แนวทางทั้ง 9 สามารถนำไปใช้ในการออกแบบระบบการนำองค์กรอย่างมีกลยุทธ์ และใช้ในการสอนและสื่อสารให้กับผู้นำได้ทุกระดับ

ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ 1

Strategic Leadership Systems 1

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

3 มีนาคม 2558

บทความเรื่อง ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ (Strategic Leadership Systems) นำมาจากA Framework for Leading the Transformation to Performance Excellence (LTPE Framework) โดยJohn R. Latham, University of Northern Colorado, 2013

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/strategic-leadrship-system-1

A Framework for Leading the Transformation to Performance Excellence (LTPE Framework)

กรอบการนำองค์กร (จากการสัมภาษณ์ผู้นำสูงสุดของ 14 องค์กรที่ได้รับรางวัล Baldrige) ประกอบด้วย 35 ปัจจัย ที่จัดได้เป็น 5 กลุ่ม คือ

  • 1. แรงผลักดันและผู้ประสานงานในการเปลี่ยนแปลง (Forces and facilitators of change)
  • 2. แนวทางการนำองค์กร (Leadership approaches)
  • 3. พฤติกรรมของผู้นำ (Leadership behaviors)
  • 4. ลักษณะเฉพาะของผู้นำ (Individual leader characteristics)
  • 5.วัฒนธรรมองค์กร (Organizational culture)

เกริ่นนำ (INTRODUCTION)

  • ตั้งแต่เกิดวิกฤตเรื่องของคุณภาพในทศวรรษ 1980s ทำให้องค์กรต่าง ๆ ในอเมริกาต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของการแข่งขันนระดับโลก การแข่งขันในการเลือกคนเก่ง ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ ความท้าทายด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม
  • ¡เป็นแรงผลักดันให้องค์กรเหล่านั้น ต้องมีการคิดใหม่ทำใหม่ เกี่ยวกับกลยุทธ์และการออกแบบวิธีการ เพื่อให้องค์กรประสบผลสำเร็จอย่างยั่งยืน

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติของอเมริกา (MBNQA)

  • เกณฑ์รางวัลเพื่อผลประกอบการที่เป็นเลิศ (Malcolm Baldrige National Quality Award Criteria for Performance Excellence หรือCPE) เป็นรูปแบบของการบูรณาการมุมมองด้าน เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม เข้ากับ กลยุทธ์ การปฏิบัติการ ผลผลิต บริการ และรวมถึงผลประกอบการ

ปัญหาและจุดมุ่งหมาย (PROBLEM AND PURPOSE)

  • ประมาณการว่าร้อยละ 70-80 ของความพยายามปรับเปลี่ยนองค์กรประสบความล้มเหลว
  • เราจะมีวิธีการเรียนรู้จากองค์กรที่ประสบผลสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร ?
  • องค์กรที่มีสมรรถนะสูง มีการพัฒนาความต่อเนื่อง (pipeline) ของผู้นำ เพื่อความยั่งยืนและนำพาองค์กรให้มีความก้าวหน้าขึ้นไปอีกได้อย่างไร ?

วิธีการ (METHODOLOGY) - มี 5 คำถามหลักที่ใช้ในการสัมภาษณ์ คือ

  • 1. อะไรคือแรงผลักดันทั้งภายนอกและภายในที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และส่งผลอย่างไรต่อการเปลี่ยนแปลงสู่ความเป็นเลิศ
  • 2. อะไรคือแนวทางที่ผู้นำระดับสูงใช้ (กระบวนการและกิจกรรม) และส่งผลอย่างไรต่อการเปลี่ยนแปลงสู่ความเป็นเลิศ
  • 3. อะไรคือพฤติกรรมที่ผู้นำระดับสูงแสดงออก และส่งผลอย่างไรต่อการเปลี่ยนแปลงสู่ความเป็นเลิศ
  • 4. อะไรคือลักษณะเฉพาะของผู้นำ ที่ผู้บริหารระดับสูงใช้ และส่งผลอย่างไรต่อการเปลี่ยนแปลงสู่ความเป็นเลิศ
  • 5. อะไรคือวัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญ และส่งผลอย่างไรต่อการเปลี่ยนแปลงสู่ความเป็นเลิศ

วิธีการเก็บข้อมูล (The data collection instrument)

  • ถามผู้นำระดับสูง เป็นคำถามกว้าง ๆ และเป็นแบบปลายเปิด เช่น ก) เหตุใดจึงต้องพัฒนา ข) วิธีการนำทำอย่างไร ค) อะไรคือสิ่งท้าทาย ง) มีอะไรบ้างที่ได้ผลและอะไรบ้างที่ไม่ได้ผล จ) ได้เรียนรู้อะไรบ้าง
  • ผู้นำองค์กรที่ถูกสัมภาษณ์จะเล่าเรื่องราว (story) ที่เกิดขึ้น ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง ผู้ทำวิจัยจะถามอย่างต่อเนื่องเพื่อความกระจ่างในจุดที่สำคัญ และเพื่อตอบคำถามหลักของงานวิจัย

กรอบการนำ (The framework for LTPE) ประกอบด้วย 35 แนวทางแบ่งได้เป็น 5 กลุ่มคือ:

  • แรงผลักดันและผู้ประสานงานในการเปลี่ยนแปลง (f)
  • แนวทางการนำองค์กร (a)
  • พฤติกรรมของผู้นำ (b)
  • ลักษณะเฉพาะของผู้นำ (i)
  • วัฒนธรรมองค์กร (c)

กรอบการนำเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ (LTPE Framework as Science & Art)

  • กลุ่มแรกประกอบด้วยแรงผลักดันและผู้ประสานงานในการเปลี่ยนแปลง ร่วมกับ แนวทางที่ผู้บริหารระดับสูงใช้ เป็นวิทยาศาสตร์ (science) ที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
  • กลุ่มที่สองประกอบด้วย พฤติกรรมผู้นำ ลักษณะเฉพาะของผู้นำ และวัฒนธรรมองค์กร เป็นศิลปะ (art) ที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลง

กลุ่มที่ 1. แรงผลักดันและผู้ประสานงานในการเปลี่ยนแปลง (FORCES AND FACILITATORS OF CHANGE) มีอยู่ 5 แรง ที่เป็นแรงผลักและแรงดึง (push and pull) คือ

  • 1. ความตึงเครียดtension (f1)
  • 2. การต่อต้านresistance (f2)
  • 3. ความสอดคล้องalignment (f3)
  • 4. เกณฑ์criteria for performance excellence (CPE) model (f4)
  • 5. ผู้เชี่ยวชาญทั้งภายในและภายนอกsubject matter experts (SMEs) internal and external (f5)

f1 ความตึงเครียด (tension)

  • มีแรงจากภายนอกและภายในทำให้องค์กรไม่สามารถอยู่เฉย ๆ ได้อีกต่อไป โดยเฉพาะแรงบีบจากองค์กรแม่หรือองค์กรที่มีหน้าที่ควบคุม หรือเกิดจากสภาพสิ่งแวดล้อมที่มีการแข่งขัน
  • กรณีศึกษาส่วนมากกล่าวว่า เกณฑ์ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การได้รับรางวัลเป็นส่วนหนึ่งของแรงกระตุ้น
  • การประเมินตนเองตามแนวทางBaldrige Award มีผลต่อแรงทั้งภายในและภายนอก ที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
  • ทุกรายกล่าวว่า ความก้าวหน้าของคะแนนจากการประเมิน และผลลัพธ์ที่ดีขึ้น เป็นแรงกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง

f2 การต่อต้าน (resistance)

  • ปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงคือการต่อต้าน ซึ่งเป็นธรรมชาติการป้องกันตนเอง ที่มีวงจรการแสดงออกของอารมณ์ในการตอบสนองคือ ปฏิเสธ โกรธ ต่อรอง หดหู่ และยอมรับในที่สุด (denial, anger, bargaining, depression, and acceptance)
  • ความสามารถในการเข้าใจความรู้สึกของผู้อื่น ต่อการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ เป็นกุญแจความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์กร ซึ่งเป็นทักษะของผู้นำการเปลี่ยนแปลง และผู้นำแบบผู้รับใช้(transformational leaders, and servant leaders)

f3 ความสอดคล้อง (alignment)

  • ความสอดคล้อง หมายถึงความสม่ำเสมอและเป็นแนว ที่การกระทำของบุคคลเป็นแนวทางเดียวกับ ทิศทาง พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมขององค์กร
  • ความสำเร็จขึ้นกับความสม่ำเสมอของผู้นำในด้าน พฤติกรรม กลยุทธ์ นโยบาย กระบวนการ การสื่อสาร วัฒนธรรม และการกระตุ้น
  • ความสอดคล้องของ บุคคล กลุ่ม ค่านิยม เป้าประสงค์ ฯลฯ เป็นมุมมองที่สำคัญของผู้นำการเปลี่ยนแปลง (transformational leadership)

f4 เกณฑ์ (criteria for performance excellence (CPE) model)

  • การเดินทาง (journeys) สู่ความเป็นเลิศ เป็นการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ ที่มีพื้นฐานคือ วงจรการบริหารแบบกลยุทธ์ขององค์กร (organizations' strategic management cycles)
  • เกณฑ์มีส่วนช่วยในการวินิจฉัย และช่วยองค์กรในการพัฒนากระบวนการวางแผนกลยุทธ์
  • เกณฑ์มีประโยชน์หลายประการ เช่น ช่วยกำหนดประเด็นในการพัฒนา เชื่อมโยงการบริหารคุณภาพกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ และระบุโอกาสพัฒนา

f5 ผู้เชี่ยวชาญทั้งภายในและภายนอก (subject matter experts (SMEs) internal and external)

  • เกณฑ์มีความซับซ้อนและยากต่อการนำไปใช้ องค์กรจึงต้องมีผู้เชี่ยวชาญภายในคือหัวหน้าศูนย์คุณภาพ(chief quality officer or CQO) และผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก มาเป็นผู้ช่วยเหลือในการเปลี่ยนแปลง
  • ผ้นำระดับสูงทุกรายกล่าวว่า ใช้ที่ปรึกษาจากภายนอกมาช่วย ณ จุดใดจุดหนึ่งในช่วงการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตามที่ปรึกษาจากภายนอกมาช่วยด้านเวลา (speed up) ให้กับผู้บริหารระดับสูงในกระบวนการการเปลี่ยนแปลง แต่ที่ปรึกษาเหล่านั้น ไม่สามารถมาทดแทนกับความมุ่งมั่นของผู้นำได้

กลุ่มที่ 2. แนวทางการนำองค์กร (LEADERSHIP APPROACHES)

  • กรอบการนำองค์กร (LTPE framework) ประกอบด้วย 9 แนวทาง หรือกระบวนการ ที่ผู้นำระดับสูงใช้ในการเปลี่ยนแปลง
  • แนวทางทั้ง 9 นี้ (a1-a9) เป็นพื้นฐาน ที่มีการเชื่อมโยงกันของระบบการนำขององค์กรแบบมีกลยุทธ์

a1 ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders)

  • การเข้าใจความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่มและการสร้างความสัมพันธ์ เพื่อสร้างคุณค่าอย่างเป็นระบบ โดยมีการระบุและมีการสื่อสารความต้องการ เพื่อนำไปใช้กับแนวทางต่อไป(a2-a9)
  • ความเข้าใจความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นำไปใช้ประโยชน์เพื่อการพัฒนากลยุทธ์ การตัดสินใจ และการสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด
  • การตอบสนองความต้องการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม มีหลักฐานยืนยันว่า เกี่ยวข้องกับองค์กรที่มีสมรรถนะสูง ความมีชื่อเสียง การมีผลประกอบการด้านการเงินที่ดีขึ้น และส่งผลให้องค์กรประสบความยั่งยืนในระยะยาว

a2 การชี้นำ (Compelling Directive)

  • การชี้นำเป็นการระบุความเป็นจริงที่ต้องการ (desired reality) ที่มีองค์ประกอบ 4 ประการคือ วิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม และจุดมุ่งหมาย(vision, mission, values, and meaningful work or purpose)
  • การระบุทิศทางหรือวิสัยทัศน์ที่องค์กรต้องการ เป็นกุญแจสำคัญของผู้นำการเปลี่ยนแปลง ผู้นำแบบผู้รับใช้ และผู้นำด้วยจิตวิญญาณ (transformational leadership, servant leadership, and spiritual leadership)
  • การชี้นำทำได้โดยการมุ่งเน้นกลยุทธ์และเป้าประสงค์focused strategy and associated goals (a3)

a3 การมุ่งเน้นกลยุทธ์ (Focused Strategy)

  • กลยุทธ์เป็นการบอกแนวทางการไปสู่จุดมุ่งหมายขององค์กร ให้กับบุคคลในองค์กรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ
  • การพัฒนากลยุทธ์เป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้นำระดับสูง
  • การเน้นความสำคัญที่สุดในบางเรื่องเท่านั้น (vital few) คือการตอบปฏิเสธ (say no) กับแนวคิดดี ๆ หลาย ๆ เรื่อง แต่ไม่มีความสำคัญกับองค์กร เป็นการกำจัดโครงการเด็กเล่น (pet projects) ที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์
  • การมุ่งเน้น (Focus) คือการจัดลำดับความสำคัญ ว่าอะไรสมควรทำ (what to do)

a4 บุคลากร (People)

  • การพัฒนาบุคลากรเป็นบทบาทสำคัญของผู้นำระดับสูง เป็นการเตรียมคนเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ที่ได้วางไว้
  • มีวิจัยที่ยืนยันความเชื่อมโยงของ การคัดเลือก การพัฒนา และความผูกพันของบุคลากร กับผลประกอบการ และเป็นกุญแจสำคัญของการพัฒนาคุณภาพทุกรูปแบบ
  • การมุ่งเน้นบุคลากร เป็นมุมมองพื้นฐานของผู้นำการเปลี่ยนแปลง (transformational leadership)

a5 การปฏิบัติและทำให้สำเร็จ (Deploy and Execute)

  • ผู้นำระดับสูงให้ความช่วยเหลือการนำไปปฏิบัติและทำให้สำเร็จโดยการสนับสนุนด้านทรัพยากร และการสื่อสาร(b4) ที่แสดงถึงความมุ่งมั่นในการพัฒนาคุณภาพ
  • การมอบหมายงานและการจัดสรรทรัพยากรให้กับ การริเริ่มดำเนินการ (initiative) เป็นหน้าที่ของผู้นำระดับสูง ที่ทำให้บุคลากรเกิดความเชื่อมั่น และเกิดการปฏิบัติ
  • การติดตามความก้าวหน้าของการริเริ่มดำเนินการ ตามกลยุทธ์ที่วางไว้ ตลอดถึงผลการปฏิบัติงานประจำวัน จำเป็นต้องอาศัยแบบรายงาน comprehensive enterprise scorecard (a6)

a6 การวัดผล (Measure Performance)

  • การวัดผลประกอบด้วย ก) แบบรายงานcomprehensive enterprise scorecard; ข) รายงานสะท้อนกลับของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย; ค) ผลการประเมินBaldrige-based; และ ง) แบบรายงานของผู้นำscorecard specific to leadership (เป็นกลไกที่ทำให้ผู้นำระดับสูงรับผิดชอบทั้งต่อการกระทำและผลลัพธ์)
  • แบบรายงานผลenterprise scorecards เป็นชุดของตัววัดผลที่แสดงผลงานในด้านการตอบสนองต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ลูกค้า ผลิตภัณฑ์และบริการ การปฏิบัติงาน บุคลากร ผู้ส่งมอบและพันธมิตร รวมทั้งความรับผิดชอบต่อสังคมโดยรวมและสิ่งแวดล้อม

a7 การทบทวนผลงาน (Review Performance)

  • การติดตามผลการดำเนินการขององค์กรเป็นส่วนสำคัญ ในการให้ความมั่นใจถึงความสำเร็จของการนำกลยุทธ์ไปสู่ปฏิบัติ
  • ระบบการติดตามเป้าประสงค์ของกลยุทธ์มีทั้งระยะสั้นและระยะยาว เป็นการแสดงความรับผิดชอบaccountability (b6) ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญของความสำเร็จ
  • ผู้นำสูงสุดหลายคนใช้ระบบไฟจราจร (stop light) ในการแสดงความก้าวหน้าของผลงาน เทียบกับเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการติดตาม

a8 การส่งเสริมพฤติกรรม (Reinforcing Behavior)

  • ผู้นำสูงสุดใช้กระบวนการที่มุ่งเน้นเรื่อง : ก) การชื่นชมและการให้รางวัล; ข) ความก้าวหน้า ; และ ค) บางครั้งมีการให้ออกจากงาน หรือมอบหมายงานให้ใหม่ เพื่อสร้างพฤติกรรมที่ต้องการ
  • การวิจัยได้ยืนยันความเกี่ยวข้อง ของการชื่นชมและการให้รางวัล กับพฤติกรรมที่พึงประสงค์ของบุคลากร ที่มีความสอดคล้อง alignment (f3) กับพันธกิจ วิสัยทัศน์ ค่านิยม และกลยุทธ์ขององค์กร

a9 เรียนรู้และพัฒนา (Learn and Improve)

  • ผู้นำสูงสุดทุกคนใช้วิธีการเรียนรู้และพัฒนาเหล่านี้คือ : ก) วงจรการบริหารแบบกลยุทธ์; ข) วงจรการประเมินของBaldrige; ค) กระบวนการพัฒนาคุณภาพอย่างน้อยรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง(เช่น PDSA, Six Sigma, lean); และ ง) การเทียบเคียง (benchmarking)
  • กระบวนการเรียนรู้และพัฒนาคือ วงจรการบริหารแบบกลยุทธ์ ซึ่งวงจรนี้ประกอบด้วยการพัฒนากลยุทธ์ การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ กระบวนการทบทวน และการปรับปรุงแก้ไขที่ได้จากการเรียนรู้
  • การเรียนรู้เป็นกระบวนการต่อเนื่องของกลยุทธ์ ที่ทดสอบแล้วว่าองค์กรจะประสบกับความสำเร็จในปัจจุบัน และในอนาคต

สรุป

  • แนวทาง 9 ประการของการนำองค์กรอย่างมีกลยุทธ์ ที่ส่งผลต่อแรงผลักดันและผู้ประสานงานในการเปลี่ยนแปลงคือ ความตึงเครียดTension (f1) ที่ก่อเกิดมาจากความแตกต่างของความเป็นจริงที่ต้องการ desired reality (a2) กับความเป็นจริงในปัจจุบันcurrent reality (a6)
  • ความสอดคล้อง เป็นผลมาจากการบูรณาการของเกณฑ์CPE (f4) และผู้เชี่ยวชาญ SMEs (f5) ที่ช่วยเร่งให้เกิดความเปลี่ยนแปลง
  • และแนวทางทั้ง 9 สามารถนำไปใช้ในการออกแบบระบบการนำองค์กรอย่างมีกลยุทธ์ และใช้ในการสอนและสื่อสารให้กับผู้นำได้ทุกระดับ

**********************************************