นคนจะให้ความสนใจ (What gets measure, gets done)
• วัดหรือประเมินเฉพาะสิ่งที่มีความสำคัญเท่านั้น (Key Performance Indicators)

การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators)

• เป้าประสงค์----สิ่งที่จะวัด / จะวัดอะไร / What to measure?
• ตัวชี้วัด----จะวัดอย่างไร / How to measure?
• ภายใต้เป้าประสงค์แต่ละประการ อะไรคือตัวชี้วัดที่จะบอกได้ว่าสามารถบรรลุเป้าประสงค์ดังกล่าว
• ตัวชี้วัดสามารถพิจารณาได้ในแง่ ปริมาณ / คุณภาพ / ต้นทุน / เวลา

ค่าของ KPIs แสดงเป็นตัวเลขในลักษณะของ

• ร้อยละ ( Percentage )
• สัดส่วน ( Proportion )
• อัตรา ( Rate )
• อัตราส่วน ( Ratio )
• จำนวน ( Number )
• ค่าเฉลี่ย ( Average or Mean )

ข้อสังเกตในการกำหนดเป้าประสงค์-ตัวชี้วัด

• เริ่มกำหนดจากเป้าประสงค์ ไม่ใช่จากตัวชี้วัด
• ให้มองภาพจากเป้าหมายในการดำเนินงานเป็นตัวตั้ง (ปริมาณ คุณภาพ ต้นทุน เวลา ฯลฯ)
• ไม่จำเป็นต้องกำหนดเป้าประสงค์ในทุกๆ งาน (ทุกๆ ข้อตาม JD) แต่ให้พิจารณาว่า จากผลลัพธ์ / ผลผลิต / เป้าหมายในการดำเนินงาน จำเป็นต้องดำเนินการสิ่งใดบ้างเพื่อให้บรรลุผลดังกล่าว เพื่อการพัฒนางานในปัจจุบันให้ดีขึ้น และการรักษาระดับคุณภาพงาน
• ตัวชี้วัดต้องสะท้อนต่อเป้าประสงค์ – หากไม่มีความสอดคล้องกัน อาจจะต้อง ทบทวนเป้าประสงค์ หรือกำหนดแนวทางวัดผล
• สามารถตั้งเป้าหมายและผลักดันได้ ต้องผลักดันได้ ไม่ใช่เป็นปัจจัยที่ขึ้นกับภายนอกอย่างเดียว ไม่ง่ายจนเกินไป – ไม่วัดงานก็ดีอยู่แล้ว และไม่ยากจนเกินไป – อีก 10 ปีก็ทำไม่ได้
• ในตัวชี้วัดทุกตัว และทุกระดับ จะมีการจัดทำรายละเอียดของตัวชี้วัด (KPI Template)

เป้าหมายแบบใด จึงจะเป็นเป้าที่ดี

• Stretch Target เพื่อกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาล
• Small Step Target เพื่อก่อให้เกิดการพัฒนาและปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไป
• Baseline Target เพื่อรักษาและป้องกันผลการดำเนินงานไม่ให้ต่ำกว่าที่ปัจจุบัน (หรือเพื่อรักษาตนเองให้ปลอดภัย)

การกำหนดกลยุทธ์

• กลยุทธ์เป็นสิ่งที่หน่วยงานจะทำหรือดำเนินการ เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ที่ตั้งไว้
• เป้าประสงค์แต่ละประการ จะต้องมีกลยุทธ์มาสอดรับ
• โดยกลยุทธ์เป็นภาพใหญ่ที่มองถึงสิ่งที่จะทำเองให้บรรลุเป้าประสงค์ แต่ยังไม่ลงไปในรายละเอียดถึงขั้นของโครงการ
• กลยุทธ์แต่ละข้อจะต้องมีการกำหนดหน่วยงานเจ้าภาพ

แนวทางในการกำหนดกลยุทธ์

• Top – Down
  
  • แปลงจากนโยบายของรัฐบาล หรือของหน่วยงานระดับที่อยู่เหนือขึ้นไป
  • จากสิ่งที่ Stakeholders หรือผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กร (เฉพาะกลุ่มที่สำคัญ) คาดหวังจากองค์กร
  • จากผลการวิเคราะห์ SWOT
  • จากสิ่งที่ผู้บริหารคิด หรืออยากจะทำ
• Bottom – Up
  
  • เปิดโอกาสให้บุคลากรได้มีส่วนร่วมในการเสนอแนะความคิดเห็น

++++++++++++++++++++++++++++++++

Logical Framework Approach - การจัดทำกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ

ยุทธศาสตร์ที่ดี ยังไม่พอ

• Fortune Magazine กล่าวว่า 75% ที่แผนยุทธศาสตร์ล้มเหลว เพราะไม่สามารถนำไปทำต่อให้สำเร็จ
• แม้แผนยุทธศาสตร์ที่ดีเลิศ แต่ก็ไร้ค่า ถ้าไม่นำมาเขียนโครงการ และปฏิบัติโดยทีมที่มีความสามารถ

Logical Framework Approach

• พัฒนาในปี 1969 โดยองค์กร the United States Agency for International Development (USAID) และนิยมใช้โดย NGOs
• Logical Framework Approach เป็นวิธีการออกแบบโครงการ ส่วน LogFrame คือชื่อเรียกเอกสาร

ลักษณะที่สำคัญ

• เป็นตาราง สี่คูณสี่
• แนวนอนมี เป้าประสงค์ วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ และ กิจกรรม
• แนวตั้งมี คำอธิบาย ตัวชี้วัด แหล่งข้อมูล และเงื่อนไขความสำเร็จ

ความเป็นเหตุเป็นผล

• มีเงื่อนไขว่าถ้ากิจกรรมประสบผลสำเร็จ จะส่งผลให้เกิดผลลัพธ์
• เมื่อเกิดผลลัพธ์ที่ต้องการ จะส่งผลให้บรรลุวัตถุประสงค์
• เมื่อบรรลุวัตถุประสงค์ จะทำให้เป็นไปตามเป้าประสงค์

แนวทางของ Logical Framework

• เกี่ยวข้องกับ การวิเคราะห์ปัญหา การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย วัตถุประสงค์ตามลำดับขั้น และการเลือกใช้ยุทธศาสตร์
• ผลจากการวิเคราะห์จะได้ Logframe ที่บ่งว่าโครงการจะทำอะไร ทำอย่างไร ข้อสรุปที่สำคัญคืออะไร ผลลัพธ์คืออะไร และรวมถึงการติดตามประเมินผล

ข้อดี

• เริ่มได้เร็ว ก็สำเร็จเร็ว
• เชื่อมโยงให้เห็นภาพรวม
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีความเห็นร่วมกัน
• มีความร่วมมือกันเป็นทีม
• มีเป้าประสงค์ที่วัดได้
• ลดความเสี่ยงและลดปัญหา

จุดอ่อน

• มีความแข็งตัว ต้องทำตามขั้นตอนที่วางไว้
• ต้องใช้ข้อมูลละเอียดในการออกแบบโครงการ
• ต้องมีความรัดกุมชัดเจนและสอดคล้องเป็นเหตุเป็นผลซึ่งกันและกัน จึงใช้เวลาในการเขียนมาก ทำให้ไม่ได้รับความนิยม

++++++++++++++++++++++++++++++

การแปลงแผนยุทธศาสตร์จากระดับองค์กรสู่ระดับหน่วยงาน - หลักการและแนวคิดที่สำคัญ

• ควรจะเป็น Top - Down
• ควรให้ความสำคัญทั้งสิ่งที่จะวัด (What to measure) และตัวชี้วัด (How to measure)
• ควรพิจารณาทั้งการดึงเป้าประสงค์ลงมาจากระดับองค์กรและการกำหนดเป้าประสงค์ตามบทบาทหน้าที่ของหน่วยงาน
• ถ้าเป็นไปได้ควรจะเริ่มจากเป้าประสงค์ของหน่วยงานหลักก่อนแล้วค่อยต่อด้วยหน่วยงานสนับสนุน
• ในหน่วยงานสนับสนุนเป้าประสงค์และตัวชี้วัดจะออกมาในลักษณะของการพัฒนางานประจำให้ดีขึ้น หรือมีประสิทธิภาพ

ลักษณะของเป้าประสงค์ในระดับหน่วยงาน

• Identical Goals เป้าประสงค์ที่เหมือนกับขององค์กร สามารถดึงขององค์กรมาได้เลย
• Contributory Goals เป้าประสงค์ที่ไม่ได้เหมือนกับขององค์กรโดยตรง แต่กำหนดเป้าประสงค์ของหน่วยงานขึ้นมาที่ส่งผลกระทบต่อเป้าประสงค์ขององค์กร
• Common Goals เป้าประสงค์ที่ทุกหน่วยงานในองค์กรมีเหมือนกัน
• Unit Specific Goals เป้าประสงค์ที่เป็นของหน่วยงานโดยเฉพาะ ไม่ได้ส่งผลต่อเป้าประสงค์ขององค์กร แต่สะท้อนภาพงานของหน่วยงาน

แนวคิดสำคัญของการแปลงตัวชี้วัดสู่ระดับบุคคล

• เป้าประสงค์ในระดับบุคคลมาจากสามแหล่ง (ผู้บังคับบัญชา, Job Description, โครงการพิเศษที่ได้รับมอบหมาย)
• ก่อนจะลงระดับบุคคลได้ ต้องมีการจัดกลุ่มบุคคลที่ทำหน้าที่เหมือนกันเข้าไว้ด้วยกัน – Job Families
• ไม่ได้หมายความว่ามีบุคลากร 1,000 คนจะมีตัวชี้วัด 1,000 ชุด
• ในบางหน่วยงานตำแหน่งงานเดียวกันมีลักษณะงานที่เหมือนกัน หรือตำแหน่งงานเดียวกันมีลักษณะงานที่แตกต่างกัน

วิธีการและขั้นตอน – กรณีที่หน่วยงานไม่ได้มียุทธศาสตร์ของตนเอง

• ยืนยันในบทบาทหน้าที่ของหน่วยงาน
• จากยุทธศาสตร์ขององค์กร-หน่วยงานมีความเกี่ยวข้องรับผิดชอบ ในเป้าประสงค์ข้อใดบ้าง
• กำหนดเป้าประสงค์ของหน่วยงาน-ที่สอดคล้องและสนับสนุนเป้าประสงค์ขององค์กร
• จากบทบาท หน้าที่ความรับผิดชอบกำหนดเป้าประสงค์ที่หน่วยงานต้องการที่จะบรรลุ-ในส่วนที่ไม่อยู่ภายใต้เป้าประสงค์ที่ดึงมาจากขององค์กร
• นำเป้าประสงค์ทั้งสองส่วนมาจัดทำแผนที่ยุทธศาสตร์ตามสี่มิติ
• ยืนยันความเชื่อมโยงระหว่างแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กรและของหน่วยงาน

วิธีการและขั้นตอน – กรณีที่หน่วยงานมียุทธศาสตร์ของตนเอง

• ยืนยันในวิสัยทัศน์ และยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน รวมทั้งความเชื่อมโยงระหว่างยุทธศาสตร์ของหน่วยงานกับของหน่วยงานบังคับบัญชา
• บทบาท หน้าที่ของหน่วยงาน
• จากยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน-จัดทำแผนที่ยุทธศาสตร์ (ตามแนวทางเดียวกับการจัดทำแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กร)
• พิจารณาความเชื่อมโยง สอดคล้องระหว่างแผนที่ยุทธศาสตร์ของหน่วยงานกับแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กร
• จากบทบาท หน้าที่ความรับผิดชอบ กำหนดเป้าประสงค์ที่หน่วยงานต้องการที่จะบรรลุ
• นำเป้าประสงค์ทั้งสองส่วนมาจัดทำแผนที่ยุทธศาสตร์ตามสี่มิติ
• ยืนยันความเชื่อมโยงระหว่างแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กรและของหน่วยงาน

การจะนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติได้ จะต้อง.......

• กลยุทธ์เริ่มต้นที่ผู้นำ (Leadership)
• ทั้งองค์กรต้องมุ่งเน้นที่กลยุทธ์ (Org. must focus on strategy)
• การสื่อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ (Translate and communicate)
• ทั้งองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน (Alignment)
• ทุกคนมีส่วนร่วมและรับผิดชอบต่อกลยุทธ์ (Accountability of strategic performance at all levels)
• เชื่อมโยงกลยุทธ์กับแผนปฏิบัติการและงบประมาณ (Linkage to action plan and budget)
• วัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม (Right Culture)
• กระบวนการและกิจกรรมที่เหมาะสม (Right Processes)
• บุคลากรที่เหมาะสม (Right People)
• ระบบการจูงใจที่เหมาะสม (Motivation)

สรุป

แม้องค์กรมีแผนยุทธศาสตร์ที่ดีเลิศ ก็จะไม่มีอะไรเกิดขึ้น ถ้าไม่สามารถแปลงยุทธศาสตร์ไปสู่แผนปฏิบัติการ และทำให้สำเร็จตามเป้าหมายที่ได้วางไว้

******************************************