LTPE นี้ เป็นกรอบที่มีความครอบคลุมส่วนประกอบที่สำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร ในมุมมองของผู้นำสูงสุด

ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ 2

Strategic Leadership Systems 2

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

3 มีนาคม 2558

บทความเรื่อง ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ (Strategic Leadership Systems) นำมาจากA Framework for Leading the Transformation to Performance Excellence (LTPE Framework) โดยJohn R. Latham, University of Northern Colorado, 2013

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/strategic-leadrship-system-2

A Framework for Leading the Transformation to Performance Excellence (LTPE Framework)

ทบทวนจากความตอนที่แล้ว

  • กรอบการนำองค์กร (LTPE Framework) ประกอบด้วย 35 ปัจจัย จัดได้เป็น 5 กลุ่ม
  • ได้กล่าวถึงรายละเอียดใน 2 กลุ่มแรกแล้ว ที่เป็นมุมมองด้านวิทยาศาสตร์ คือ
    • 1. แรงผลักดันและผู้ประสานงานในการเปลี่ยนแปลง (5 Forces and facilitators of change)
    • 2. แนวทางการนำองค์กร (9 Leadership approaches)
  • มีอีก 3 กลุ่มที่จะกล่าวถึงต่อไป เป็นมุมมองด้านศิลปะ ในการนำองค์กร คือ
    • 3. พฤติกรรมของผู้นำ(9 Leadership behaviors)
    • 4. ลักษณะเฉพาะของผู้นำ(5 Individual leader characteristics)
    • 5. วัฒนธรรมองค์กร(7 Organizational culture)

เกริ่นนำ (INTRODUCTION)

  • กว่า 20 ปีมาแล้ว ที่ 1,000 กว่าองค์กร สมัครเข้ารับรางวัลBaldrige ซึ่งมีเพียงร้อยละ 10 เท่านั้นที่ประสบผลสำเร็จ
  • จุดประสงค์ของการศึกษาครั้งนี้ เพื่อหาแนวทางที่ผู้นำสูงสุด 14 องค์กรที่ได้รับรางวัล ว่ามีวิธีการอย่างไร ในการปรับเปลี่ยนองค์กรไปสู่ องค์กรแห่งความเป็นเลิศ

กลุ่มที่ 3. พฤติกรรมของผู้นำ (LEADERSHIP BEHAVIORS)

  • เป็นแบบอย่างที่ดี (b1—Role model)
  • การเคารพกันและกัน (b2—Respect)
  • ความร่วมมือ (b3—Collaborative)
  • การติดต่อสื่อสาร (b4—Communication)
  • ความพยายาม (b5—Persistent)
  • ความรับผิดชอบ (b6—Accountable)
  • คิดอย่างเป็นระบบ (b7—Systems thinking)
  • การเข้าไปเกี่ยวข้อง (b8—Personal involvement)
  • รักการเรียนรู้ (b9—Personal learning)

b1 เป็นแบบอย่างที่ดี (Role model)

  • การเป็นตัวอย่างที่ดี (setting the example) คือภาวะผู้นำ ที่คานธี(Gandhi) กล่าวว่า ถ้าผู้นำต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลง ให้เริ่มที่ตนเอง
  • วิธีที่จะวัดการเป็นแบบอย่างที่ดีของผู้นำคือ ดูว่าเขาใช้เวลาอย่างไร(a6)
  • ที่ผู้นำสูงสุดคนหนึ่งกล่าวว่า การเป็นแบบอย่างที่ดี เป็นส่วนหนึ่งของระบบการวัดภาวะผู้นำ โดยใช้leadership scorecard

b2 การเคารพกันและกัน (Respect)

  • วัฒนธรรมองค์กรที่ผู้คนเคารพศักดิ์ศรีของกันและกัน ไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งใด คือ การดูแลเอาใจใส่ ให้ความยุติธรรม และให้เกียรติกัน
  • ความเห็นอกเห็นใจ (Empathy) เป็นกุญแจสำคัญของผู้นำ ที่แสดงถึงความมีวุฒิภาวะทางอารมณ์
  • ประโยชน์ของการเคารพกันและกันคือ เพิ่มความไว้วางใจ(c7) สร้างความร่วมมือ (b3) ลดการต่อต้าน(f2) เพิ่มการทำงานเป็นทีม (c3) ทั่วทั้งองค์กร
  • ผู้นำที่อ่อนน้อมถ่อมตน(i2) มักมีการเคารพกันและกัน ทำให้เพิ่มความผูกพันของบุคลากร(a4)

b3 ความร่วมมือ (Collaborative)

  • ความร่วมมือมีประโยชน์ 2 ประการคือ เป็นการยกระดับความเก่งและความหลากหลายของทีมในการแก้ปัญหา และหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดของความโอหัง (i2)
  • การสร้างความร่วมมือและการมีทีมที่มีความหลากหลาย และมีผู้นำในการเปลี่ยนแปลง ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ที่ท้าทายต่อความคิดว่า ของเดิมก็ดีอยู่แล้ว (status quo)
  • ทักษะการสร้างความร่วมมือคือ การฟัง (listening) ผู้นำแบบผู้รับใช้นอกจากเป็นผู้ฟังที่ดีแล้ว ยังเป็นผู้ที่ขอความร่วมมือจากผู้อื่นด้วย
  • ประสิทธิผลของความร่วมมือ คือทำให้มีการติดต่อสองทิศทางอย่างตรงไปตรงมา(frank two-way communication - b4)

b4 การติดต่อสื่อสาร (Communication)

  • ผู้นำสูงสุดชี้ว่า ประเภทของการสื่อสารในองค์กรที่สำคัญมี 2 ประการคือ การชี้นำเรื่องทิศทางและเรื่องกลยุทธ์ และการสื่อสาร 2 ทิศทางอย่างตรงไปตรงมาในทุกระดับขององค์กร
  • การติดต่อสื่อสารเป็นปัญหาที่สำคัญ ของการนำและการบริหารองค์กรที่มีความซับซ้อน ดังนั้นการติดต่อสื่อสารที่ควรทำอย่างสม่ำเสมอและมุ่งมั่น คือ การชี้นำทิศทางองค์กร(a2) และเรื่องความเร่งด่วนและจุดเน้นของกลยุทธ์(a3)
  • การสื่อสารวิสัยทัศน์ เป็นหลักสำคัญของผู้นำการเปลี่ยนแปลงและผู้นำแบบผู้รับใช้(transformational leadership and servant leadership) สื่อสารถึงบุคลากร รวมถึงสื่อสารไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย(a1)

b5 ความพยายาม (Persistent)

  • การเปลี่ยนแปลงระบบขององค์กร พฤติกรรมของมนุษย์ และวัฒนธรรม ต้องอาศัยเวลาและความพยายาม
  • จะเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จต้องอาศัย การชี้ทิศทาง(a2) กลยุทธ์(a3) การปฏิบัติ(a5) ที่สอดคล้องกัน(f3) เพื่อให้บุคลากรเห็นความมุ่งมั่นเอาจริงเอาจังของผู้นำ ในการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้
  • ความพยายามอย่างเดียวไม่พอ ผู้นำต้องทำให้บุคลากรเกิดความรับผิดชอบ ต่อความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง(b6)

b6 ความรับผิดชอบ (Accountable)

  • ผู้นำต้องทำให้บุคลากร มีความรับผิดชอบด้วย จึงจะทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดความยั่งยืน
  • ผู้ถูกสัมภาษณ์ส่วนมาก มักทำการจำหน่าย (ไล่ออก) บุคคลที่ไม่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลง(a8)
  • นอกจากความรับผิดชอบ จะวิกฤตต่อการเปลี่ยนแปลงแล้ว ยังโยงกับความซื่อสัตย์ (integrity - i3) ที่เป็นปัจจัยทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนขององค์กร

b7 คิดอย่างเป็นระบบ (Systems thinking )

  • ผู้นำควรมีความเข้าใจกระบวนการทำงานต่าง ๆ ขององค์กรอย่างเป็นระบบ
  • การมองอย่างเป็นระบบ ทำให้ผู้นำมีการจัดสรรทรัพยากรจากระบบเกมกินรวบ(zero sum game) มาเป็นการออกแบบระบบใหม่ ที่สร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย(a1)
  • Kaplan and Norton (1996) เสนอให้ใช้ comprehensive scorecard (a6) จะช่วยให้ผู้นำมีความเข้าใจระบบขององค์กร ที่มีกิจกรรมเกี่ยวเนื่องซึ่งกันและกัน

b8 การเข้าไปเกี่ยวข้อง (Personal involvement)

  • ผู้นำในการศึกษานี้ ใช้เวลาด้วยตนเองกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รวมถึงบุคลากร ผู้ส่งมอบและพันธมิตร ฯลฯ
  • ผู้นำองค์กรที่มีความเป็นเลิศ มักทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานการประชุม เรื่องการพัฒนาแผนงานและการประเมินตนเอง ส่วนผู้นำองค์กรที่มีผลประกอบการไม่ดี มักมอบให้หัวหน้าศูนย์คุณภาพ (chief quality officer - CQO) หรือที่ปรึกษา(f5) เป็นผู้รับผิดชอบ
  • โดยย่อ ภาวะผู้นำคือ การมีอิทธิพลเหนือผู้ติดตามและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ
  • การพัฒนาภาวะผู้นำคือ การเรียนรู้ที่จะเรียนรู้(learn to learn - b9)

b9 รักการเรียนรู้ (Personal learning)

  • ผู้นำมีการเรียนรู้ได้หลายรูปแบบ ไม่ว่าจากประสบการณ์ การเรียนรู้และฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ ตำรา พี่เลี้ยง หรือกิจกรรมการแบ่งปันความรู้ขององค์กร(a9)
  • การเรียนรู้ของผู้นำ ทำให้เกิดความน่าเชื่อถือ และลดแรงต้านการเปลี่ยนแปลง(f2)
  • ผู้นำแบบผู้รับใช้ มุ่งมั่นกับการพัฒนาและการเรียนรู้ โดยมีแนวคิดว่า ผู้นำคือผู้เรียนรู้ (leader as learner) ในขณะที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลง จะนำโดยการทำตนเป็นแบบอย่างในการเรียนรู้ (b1) เพื่อกระตุ้นให้ผู้อื่นปฏิบัติตาม

กลุ่มที่ 4. ลักษณะเฉพาะของผู้นำ (INDIVIDUAL LEADER CHARACTERISTICS)

  • มีจุดมุ่งหมายและความหมาย (i1—Purpose and meaning)
  • มีความนอบน้อมและเชื่อมั่น (i2—Humble and confident)
  • มีความซื่อสัตย์ (i3—Integrity)
  • มีมุมมองเป็นระบบ (i4—Systems perspective)
  • มีทัศนคติและแรงจูงใจ (i5—Attitudes and motivations)

i1 มีจุดมุ่งหมายและความหมาย (Purpose and meaning )

  • ต่อคำถามที่ว่า อะไรคือความภูมิใจที่ได้เป็นผู้นำสูงสุดขององค์กรที่มีความเป็นเลิศ ทุกคนจะบอกถึงความภูมิใจลึก ๆ ที่ได้ช่วยทำให้ชีวิตของผู้อื่นดีขึ้น มากกว่าได้รับรางวัล หรือผลตอบแทนที่เป็นตัวเงิน
  • การช่วยเหลือให้ผู้ติดตาม ค้นพบความหมายของชีวิตและการทำงาน เป็นคุณลักษณะของผู้นำการเปลี่ยนแปลง และผู้นำแบบจิตวิญญาณ
  • ถึงแม้เขาเหล่านั้นจะเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ เขายังคงความอ่อนน้อมแต่มีความมั่นใจ

i2 มีความนอบน้อมและเชื่อมั่น (Humble and confident )

  • ความนอบน้อมของผู้นำที่แสดงให้เห็นว่า ไม่ได้รู้คำตอบไปทุกเรื่อง ทำให้เกิดความร่วมมือ(b3) และมีการสอบถาม ในขณะเดียวกันความมั่นใจ ทำให้เขาได้รับการสนับสนุน ในเรื่องความคิดต่าง ๆ
  • ความสมดุลของการได้รับการสนับสนุนและการสอบถาม ทำให้เกิดความร่วมมือ(b3) และการเรียนรู้(b9 และ a9)
  • ความนอบน้อมทำให้เกิดการเรียนรู้(b9) ดังคำกล่าวที่ว่า ถ้าคิดว่าตนเองรู้แล้ว จะไม่เกิดการเรียนรู้ได้อีก (It is difficult to learn when you think you know everything.)
  • ผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีความมั่นใจจึงมอบอำนาจ ผู้นำแบบผู้รับใช้แบ่งปันอำนาจและการควบคุม

i3 มีความซื่อสัตย์ (Integrity)

  • การทำในสิ่งที่ถูกต้องต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย(a1) ร่วมกับความสอดคล้องกันของคำพูด พฤติกรรม และการกระทำอย่างสม่ำเสมอ เป็นสิ่งจำเป็นของความน่าเชื่อถือ และทำให้มีอิทธิพลต่อผู้อื่น
  • ความซื่อสัตย์ มีส่วนสำคัญต่อการเป็นแบบอย่างที่ดี(b1) ทำให้เป็นคนน่าไว้วางใจ(c7) ทำให้เกิดการทำงานเป็นทีม(c3) และเอาชนะแรงต้านได้(f2)
  • ความซื่อสัตย์และความไว้วางใจ เป็นกุญแจสำคัญของผู้นำแบบผู้รับใช้ และผู้นำการเปลี่ยนแปลง
  • การเดินสายพบปะผู้คน(walk the talk) เป็นสิ่งจำเป็นที่ผู้นำต้องแสดงออก เพื่อให้ผู้คนรับทราบเรื่องราวจากปากผู้นำโดยตรง

i4 มีมุมมองเป็นระบบ (Systems perspective)

  • ผู้นำแทบทุกคนในการศึกษานี้ มององค์กรเป็นพลวัตรแบบเปิด คือสามารถสร้างหรือสร้างใหม่ ในการพัฒนาผลงานให้ดีขึ้นเพื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ต่างจากระบบปิดหรือระบบเกมกินรวบ
  • มุมมองนี้จะมีการปรับเปลี่ยน เมื่อผู้นำเกิดการเรียนรู้ระหว่างการเดินทาง(b9 และ a9)
  • แม้ว่าการนำของผู้นำการเปลี่ยนแปลง ผู้นำแบบผู้รับใช้ หรือผู้นำแบบจิตวิญญาณ จะไม่ได้ระบุเรื่อง การมีมุมมองอย่างเป็นระบบ แต่ก็ไม่มีอะไรขัดกัน ของการคิดอย่างเป็นระบบ(b7) และการมีมุมมองอย่างเป็นระบบ(i4)

i5 มีทัศนคติและแรงจูงใจ (Attitudes and motivations)

  • แนวคิดหลายอย่างของกรอบการนำองค์กรLTPE มาจากทัศนคติและแรงจูงใจของผู้นำสูงสุด
  • ผู้นำแบบBaldrige ต่างจากผู้นำระบอบอื่น 6 ประการ ซึ่งองค์ประกอบเหล่านั้น ล้วนมีอยู่ในองค์ประกอบของ LTPE
  • นอกจากลักษณะเฉพาะของผู้นำแล้ว วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้นำ และพฤติกรรมของผู้นำก็มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร

กลุ่มที่ 5. วัฒนธรรมองค์กร (CULTURE)

  • การเปลี่ยนวัฒนธรรม (c1—Culture change)
  • การขับเคลื่อนด้วยค่านิยม (c2—Values driven)
  • การทำงานเป็นทีม (c3—Teamwork)
  • ความเป็นเลิศ (c4—Excellence)
  • การให้คุณค่าบุคลากร (c5—Valued employees)
  • การมุ่งเน้นลูกค้า (c6—Customer focus)
  • ความไว้วางใจ (c7—Trust)

วัฒนธรรมองค์กร

  • Schein (1992, 12)รูปแบบของสมมติฐานพื้นฐานที่ใช้ร่วมกันของกลุ่ม ที่ได้เรียนรู้ในการแก้ปัญหาจากการปรับตัวภายนอกและบูรณาการภายใน ที่มีการทำงานดีพอและได้รับการพิจารณาว่าถูกต้อง แล้วจึงสอนให้กับสมาชิกใหม่ว่า เป็นวิธีที่ถูกต้องในการแก้ปัญหาเหล่านั้น
  • Vera and Crossan (2004) วิธีที่ผู้คนที่นี่ทำกัน

c1 การเปลี่ยนวัฒนธรรม (Culture change )

  • การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรคือประเด็นสำคัญที่สุดในการเปลี่ยนแปลงขององค์กร
  • องค์กรเปลี่ยนไปแล้วอาจเปลี่ยนกลับมาเป็นอย่างเดิมอีกก็ได้ ถ้าไม่ได้ปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งกลายเป็นนิสัย
  • แต่ไม่ได้หมายความว่าเมื่อเปลี่ยนไปแล้ว จะเปลี่ยนแปลงอีกไม่ได้ เพราะองค์กรที่มีความเป็นเลิศ สามารถปรับเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป
  • การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร จึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุด (Culture change is possibly the most important type of change in achieving a high level of performance excellence.)

c2 การขับเคลื่อนด้วยค่านิยม (Values driven )

  • ค่านิยมองค์กร คือ องค์ประกอบสำคัญ ของการนำการเปลี่ยนแปลงและการนำแบบจิตวิญาณ
  • เป็นเรื่องสำคัญที่ค่านิยมที่ถูกต้อง ฝังตัวในวัฒนธรรมองค์กร
  • ค่านิยมสู่ความเป็นเลิศประกอบด้วย ความผูกพันของบุคลากร(c5) ความไว้วางใจกันและกัน(c7) ทำงานกันเป็นทีม(c3) ในการสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นเลิศ(c4) เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า(c6)
  • ค่านิยมเพียง 5 ข้อ ก็พอเพียงสำหรับกรอบการนำองค์กรLTPE ได้แก่ การทำงานเป็นทีม ความเป็นเลิศ ให้คุณค่าบุคลากร การมุ่งเน้นลูกค้า และความไว้วางใจ(teamwork, excellence, valued employees, customer focus, and trust)

c3 การทำงานเป็นทีม (Teamwork)

  • การทำงานเป็นทีมแบบสหสาขา (Cross-functional teamwork) และการแบ่งปันความรู้ เป็นลักษณะที่สำคัญของทุกองค์กรที่มีความเป็นเลิศ
  • ความร่วมมือ (b3) และการทำงานเป็นทีม เป็นส่วนสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์ทั้งภายในและภายนอก รวมถึงการออกแบบกระบวนการใหม่ และการปรับปรุงพัฒนา
  • องค์กรที่ศึกษา มีการแบ่งปันความรู้อย่างมากมาย และมีจุดเน้นในการทำงานเป็นทีม

c4 ความเป็นเลิศ (Excellence)

  • ทุกองค์กรกล่าวว่า คุณภาพและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรม ขององค์กรที่มีสมรรถนะสูง
  • การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมประการหนี่ง ที่มีความสำคัญ คือการมุ่งเน้นลูกค้า(c6)
  • วัฒนธรรรมเผ่า(clan cultures) มีกระทบด้านบวกต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ มากกว่าวัฒนธรรมการตลาด (market cultures)

c5 การให้คุณค่าบุคลากร (Valued employees )

  • วัฒนธรรมองค์กรเรื่องการให้คุณค่ากับบุคลากร เป็นเรื่องสำคัญที่ทุกองค์กรกล่าวถึง
  • วัฒนธรรมเผ่า (clan cultures) ประสบผลสำเร็จได้เพราะเป็นสิ่งที่ ดึงดูด พัฒนา และธำรงไว้ ซึ่งคนเก่ง (talented workforce)
  • วัฒนธรรมเผ่า ทำให้เกิด ความร่วมมือ(b3) การแบ่งปันความรู้(c3) การพัฒนาของผลิตภัณฑ์และกระบวนการ(a9) นอกจากนี้การให้คุณค่าบุคลากร ยังทำให้เกิดความไว้วางใจของบุคลากร(c7) ก่อเกิดการทำงานเป็นทีม(c3)
  • การให้คุณค่ากับบุคลากร ทำให้บุคลากรเกิดความพึงพอใจ และส่งผลให้การดูแลลูกค้า เกิดความพึงพอใจเช่นเดียวกัน

c6 การมุ่งเน้นลูกค้า (Customer focus )

  • ผู้นำสูงสุดหลายคนกล่าวว่า การอาศัยลูกค้าเป็นตัวผลักดัน (customer driven) เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญ ซึ่งในเกณฑ์ได้มีการมุ่งเน้น โดยมีหมวดที่กล่าวเฉพาะถึงการมุ่งเน้นลูกค้า ที่มาจากค่านิยมและแนวคิดหลักของเกณฑ์คือ ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า (customer-driven excellence)
  • การมุ่งเน้นลูกค้า(c6) มีความเชื่อมโยงกับการให้คุณค่าบุคลากร(c5) ดังที่ได้กล่าวก่อนหน้านี้ และวัฒนธรรมการตลาด(market cultures - c6) ที่มีความสัมพันธ์กับคุณภาพของผลิตภัณฑ์(c4)

Clan Culture vs. Market Culture

  • วัฒนธรรมเผ่า (clan culture) สะท้อนได้โดย การให้คุณค่าบุคลากร(c5) ความไว้วางใจ(c7) และการทำงานเป็นทีม(c3)
  • วัฒนธรรมการตลาด (market culture) สะท้อนโดยการมุ่งเน้นลูกค้า(c6) และความเป็นเลิศ(c4)
  • Cameron and Quinn (1999) ให้กรอบเรื่องค่านิยมของการแข่งขัน(competing values framework - CVF) เพื่อความเข้าใจเรื่องวัฒนธรรมที่มี 2 มิติคือ: ความยืดหยุ่นกับความมั่นคง (flexibility vs. stability) และ การมุ่งเน้นภายในกับมุ่งเน้นภายนอก (internal vs. external focus)

c7 ความไว้วางใจ (Trust)

  • ความไว้วางใจกันของบุคลากรและผู้นำ เป็นวัฒนธรรมที่สำคัญขององค์กร
  • ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ก่อเกิดพันธะสัญญาระหว่างกัน ซึ่งเป็นลักษณะสำคัญของการนำทุกระบบ
  • มีการเชื่อมโยงกันของ ความไว้วางใจ(c7) การเป็นแบบอย่างที่ดี(b1) และความซื่อสัตย์(i3) ที่ยังคงใช้ยืนยันอีกครั้งว่า การกระทำดังกว่าคำพูด (actions speak louder than words)
  • บุคลากรที่มีความผูกพันและมีแรงจูงใจ (c5) ประกอบกับมีความไว้วางใจสูงซึ่งกันและกัน(c7) คือกุญแจสำคัญของการทำงานเป็นทีม(c3)

ผลกระทบทางทฤษฎี (IMPLICATIONS FOR THEORY)

  • ภาคแรก เป็นการบอกรายละเอียดเรื่องแรงผลักดันและบทบาทผู้ประสานงาน ต่อการเปลี่ยนแปลง ของระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ในมุมมองของผู้นำสูงสุด
  • ภาคที่สอง ประกอบด้วยพฤติกรรมผู้นำ 9 ข้อ ลักษณะเฉพาะผู้นำ 5 ข้อ และ วัฒนธรรมองค์กร 7 ข้อ ที่เกี่ยวข้องกับกรอบการนำองค์กรLTPE
  • กรอบการนำองค์กร LTPE framework เป็นการเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อความเป็นเลิศ
  • ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงเพื่อความเป็นเลิศ จึงเป็นกระบวนการการนำองค์กรอย่างมีกลยุทธ์

LPTE Concepts

  • การเดินทางสู่ความเป็นเลิศแบบBaldrige เป็นการปรับปรุงกระบวนการภายใน เพื่อรองรับกลยุทธ์ขององค์กร
  • ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงเพื่อความเป็นเลิศจึงเป็นปรากฏการณ์ ในการบูรณาการการจัดการ โดยใช้กลยุทธ์ร่วมกับการนำอย่างมีกลยุทธ์ เพื่อความเป็นเลิศตามเกณฑ์ของBaldrige
  • การเปลี่ยนแปลงเพื่อความเป็นเลิศ จึงเป็นกระบวนการการนำองค์กรอย่างมีกลยุทธ์

ผลกระทบต่อการนำไปปฏิบัติ (IMPLICATIONS FOR PRACTICE)

  • ความเข้าใจเรื่องแรงผลักดันและผู้ประสานงานต่อการเปลี่ยนแปลง ช่วยผู้นำได้ เช่น ถ้าความตึงเครียดน้อยไป(f1) ผู้นำก็เพิ่มระดับการวัดผลงาน (a6) และใช้การเทียบเคียงกับองค์กรที่เป็นเลิศ เพื่อชี้ทิศทาง(a2) ในการดึงองค์กร
  • ถ้าการเปลี่ยนแปลงช้าหรือแทบจะไม่เกิดขึ้น ให้เพิ่มความสอดคล้องของกลยุทธ์ กิจกรรม และผลลัพธ์(f3) บวกกับการใช้เกณฑ์และการใช้ที่ปรึกษา(f4 + f5) เป็นตัวเร่ง
  • คำอธิบายเรื่องแนวทางการนำ(a1 – a9) ช่วยออกแบบการนำองค์กรและปัจจัยประกอบการนำได้

ข้อจำกัด (LIMITATIONS)

  • การศึกษานี้จำเพาะผู้นำสูงสุดเท่านั้น
  • ไม่มีเพศหญิง
  • ศึกษากับกลุ่มธุรกิจ การศึกษา และการดูแลรักษาพยาบาล แต่ไม่มีหน่วยงานราชการหรือองค์กรไม่แสวงหากำไร
  • มีการศึกษาเพียง 14 องค์กร
  • ทุกองค์กรล้วนมีสำนักงานใหญ่ในอเมริกา

สรุป

  • ไม่มีสูตรสำเร็จดอกจะบอกให้(There are no silver bullets.)
  • การศึกษานี้เป็นการเริ่มต้น เพื่อความเข้าใจการเปลี่ยนแปลงองค์กรโดยผู้นำระดับสูงสุด กรอบการนำองค์กรLTPE นี้ มีความครอบคลุมมากขึ้นกว่าการศึกษาก่อนหน้านี้ เพราะไม่ได้เน้นถึงความแตกต่าง แต่เป็นกรอบที่มีความครอบคลุมส่วนประกอบที่สำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร ในมุมมองของผู้นำสูงสุด

**********************************************