ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ 1

แนวทางทั้ง 9 สามารถนำไปใช้ในการออกแบบระบบการนำองค์กรอย่างมีกลยุทธ์ และใช้ในการสอนและสื่อสารให้กับผู้นำได้ทุกระดับ

ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ 1

Strategic Leadership Systems 1

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

3 มีนาคม 2558

บทความเรื่อง ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ (Strategic Leadership Systems) นำมาจาก A Framework for Leading the Transformation to Performance Excellence (LTPE Framework) โดย John R. Latham, University of Northern Colorado, 2013

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/strategic-leadrship-system-1

A Framework for Leading the Transformation to Performance Excellence (LTPE Framework)

กรอบการนำองค์กร (จากการสัมภาษณ์ผู้นำสูงสุดของ 14 องค์กรที่ได้รับรางวัล Baldrige) ประกอบด้วย 35 ปัจจัย ที่จัดได้เป็น 5 กลุ่ม คือ

  • 1. แรงผลักดันและผู้ประสานงานในการเปลี่ยนแปลง (Forces and facilitators of change)
  • 2. แนวทางการนำองค์กร (Leadership approaches)
  • 3. พฤติกรรมของผู้นำ (Leadership behaviors)
  • 4. ลักษณะเฉพาะของผู้นำ (Individual leader characteristics)
  • 5.วัฒนธรรมองค์กร (Organizational culture)

เกริ่นนำ (INTRODUCTION)

  • ตั้งแต่เกิดวิกฤตเรื่องของคุณภาพในทศวรรษ 1980s ทำให้องค์กรต่าง ๆ ในอเมริกาต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของการแข่งขันนระดับโลก การแข่งขันในการเลือกคนเก่ง ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ ความท้าทายด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม
  • ¡เป็นแรงผลักดันให้องค์กรเหล่านั้น ต้องมีการคิดใหม่ทำใหม่ เกี่ยวกับกลยุทธ์และการออกแบบวิธีการ เพื่อให้องค์กรประสบผลสำเร็จอย่างยั่งยืน

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติของอเมริกา (MBNQA)

  • เกณฑ์รางวัลเพื่อผลประกอบการที่เป็นเลิศ (Malcolm Baldrige National Quality Award Criteria for Performance Excellence หรือ CPE) เป็นรูปแบบของการบูรณาการมุมมองด้าน เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม เข้ากับ กลยุทธ์ การปฏิบัติการ ผลผลิต บริการ และรวมถึงผลประกอบการ

ปัญหาและจุดมุ่งหมาย (PROBLEM AND PURPOSE)

  • ประมาณการว่าร้อยละ 70-80 ของความพยายามปรับเปลี่ยนองค์กรประสบความล้มเหลว
  • เราจะมีวิธีการเรียนรู้จากองค์กรที่ประสบผลสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร ?
  • องค์กรที่มีสมรรถนะสูง มีการพัฒนาความต่อเนื่อง (pipeline) ของผู้นำ เพื่อความยั่งยืนและนำพาองค์กรให้มีความก้าวหน้าขึ้นไปอีกได้อย่างไร ?

วิธีการ (METHODOLOGY) - มี 5 คำถามหลักที่ใช้ในการสัมภาษณ์ คือ

  • 1. อะไรคือแรงผลักดันทั้งภายนอกและภายในที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และส่งผลอย่างไรต่อการเปลี่ยนแปลงสู่ความเป็นเลิศ
  • 2. อะไรคือแนวทางที่ผู้นำระดับสูงใช้ (กระบวนการและกิจกรรม) และส่งผลอย่างไรต่อการเปลี่ยนแปลงสู่ความเป็นเลิศ
  • 3. อะไรคือพฤติกรรมที่ผู้นำระดับสูงแสดงออก และส่งผลอย่างไรต่อการเปลี่ยนแปลงสู่ความเป็นเลิศ
  • 4. อะไรคือลักษณะเฉพาะของผู้นำ ที่ผู้บริหารระดับสูงใช้ และส่งผลอย่างไรต่อการเปลี่ยนแปลงสู่ความเป็นเลิศ
  • 5. อะไรคือวัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญ และส่งผลอย่างไรต่อการเปลี่ยนแปลงสู่ความเป็นเลิศ

วิธีการเก็บข้อมูล (The data collection instrument)

  • ถามผู้นำระดับสูง เป็นคำถามกว้าง ๆ และเป็นแบบปลายเปิด เช่น ก) เหตุใดจึงต้องพัฒนา ข) วิธีการนำทำอย่างไร ค) อะไรคือสิ่งท้าทาย ง) มีอะไรบ้างที่ได้ผลและอะไรบ้างที่ไม่ได้ผล จ) ได้เรียนรู้อะไรบ้าง
  • ผู้นำองค์กรที่ถูกสัมภาษณ์จะเล่าเรื่องราว (story) ที่เกิดขึ้น ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง ผู้ทำวิจัยจะถามอย่างต่อเนื่องเพื่อความกระจ่างในจุดที่สำคัญ และเพื่อตอบคำถามหลักของงานวิจัย

กรอบการนำ (The framework for LTPE) ประกอบด้วย 35 แนวทางแบ่งได้เป็น 5 กลุ่มคือ:

  • แรงผลักดันและผู้ประสานงานในการเปลี่ยนแปลง (f)
  • แนวทางการนำองค์กร (a)
  • พฤติกรรมของผู้นำ (b)
  • ลักษณะเฉพาะของผู้นำ (i)
  • วัฒนธรรมองค์กร (c)

กรอบการนำเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ (LTPE Framework as Science & Art)

  • กลุ่มแรกประกอบด้วยแรงผลักดันและผู้ประสานงานในการเปลี่ยนแปลง ร่วมกับ แนวทางที่ผู้บริหารระดับสูงใช้ เป็นวิทยาศาสตร์ (science) ที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
  • กลุ่มที่สองประกอบด้วย พฤติกรรมผู้นำ ลักษณะเฉพาะของผู้นำ และวัฒนธรรมองค์กร เป็นศิลปะ (art) ที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลง

กลุ่มที่ 1. แรงผลักดันและผู้ประสานงานในการเปลี่ยนแปลง (FORCES AND FACILITATORS OF CHANGE) มีอยู่ 5 แรง ที่เป็นแรงผลักและแรงดึง (push and pull) คือ

  • 1. ความตึงเครียด tension (f1)
  • 2. การต่อต้าน resistance (f2)
  • 3. ความสอดคล้อง alignment (f3)
  • 4. เกณฑ์ criteria for performance excellence (CPE) model (f4)
  • 5. ผู้เชี่ยวชาญทั้งภายในและภายนอก subject matter experts (SMEs) internal and external (f5)

f1 ความตึงเครียด (tension)

  • มีแรงจากภายนอกและภายในทำให้องค์กรไม่สามารถอยู่เฉย ๆ ได้อีกต่อไป โดยเฉพาะแรงบีบจากองค์กรแม่หรือองค์กรที่มีหน้าที่ควบคุม หรือเกิดจากสภาพสิ่งแวดล้อมที่มีการแข่งขัน
  • กรณีศึกษาส่วนมากกล่าวว่า เกณฑ์ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การได้รับรางวัลเป็นส่วนหนึ่งของแรงกระตุ้น
  • การประเมินตนเองตามแนวทาง Baldrige Award มีผลต่อแรงทั้งภายในและภายนอก ที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
  • ทุกรายกล่าวว่า ความก้าวหน้าของคะแนนจากการประเมิน และผลลัพธ์ที่ดีขึ้น เป็นแรงกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง

f2 การต่อต้าน (resistance)

  • ปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงคือการต่อต้าน ซึ่งเป็นธรรมชาติการป้องกันตนเอง ที่มีวงจรการแสดงออกของอารมณ์ในการตอบสนองคือ ปฏิเสธ โกรธ ต่อรอง หดหู่ และยอมรับในที่สุด (denial, anger, bargaining, depression, and acceptance)
  • ความสามารถในการเข้าใจความรู้สึกของผู้อื่น ต่อการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ เป็นกุญแจความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์กร ซึ่งเป็นทักษะของผู้นำการเปลี่ยนแปลง และผู้นำแบบผู้รับใช้ (transformational leaders, and servant leaders)

f3 ความสอดคล้อง (alignment)

  • ความสอดคล้อง หมายถึงความสม่ำเสมอและเป็นแนว ที่การกระทำของบุคคลเป็นแนวทางเดียวกับ ทิศทาง พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมขององค์กร
  • ความสำเร็จขึ้นกับความสม่ำเสมอของผู้นำในด้าน พฤติกรรม กลยุทธ์ นโยบาย กระบวนการ การสื่อสาร วัฒนธรรม และการกระตุ้น
  • ความสอดคล้องของ บุคคล กลุ่ม ค่านิยม เป้าประสงค์ ฯลฯ เป็นมุมมองที่สำคัญของผู้นำการเปลี่ยนแปลง (transformational leadership)

f4 เกณฑ์ (criteria for performance excellence (CPE) model)

  • การเดินทาง (journeys) สู่ความเป็นเลิศ เป็นการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ ที่มีพื้นฐานคือ วงจรการบริหารแบบกลยุทธ์ขององค์กร (organizations' strategic management cycles)
  • เกณฑ์มีส่วนช่วยในการวินิจฉัย และช่วยองค์กรในการพัฒนากระบวนการวางแผนกลยุทธ์
  • เกณฑ์มีประโยชน์หลายประการ เช่น ช่วยกำหนดประเด็นในการพัฒนา เชื่อมโยงการบริหารคุณภาพกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ และระบุโอกาสพัฒนา

f5 ผู้เชี่ยวชาญทั้งภายในและภายนอก (subject matter experts (SMEs) internal and external)

  • เกณฑ์มีความซับซ้อนและยากต่อการนำไปใช้ องค์กรจึงต้องมีผู้เชี่ยวชาญภายในคือหัวหน้าศูนย์คุณภาพ (chief quality officer or CQO) และผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก มาเป็นผู้ช่วยเหลือในการเปลี่ยนแปลง
  • ผ้นำระดับสูงทุกรายกล่าวว่า ใช้ที่ปรึกษาจากภายนอกมาช่วย ณ จุดใดจุดหนึ่งในช่วงการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตามที่ปรึกษาจากภายนอกมาช่วยด้านเวลา (speed up) ให้กับผู้บริหารระดับสูงในกระบวนการการเปลี่ยนแปลง แต่ที่ปรึกษาเหล่านั้น ไม่สามารถมาทดแทนกับความมุ่งมั่นของผู้นำได้

กลุ่มที่ 2. แนวทางการนำองค์กร (LEADERSHIP APPROACHES)

  • กรอบการนำองค์กร (LTPE framework) ประกอบด้วย 9 แนวทาง หรือกระบวนการ ที่ผู้นำระดับสูงใช้ในการเปลี่ยนแปลง
  • แนวทางทั้ง 9 นี้ (a1-a9) เป็นพื้นฐาน ที่มีการเชื่อมโยงกันของระบบการนำขององค์กรแบบมีกลยุทธ์

a1 ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders)

  • การเข้าใจความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่มและการสร้างความสัมพันธ์ เพื่อสร้างคุณค่าอย่างเป็นระบบ โดยมีการระบุและมีการสื่อสารความต้องการ เพื่อนำไปใช้กับแนวทางต่อไป (a2-a9)
  • ความเข้าใจความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นำไปใช้ประโยชน์เพื่อการพัฒนากลยุทธ์ การตัดสินใจ และการสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด
  • การตอบสนองความต้องการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม มีหลักฐานยืนยันว่า เกี่ยวข้องกับองค์กรที่มีสมรรถนะสูง ความมีชื่อเสียง การมีผลประกอบการด้านการเงินที่ดีขึ้น และส่งผลให้องค์กรประสบความยั่งยืนในระยะยาว

a2 การชี้นำ (Compelling Directive)

  • การชี้นำเป็นการระบุความเป็นจริงที่ต้องการ (desired reality) ที่มีองค์ประกอบ 4 ประการคือ วิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม และจุดมุ่งหมาย (vision, mission, values, and meaningful work or purpose)
  • การระบุทิศทางหรือวิสัยทัศน์ที่องค์กรต้องการ เป็นกุญแจสำคัญของผู้นำการเปลี่ยนแปลง ผู้นำแบบผู้รับใช้ และผู้นำด้วยจิตวิญญาณ (transformational leadership, servant leadership, and spiritual leadership)
  • การชี้นำทำได้โดยการมุ่งเน้นกลยุทธ์และเป้าประสงค์ focused strategy and associated goals (a3)

a3 การมุ่งเน้นกลยุทธ์ (Focused Strategy)

  • กลยุทธ์เป็นการบอกแนวทางการไปสู่จุดมุ่งหมายขององค์กร ให้กับบุคคลในองค์กรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ
  • การพัฒนากลยุทธ์เป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้นำระดับสูง
  • การเน้นความสำคัญที่สุดในบางเรื่องเท่านั้น (vital few) คือการตอบปฏิเสธ (say no) กับแนวคิดดี ๆ หลาย ๆ เรื่อง แต่ไม่มีความสำคัญกับองค์กร เป็นการกำจัดโครงการเด็กเล่น (pet projects) ที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์
  • การมุ่งเน้น (Focus) คือการจัดลำดับความสำคัญ ว่าอะไรสมควรทำ (what to do)

a4 บุคลากร (People)

  • การพัฒนาบุคลากรเป็นบทบาทสำคัญของผู้นำระดับสูง เป็นการเตรียมคนเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ที่ได้วางไว้
  • มีวิจัยที่ยืนยันความเชื่อมโยงของ การคัดเลือก การพัฒนา และความผูกพันของบุคลากร กับผลประกอบการ และเป็นกุญแจสำคัญของการพัฒนาคุณภาพทุกรูปแบบ
  • การมุ่งเน้นบุคลากร เป็นมุมมองพื้นฐานของผู้นำการเปลี่ยนแปลง (transformational leadership)

a5 การปฏิบัติและทำให้สำเร็จ (Deploy and Execute)

  • ผู้นำระดับสูงให้ความช่วยเหลือการนำไปปฏิบัติและทำให้สำเร็จโดยการสนับสนุนด้านทรัพยากร และการสื่อสาร (b4) ที่แสดงถึงความมุ่งมั่นในการพัฒนาคุณภาพ
  • การมอบหมายงานและการจัดสรรทรัพยากรให้กับ การริเริ่มดำเนินการ (initiative) เป็นหน้าที่ของผู้นำระดับสูง ที่ทำให้บุคลากรเกิดความเชื่อมั่น และเกิดการปฏิบัติ
  • การติดตามความก้าวหน้าของการริเริ่มดำเนินการ ตามกลยุทธ์ที่วางไว้ ตลอดถึงผลการปฏิบัติงานประจำวัน จำเป็นต้องอาศัยแบบรายงาน comprehensive enterprise scorecard (a6)

a6 การวัดผล (Measure Performance)

  • การวัดผลประกอบด้วย ก) แบบรายงาน comprehensive enterprise scorecard; ข) รายงานสะท้อนกลับของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย; ค) ผลการประเมิน Baldrige-based; และ ง) แบบรายงานของผู้นำ scorecard specific to leadership (เป็นกลไกที่ทำให้ผู้นำระดับสูงรับผิดชอบทั้งต่อการกระทำและผลลัพธ์)
  • แบบรายงานผล enterprise scorecards เป็นชุดของตัววัดผลที่แสดงผลงานในด้านการตอบสนองต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ลูกค้า ผลิตภัณฑ์และบริการ การปฏิบัติงาน บุคลากร ผู้ส่งมอบและพันธมิตร รวมทั้งความรับผิดชอบต่อสังคมโดยรวมและสิ่งแวดล้อม

a7 การทบทวนผลงาน (Review Performance)

  • การติดตามผลการดำเนินการขององค์กรเป็นส่วนสำคัญ ในการให้ความมั่นใจถึงความสำเร็จของการนำกลยุทธ์ไปสู่ปฏิบัติ
  • ระบบการติดตามเป้าประสงค์ของกลยุทธ์มีทั้งระยะสั้นและระยะยาว เป็นการแสดงความรับผิดชอบ accountability (b6) ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญของความสำเร็จ
  • ผู้นำสูงสุดหลายคนใช้ระบบไฟจราจร (stop light) ในการแสดงความก้าวหน้าของผลงาน เทียบกับเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการติดตาม

a8 การส่งเสริมพฤติกรรม (Reinforcing Behavior)

  • ผู้นำสูงสุดใช้กระบวนการที่มุ่งเน้นเรื่อง : ก) การชื่นชมและการให้รางวัล; ข) ความก้าวหน้า ; และ ค) บางครั้งมีการให้ออกจากงาน หรือมอบหมายงานให้ใหม่ เพื่อสร้างพฤติกรรมที่ต้องการ
  • การวิจัยได้ยืนยันความเกี่ยวข้อง ของการชื่นชมและการให้รางวัล กับพฤติกรรมที่พึงประสงค์ของบุคลากร ที่มีความสอดคล้อง alignment (f3) กับพันธกิจ วิสัยทัศน์ ค่านิยม และกลยุทธ์ขององค์กร

a9 เรียนรู้และพัฒนา (Learn and Improve)

  • ผู้นำสูงสุดทุกคนใช้วิธีการเรียนรู้และพัฒนาเหล่านี้คือ : ก) วงจรการบริหารแบบกลยุทธ์; ข) วงจรการประเมินของ Baldrige; ค) กระบวนการพัฒนาคุณภาพอย่างน้อยรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง (เช่น PDSA, Six Sigma, lean); และ ง) การเทียบเคียง (benchmarking)
  • กระบวนการเรียนรู้และพัฒนาคือ วงจรการบริหารแบบกลยุทธ์ ซึ่งวงจรนี้ประกอบด้วยการพัฒนากลยุทธ์ การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ กระบวนการทบทวน และการปรับปรุงแก้ไขที่ได้จากการเรียนรู้
  • การเรียนรู้เป็นกระบวนการต่อเนื่องของกลยุทธ์ ที่ทดสอบแล้วว่าองค์กรจะประสบกับความสำเร็จในปัจจุบัน และในอนาคต

สรุป

  • แนวทาง 9 ประการของการนำองค์กรอย่างมีกลยุทธ์ ที่ส่งผลต่อแรงผลักดันและผู้ประสานงานในการเปลี่ยนแปลงคือ ความตึงเครียด Tension (f1) ที่ก่อเกิดมาจากความแตกต่างของความเป็นจริงที่ต้องการ desired reality (a2) กับความเป็นจริงในปัจจุบัน current reality (a6)
  • ความสอดคล้อง เป็นผลมาจากการบูรณาการของเกณฑ์ CPE (f4) และผู้เชี่ยวชาญ SMEs (f5) ที่ช่วยเร่งให้เกิดความเปลี่ยนแปลง
  • และแนวทางทั้ง 9 สามารถนำไปใช้ในการออกแบบระบบการนำองค์กรอย่างมีกลยุทธ์ และใช้ในการสอนและสื่อสารให้กับผู้นำได้ทุกระดับ

**********************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน leadership



ความเห็น (1)

เขียนเมื่อ 

แรงผลักดัน ไม่ใช่ แรง ผลักไส นะ ครับ