ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ 2

LTPE นี้ เป็นกรอบที่มีความครอบคลุมส่วนประกอบที่สำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร ในมุมมองของผู้นำสูงสุด

ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ 2

Strategic Leadership Systems 2

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

3 มีนาคม 2558

บทความเรื่อง ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ (Strategic Leadership Systems) นำมาจาก A Framework for Leading the Transformation to Performance Excellence (LTPE Framework) โดย John R. Latham, University of Northern Colorado, 2013

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/strategic-leadrship-system-2

A Framework for Leading the Transformation to Performance Excellence (LTPE Framework)

ทบทวนจากความตอนที่แล้ว

• กรอบการนำองค์กร (LTPE Framework) ประกอบด้วย 35 ปัจจัย จัดได้เป็น 5 กลุ่ม
• ได้กล่าวถึงรายละเอียดใน 2 กลุ่มแรกแล้ว ที่เป็นมุมมองด้านวิทยาศาสตร์ คือ

• 1. แรงผลักดันและผู้ประสานงานในการเปลี่ยนแปลง (5 Forces and facilitators of change)
• 2. แนวทางการนำองค์กร (9 Leadership approaches)
• มีอีก 3 กลุ่มที่จะกล่าวถึงต่อไป เป็นมุมมองด้านศิลปะ ในการนำองค์กร คือ
  
  • 3. พฤติกรรมของผู้นำ (9 Leadership behaviors)
  • 4. ลักษณะเฉพาะของผู้นำ (5 Individual leader characteristics)
  • 5. วัฒนธรรมองค์กร (7 Organizational culture)

เกริ่นนำ (INTRODUCTION)

• กว่า 20 ปีมาแล้ว ที่ 1,000 กว่าองค์กร สมัครเข้ารับรางวัล Baldrige ซึ่งมีเพียงร้อยละ 10 เท่านั้นที่ประสบผลสำเร็จ
• จุดประสงค์ของการศึกษาครั้งนี้ เพื่อหาแนวทางที่ผู้นำสูงสุด 14 องค์กรที่ได้รับรางวัล ว่ามีวิธีการอย่างไร ในการปรับเปลี่ยนองค์กรไปสู่ องค์กรแห่งความเป็นเลิศ

กลุ่มที่ 3. พฤติกรรมของผู้นำ (LEADERSHIP BEHAVIORS)

• เป็นแบบอย่างที่ดี (b1—Role model)
• การเคารพกันและกัน (b2—Respect)
• ความร่วมมือ (b3—Collaborative)
• การติดต่อสื่อสาร (b4—Communication)
• ความพยายาม (b5—Persistent)
• ความรับผิดชอบ (b6—Accountable)
• คิดอย่างเป็นระบบ (b7—Systems thinking)
• การเข้าไปเกี่ยวข้อง (b8—Personal involvement)
• รักการเรียนรู้ (b9—Personal learning)

b1 เป็นแบบอย่างที่ดี (Role model)

• การเป็นตัวอย่างที่ดี (setting the example) คือภาวะผู้นำ ที่คานธี (Gandhi) กล่าวว่า ถ้าผู้นำต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลง ให้เริ่มที่ตนเอง
• วิธีที่จะวัดการเป็นแบบอย่างที่ดีของผู้นำคือ ดูว่าเขาใช้เวลาอย่างไร (a6)
• ที่ผู้นำสูงสุดคนหนึ่งกล่าวว่า การเป็นแบบอย่างที่ดี เป็นส่วนหนึ่งของระบบการวัดภาวะผู้นำ โดยใช้ leadership scorecard

b2 การเคารพกันและกัน (Respect)

• วัฒนธรรมองค์กรที่ผู้คนเคารพศักดิ์ศรีของกันและกัน ไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งใด คือ การดูแลเอาใจใส่ ให้ความยุติธรรม และให้เกียรติกัน
• ความเห็นอกเห็นใจ (Empathy) เป็นกุญแจสำคัญของผู้นำ ที่แสดงถึงความมีวุฒิภาวะทางอารมณ์
• ประโยชน์ของการเคารพกันและกันคือ เพิ่มความไว้วางใจ (c7) สร้างความร่วมมือ (b3) ลดการต่อต้าน (f2) เพิ่มการทำงานเป็นทีม (c3) ทั่วทั้งองค์กร
• ผู้นำที่อ่อนน้อมถ่อมตน (i2) มักมีการเคารพกันและกัน ทำให้เพิ่มความผูกพันของบุคลากร (a4)

b3 ความร่วมมือ (Collaborative)

• ความร่วมมือมีประโยชน์ 2 ประการคือ เป็นการยกระดับความเก่งและความหลากหลายของทีมในการแก้ปัญหา และหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดของความโอหัง (i2)
• การสร้างความร่วมมือและการมีทีมที่มีความหลากหลาย และมีผู้นำในการเปลี่ยนแปลง ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ที่ท้าทายต่อความคิดว่า ของเดิมก็ดีอยู่แล้ว (status quo)
• ทักษะการสร้างความร่วมมือคือ การฟัง (listening) ผู้นำแบบผู้รับใช้นอกจากเป็นผู้ฟังที่ดีแล้ว ยังเป็นผู้ที่ขอความร่วมมือจากผู้อื่นด้วย
• ประสิทธิผลของความร่วมมือ คือทำให้มีการติดต่อสองทิศทางอย่างตรงไปตรงมา (frank two-way communication - b4)

b4 การติดต่อสื่อสาร (Communication)

• ผู้นำสูงสุดชี้ว่า ประเภทของการสื่อสารในองค์กรที่สำคัญมี 2 ประการคือ การชี้นำเรื่องทิศทางและเรื่องกลยุทธ์ และการสื่อสาร 2 ทิศทางอย่างตรงไปตรงมาในทุกระดับขององค์กร
• การติดต่อสื่อสารเป็นปัญหาที่สำคัญ ของการนำและการบริหารองค์กรที่มีความซับซ้อน ดังนั้นการติดต่อสื่อสารที่ควรทำอย่างสม่ำเสมอและมุ่งมั่น คือ การชี้นำทิศทางองค์กร (a2) และเรื่องความเร่งด่วนและจุดเน้นของกลยุทธ์ (a3)
• การสื่อสารวิสัยทัศน์ เป็นหลักสำคัญของผู้นำการเปลี่ยนแปลงและผู้นำแบบผู้รับใช้ (transformational leadership and servant leadership) สื่อสารถึงบุคลากร รวมถึงสื่อสารไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (a1)

b5 ความพยายาม (Persistent)

• การเปลี่ยนแปลงระบบขององค์กร พฤติกรรมของมนุษย์ และวัฒนธรรม ต้องอาศัยเวลาและความพยายาม
• จะเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จต้องอาศัย การชี้ทิศทาง (a2) กลยุทธ์ (a3) การปฏิบัติ (a5) ที่สอดคล้องกัน (f3) เพื่อให้บุคลากรเห็นความมุ่งมั่นเอาจริงเอาจังของผู้นำ ในการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้
• ความพยายามอย่างเดียวไม่พอ ผู้นำต้องทำให้บุคลากรเกิดความรับผิดชอบ ต่อความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง (b6)

b6 ความรับผิดชอบ (Accountable)

• ผู้นำต้องทำให้บุคลากร มีความรับผิดชอบด้วย จึงจะทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดความยั่งยืน
• ผู้ถูกสัมภาษณ์ส่วนมาก มักทำการจำหน่าย (ไล่ออก) บุคคลที่ไม่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลง (a8)
• นอกจากความรับผิดชอบ จะวิกฤตต่อการเปลี่ยนแปลงแล้ว ยังโยงกับความซื่อสัตย์ (integrity - i3) ที่เป็นปัจจัยทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนขององค์กร

b7 คิดอย่างเป็นระบบ (Systems thinking )

• ผู้นำควรมีความเข้าใจกระบวนการทำงานต่าง ๆ ขององค์กรอย่างเป็นระบบ
• การมองอย่างเป็นระบบ ทำให้ผู้นำมีการจัดสรรทรัพยากรจากระบบเกมกินรวบ (zero sum game) มาเป็นการออกแบบระบบใหม่ ที่สร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (a1)
• Kaplan and Norton (1996) เสนอให้ใช้ comprehensive scorecard (a6) จะช่วยให้ผู้นำมีความเข้าใจระบบขององค์กร ที่มีกิจกรรมเกี่ยวเนื่องซึ่งกันและกัน

b8 การเข้าไปเกี่ยวข้อง (Personal involvement)

• ผู้นำในการศึกษานี้ ใช้เวลาด้วยตนเองกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รวมถึงบุคลากร ผู้ส่งมอบและพันธมิตร ฯลฯ
• ผู้นำองค์กรที่มีความเป็นเลิศ มักทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานการประชุม เรื่องการพัฒนาแผนงานและการประเมินตนเอง ส่วนผู้นำองค์กรที่มีผลประกอบการไม่ดี มักมอบให้หัวหน้าศูนย์คุณภาพ (chief quality officer - CQO) หรือที่ปรึกษา (f5) เป็นผู้รับผิดชอบ
• โดยย่อ ภาวะผู้นำคือ การมีอิทธิพลเหนือผู้ติดตามและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ
• การพัฒนาภาวะผู้นำคือ การเรียนรู้ที่จะเรียนรู้ (learn to learn - b9)

b9 รักการเรียนรู้ (Personal learning)

• ผู้นำมีการเรียนรู้ได้หลายรูปแบบ ไม่ว่าจากประสบการณ์ การเรียนรู้และฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ ตำรา พี่เลี้ยง หรือกิจกรรมการแบ่งปันความรู้ขององค์กร (a9)
• การเรียนรู้ของผู้นำ ทำให้เกิดความน่าเชื่อถือ และลดแรงต้านการเปลี่ยนแปลง (f2)
• ผู้นำแบบผู้รับใช้ มุ่งมั่นกับการพัฒนาและการเรียนรู้ โดยมีแนวคิดว่า ผู้นำคือผู้เรียนรู้ (leader as learner) ในขณะที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลง จะนำโดยการทำตนเป็นแบบอย่างในการเรียนรู้ (b1) เพื่อกระตุ้นให้ผู้อื่นปฏิบัติตาม

กลุ่มที่ 4. ลักษณะเฉพาะของผู้นำ (INDIVIDUAL LEADER CHARACTERISTICS)

• มีจุดมุ่งหมายและความหมาย (i1—Purpose and meaning)
• มีความนอบน้อมและเชื่อมั่น (i2—Humble and confident)
• มีความซื่อสัตย์ (i3—Integrity)
• มีมุมมองเป็นระบบ (i4—Systems perspective)
• มีทัศนคติและแรงจูงใจ (i5—Attitudes and motivations)

i1 มีจุดมุ่งหมายและความหมาย (Purpose and meaning )

• ต่อคำถามที่ว่า อะไรคือความภูมิใจที่ได้เป็นผู้นำสูงสุดขององค์กรที่มีความเป็นเลิศ ทุกคนจะบอกถึงความภูมิใจลึก ๆ ที่ได้ช่วยทำให้ชีวิตของผู้อื่นดีขึ้น มากกว่าได้รับรางวัล หรือผลตอบแทนที่เป็นตัวเงิน
• การช่วยเหลือให้ผู้ติดตาม ค้นพบความหมายของชีวิตและการทำงาน เป็นคุณลักษณะของผู้นำการเปลี่ยนแปลง และผู้นำแบบจิตวิญญาณ
• ถึงแม้เขาเหล่านั้นจะเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ เขายังคงความอ่อนน้อมแต่มีความมั่นใจ

i2 มีความนอบน้อมและเชื่อมั่น (Humble and confident )

• ความนอบน้อมของผู้นำที่แสดงให้เห็นว่า ไม่ได้รู้คำตอบไปทุกเรื่อง ทำให้เกิดความร่วมมือ (b3) และมีการสอบถาม ในขณะเดียวกันความมั่นใจ ทำให้เขาได้รับการสนับสนุน ในเรื่องความคิดต่าง ๆ
• ความสมดุลของการได้รับการสนับสนุนและการสอบถาม ทำให้เกิดความร่วมมือ (b3) และการเรียนรู้ (b9 และ a9)
• ความนอบน้อมทำให้เกิดการเรียนรู้ (b9) ดังคำกล่าวที่ว่า ถ้าคิดว่าตนเองรู้แล้ว จะไม่เกิดการเรียนรู้ได้อีก (It is difficult to learn when you think you know everything.)
• ผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีความมั่นใจจึงมอบอำนาจ ผู้นำแบบผู้รับใช้แบ่งปันอำนาจและการควบคุม

i3 มีความซื่อสัตย์ (Integrity)

• การทำในสิ่งที่ถูกต้องต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (a1) ร่วมกับความสอดคล้องกันของคำพูด พฤติกรรม และการกระทำอย่างสม่ำเสมอ เป็นสิ่งจำเป็นของความน่าเชื่อถือ และทำให้มีอิทธิพลต่อผู้อื่น
• ความซื่อสัตย์ มีส่วนสำคัญต่อการเป็นแบบอย่างที่ดี (b1) ทำให้เป็นคนน่าไว้วางใจ (c7) ทำให้เกิดการทำงานเป็นทีม (c3) และเอาชนะแรงต้านได้ (f2)
• ความซื่อสัตย์และความไว้วางใจ เป็นกุญแจสำคัญของผู้นำแบบผู้รับใช้ และผู้นำการเปลี่ยนแปลง
• การเดินสายพบปะผู้คน (walk the talk) เป็นสิ่งจำเป็นที่ผู้นำต้องแสดงออก เพื่อให้ผู้คนรับทราบเรื่องราวจากปากผู้นำโดยตรง

i4 มีมุมมองเป็นระบบ (Systems perspective)

• ผู้นำแทบทุกคนในการศึกษานี้ มององค์กรเป็นพลวัตรแบบเปิด คือสามารถสร้างหรือสร้างใหม่ ในการพัฒนาผลงานให้ดีขึ้นเพื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ต่างจากระบบปิดหรือระบบเกมกินรวบ
• มุมมองนี้จะมีการปรับเปลี่ยน เมื่อผู้นำเกิดการเรียนรู้ระหว่างการเดินทาง (b9 และ a9)
• แม้ว่าการนำของผู้นำการเปลี่ยนแปลง ผู้นำแบบผู้รับใช้ หรือผู้นำแบบจิตวิญญาณ จะไม่ได้ระบุเรื่อง การมีมุมมองอย่างเป็นระบบ แต่ก็ไม่มีอะไรขัดกัน ของการคิดอย่างเป็นระบบ (b7) และการมีมุมมองอย่างเป็นระบบ (i4)

i5 มีทัศนคติและแรงจูงใจ (Attitudes and motivations)

• แนวคิดหลายอย่างของกรอบการนำองค์กร LTPE มาจากทัศนคติและแรงจูงใจของผู้นำสูงสุด
• ผู้นำแบบ Baldrige ต่างจากผู้นำระบอบอื่น 6 ประการ ซึ่งองค์ประกอบเหล่านั้น ล้วนมีอยู่ในองค์ประกอบของ LTPE
• นอกจากลักษณะเฉพาะของผู้นำแล้ว วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้นำ และพฤติกรรมของผู้นำก็มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร

กลุ่มที่ 5. วัฒนธรรมองค์กร (CULTURE)

• การเปลี่ยนวัฒนธรรม (c1—Culture change)
• การขับเคลื่อนด้วยค่านิยม (c2—Values driven)
• การทำงานเป็นทีม (c3—Teamwork)
• ความเป็นเลิศ (c4—Excellence)
• การให้คุณค่าบุคลากร (c5—Valued employees)
• การมุ่งเน้นลูกค้า (c6—Customer focus)
• ความไว้วางใจ (c7—Trust)

วัฒนธรรมองค์กร

• Schein (1992, 12) รูปแบบของสมมติฐานพื้นฐานที่ใช้ร่วมกันของกลุ่ม ที่ได้เรียนรู้ในการแก้ปัญหาจากการปรับตัวภายนอกและบูรณาการภายใน ที่มีการทำงานดีพอและได้รับการพิจารณาว่าถูกต้อง แล้วจึงสอนให้กับสมาชิกใหม่ว่า เป็นวิธีที่ถูกต้องในการแก้ปัญหาเหล่านั้น
• Vera and Crossan (2004) วิธีที่ผู้คนที่นี่ทำกัน

c1 การเปลี่ยนวัฒนธรรม (Culture change )

• การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรคือประเด็นสำคัญที่สุดในการเปลี่ยนแปลงขององค์กร
• องค์กรเปลี่ยนไปแล้วอาจเปลี่ยนกลับมาเป็นอย่างเดิมอีกก็ได้ ถ้าไม่ได้ปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งกลายเป็นนิสัย
• แต่ไม่ได้หมายความว่าเมื่อเปลี่ยนไปแล้ว จะเปลี่ยนแปลงอีกไม่ได้ เพราะองค์กรที่มีความเป็นเลิศ สามารถปรับเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป
• การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร จึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุด (Culture change is possibly the most important type of change in achieving a high level of performance excellence.)

c2 การขับเคลื่อนด้วยค่านิยม (Values driven )

• ค่านิยมองค์กร คือ องค์ประกอบสำคัญ ของการนำการเปลี่ยนแปลงและการนำแบบจิตวิญาณ
• เป็นเรื่องสำคัญที่ค่านิยมที่ถูกต้อง ฝังตัวในวัฒนธรรมองค์กร
• ค่านิยมสู่ความเป็นเลิศประกอบด้วย ความผูกพันของบุคลากร (c5) ความไว้วางใจกันและกัน (c7) ทำงานกันเป็นทีม (c3) ในการสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นเลิศ (c4) เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า (c6)
• ค่านิยมเพียง 5 ข้อ ก็พอเพียงสำหรับกรอบการนำองค์กร LTPE ได้แก่ การทำงานเป็นทีม ความเป็นเลิศ ให้คุณค่าบุคลากร การมุ่งเน้นลูกค้า และความไว้วางใจ (teamwork, excellence, valued employees, customer focus, and trust)

c3 การทำงานเป็นทีม (Teamwork)

• การทำงานเป็นทีมแบบสหสาขา (Cross-functional teamwork) และการแบ่งปันความรู้ เป็นลักษณะที่สำคัญของทุกองค์กรที่มีความเป็นเลิศ
• ความร่วมมือ (b3) และการทำงานเป็นทีม เป็นส่วนสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์ทั้งภายในและภายนอก รวมถึงการออกแบบกระบวนการใหม่ และการปรับปรุงพัฒนา
• องค์กรที่ศึกษา มีการแบ่งปันความรู้อย่างมากมาย และมีจุดเน้นในการทำงานเป็นทีม

c4 ความเป็นเลิศ (Excellence)

• ทุกองค์กรกล่าวว่า คุณภาพและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรม ขององค์กรที่มีสมรรถนะสูง
• การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมประการหนี่ง ที่มีความสำคัญ คือการมุ่งเน้นลูกค้า (c6)
• วัฒนธรรรมเผ่า (clan cultures) มีกระทบด้านบวกต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ มากกว่าวัฒนธรรมการตลาด (market cultures)

c5 การให้คุณค่าบุคลากร (Valued employees )

• วัฒนธรรมองค์กรเรื่องการให้คุณค่ากับบุคลากร เป็นเรื่องสำคัญที่ทุกองค์กรกล่าวถึง
• วัฒนธรรมเผ่า (clan cultures) ประสบผลสำเร็จได้เพราะเป็นสิ่งที่ ดึงดูด พัฒนา และธำรงไว้ ซึ่งคนเก่ง (talented workforce)
• วัฒนธรรมเผ่า ทำให้เกิด ความร่วมมือ (b3) การแบ่งปันความรู้ (c3) การพัฒนาของผลิตภัณฑ์และกระบวนการ (a9) นอกจากนี้การให้คุณค่าบุคลากร ยังทำให้เกิดความไว้วางใจของบุคลากร (c7) ก่อเกิดการทำงานเป็นทีม (c3)
• การให้คุณค่ากับบุคลากร ทำให้บุคลากรเกิดความพึงพอใจ และส่งผลให้การดูแลลูกค้า เกิดความพึงพอใจเช่นเดียวกัน

c6 การมุ่งเน้นลูกค้า (Customer focus )

• ผู้นำสูงสุดหลายคนกล่าวว่า การอาศัยลูกค้าเป็นตัวผลักดัน (customer driven) เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญ ซึ่งในเกณฑ์ได้มีการมุ่งเน้น โดยมีหมวดที่กล่าวเฉพาะถึงการมุ่งเน้นลูกค้า ที่มาจากค่านิยมและแนวคิดหลักของเกณฑ์คือ ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า (customer-driven excellence)
• การมุ่งเน้นลูกค้า (c6) มีความเชื่อมโยงกับการให้คุณค่าบุคลากร (c5) ดังที่ได้กล่าวก่อนหน้านี้ และวัฒนธรรมการตลาด (market cultures - c6) ที่มีความสัมพันธ์กับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (c4)

Clan Culture vs. Market Culture

• วัฒนธรรมเผ่า (clan culture) สะท้อนได้โดย การให้คุณค่าบุคลากร (c5) ความไว้วางใจ (c7) และการทำงานเป็นทีม (c3)
• วัฒนธรรมการตลาด (market culture) สะท้อนโดยการมุ่งเน้นลูกค้า (c6) และความเป็นเลิศ (c4)
• Cameron and Quinn (1999) ให้กรอบเรื่องค่านิยมของการแข่งขัน (competing values framework - CVF) เพื่อความเข้าใจเรื่องวัฒนธรรมที่มี 2 มิติคือ : ความยืดหยุ่นกับความมั่นคง (flexibility vs. stability) และ การมุ่งเน้นภายในกับมุ่งเน้นภายนอก (internal vs. external focus)

c7 ความไว้วางใจ (Trust)

• ความไว้วางใจกันของบุคลากรและผู้นำ เป็นวัฒนธรรมที่สำคัญขององค์กร
• ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ก่อเกิดพันธะสัญญาระหว่างกัน ซึ่งเป็นลักษณะสำคัญของการนำทุกระบบ
• มีการเชื่อมโยงกันของ ความไว้วางใจ (c7) การเป็นแบบอย่างที่ดี (b1) และความซื่อสัตย์ (i3) ที่ยังคงใช้ยืนยันอีกครั้งว่า การกระทำดังกว่าคำพูด (actions speak louder than words)
• บุคลากรที่มีความผูกพันและมีแรงจูงใจ (c5) ประกอบกับมีความไว้วางใจสูงซึ่งกันและกัน (c7) คือกุญแจสำคัญของการทำงานเป็นทีม (c3)

ผลกระทบทางทฤษฎี (IMPLICATIONS FOR THEORY)

• ภาคแรก เป็นการบอกรายละเอียดเรื่องแรงผลักดันและบทบาทผู้ประสานงาน ต่อการเปลี่ยนแปลง ของระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ในมุมมองของผู้นำสูงสุด
• ภาคที่สอง ประกอบด้วยพฤติกรรมผู้นำ 9 ข้อ ลักษณะเฉพาะผู้นำ 5 ข้อ และ วัฒนธรรมองค์กร 7 ข้อ ที่เกี่ยวข้องกับกรอบการนำองค์กร LTPE
• กรอบการนำองค์กร LTPE framework เป็นการเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อความเป็นเลิศ
• ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงเพื่อความเป็นเลิศ จึงเป็นกระบวนการการนำองค์กรอย่างมีกลยุทธ์

LPTE Concepts

• การเดินทางสู่ความเป็นเลิศแบบ Baldrige เป็นการปรับปรุงกระบวนการภายใน เพื่อรองรับกลยุทธ์ขององค์กร
• ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงเพื่อความเป็นเลิศจึงเป็นปรากฏการณ์ ในการบูรณาการการจัดการ โดยใช้กลยุทธ์ร่วมกับการนำอย่างมีกลยุทธ์ เพื่อความเป็นเลิศตามเกณฑ์ของ Baldrige
• การเปลี่ยนแปลงเพื่อความเป็นเลิศ จึงเป็นกระบวนการการนำองค์กรอย่างมีกลยุทธ์

ผลกระทบต่อการนำไปปฏิบัติ (IMPLICATIONS FOR PRACTICE)

• ความเข้าใจเรื่องแรงผลักดันและผู้ประสานงานต่อการเปลี่ยนแปลง ช่วยผู้นำได้ เช่น ถ้าความตึงเครียดน้อยไป (f1) ผู้นำก็เพิ่มระดับการวัดผลงาน (a6) และใช้การเทียบเคียงกับองค์กรที่เป็นเลิศ เพื่อชี้ทิศทาง (a2) ในการดึงองค์กร
• ถ้าการเปลี่ยนแปลงช้าหรือแทบจะไม่เกิดขึ้น ให้เพิ่มความสอดคล้องของกลยุทธ์ กิจกรรม และผลลัพธ์ (f3) บวกกับการใช้เกณฑ์และการใช้ที่ปรึกษา (f4 + f5) เป็นตัวเร่ง
• คำอธิบายเรื่องแนวทางการนำ (a1 – a9) ช่วยออกแบบการนำองค์กรและปัจจัยประกอบการนำได้

ข้อจำกัด (LIMITATIONS)

• การศึกษานี้จำเพาะผู้นำสูงสุดเท่านั้น
• ไม่มีเพศหญิง
• ศึกษากับกลุ่มธุรกิจ การศึกษา และการดูแลรักษาพยาบาล แต่ไม่มีหน่วยงานราชการหรือองค์กรไม่แสวงหากำไร
• มีการศึกษาเพียง 14 องค์กร
• ทุกองค์กรล้วนมีสำนักงานใหญ่ในอเมริกา

สรุป

• ไม่มีสูตรสำเร็จดอกจะบอกให้ (There are no silver bullets.)
• การศึกษานี้เป็นการเริ่มต้น เพื่อความเข้าใจการเปลี่ยนแปลงองค์กรโดยผู้นำระดับสูงสุด กรอบการนำองค์กร LTPE นี้ มีความครอบคลุมมากขึ้นกว่าการศึกษาก่อนหน้านี้ เพราะไม่ได้เน้นถึงความแตกต่าง แต่เป็นกรอบที่มีความครอบคลุมส่วนประกอบที่สำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร ในมุมมองของผู้นำสูงสุด

**********************************************

[JJ]

แบบอย่างที่ดีนี่ สุดยอดเลยท่าน อาจารย์ หมอมารวย