กับดักการวางแผนกลยุทธ์

ถ้าคุณรู้สึกสบายใจกับกลยุทธ์ที่ใช้อยู่ แสดงว่าคุณยังไม่ได้ใส่ความพยายามการป้องกันกับดักในกลยุทธ์อย่างเต็มที่

กับดักการวางแผนกลยุทธ์

The Big Lie of Strategic Planning

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

26 ธันวาคม 2557

บทความนี้นำมาจาก The Big Lie of Strategic Planning ประพันธ์โดย Roger L. Martin ในวารสาร Harvard Business Review, Jan-Feb 2014

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/the-big-lie-of-strategic-planning-31081721

Roger L. Martin เป็นศาสตราจารย์ และอดีตคณบดี ที่ the University of Toronto's Rotman School of Management เขาประพันธ์หนังสือร่วมกับ A.G. Lafley เรื่อง Playing to Win: How Strategy Really Works

กลยุทธ์เป็นเรื่องสำคัญ

  • ผู้บริหารทุกคนทราบดีว่ากลยุทธ์เป็นเรื่องสำคัญ แต่ส่วนมากมักหวาดกลัว เพราะทำให้พวกเขาต้องเผชิญกับอนาคตที่ไม่แน่นอน
  • ดังนั้นวิธีที่ง่ายคือ ใช้การแก้ปัญหาด้วยการใช้เครื่องมือวางแผนกลยุทธ์ต่าง ๆ และใช้เวลาเป็นอาทิตย์หรือเป็นเดือน ในการเขียนรายละเอียดของการใช้ทรัพยากร เพื่อให้มั่นใจว่า สามารถทำให้บรรลุเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้
  • แผนมักประกอบด้วยรายละเอียดว่า โครงการต้องมีค่าใช้จ่ายเท่าใด และคาดการณ์ว่าจะมีรายรับเท่าใด
  • เมื่อจบกระบวนการวางแผน พวกเขาจึงจะผ่อนคลายความกลัว
  • นับว่าเป็นหนทางที่แย่ในการกำหนดกลยุทธ์ เพราะเป็นการจัดการกับความกลัวในสิ่งที่คุณไม่รู้ และถ้าคุณรู้สึกสบายใจ (comfort zone) กับกลยุทธ์ที่วางไว้ คุณอาจตกลงไปในกับดักที่จะกล่าวถึงต่อไป
  • ความกลัวและไม่สบายใจต่างหาก เป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ เพราะกลยุทธ์เป็นการตัดสินใจที่ยากลำบากในการวางเดิมพันอนาคตขององค์กร
  • วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ ไม่ใช่การกำจัดความเสี่ยง แต่เป็นการเพิ่มความสำเร็จ

กับดักที่ 1 การวางแผนกลยุทธ์

  • ทุกครั้งเมื่อเอ่ยถึงกลยุทธ์ มักจะควบคู่กับการวางแผน จึงมาเป็นกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ และสิ่งที่ได้คือ แผนกลยุทธ์
  • แผนกลยุทธ์มักจะคล้าย ๆ กัน โดยมี 3 ส่วน คือ 1. พันธกิจหรือวิสัยทัศน์ ที่ช่วยสร้างแรงบันดาลใจ 2. แผนงาน โครงการ เพื่อทำให้บรรลุเป้าประสงค์ (ส่วนนี้มักจะเป็นระเบียบ ยืดยาว มีรายละเอียดมาก) และ 3. ค่าใช้จ่ายแต่ละโครงการ ที่โดยรวมแล้ว จัดได้พอดีกับงบประมาณประจำปี
  • แผนยุทธศาสตร์จึงมุ่งเน้นการเงิน และมีการวางแผนไว้ระยะ 5 ปี เพื่อจะได้ดูเป็นกลยุทธ์
  • แต่การบริหารจัดการมักมุ่งเน้นที่ปีแรกเท่านั้น กลยุทธ์ จึงเป็นเพียงการสร้างความประทับใจ

อย่านำเรื่องงบประมาณ มาปนกับกลยุทธ์

  • กระบวนการการวางแผนกลยุทธ์ไม่ได้บ่งบอกว่า องค์กรจะทำอะไรหรือไม่ทำอะไรเพราะเหตุใด ตอบได้เพียงว่า ทรัพยากรที่มีอยู่เพียงพอหรือไม่ ในการทำให้บรรลุผล
  • การเข้าใจผิดว่าการวางแผนกลยุทธ์คือกลยุทธ์ เป็นกับดักที่พบมากที่สุด แม้แต่กรรมการบริหารก็อาจผิดพลาดได้ เพราะเขาเหล่านั้นก็เคยเป็นผู้จัดการมาก่อน แทนที่จะถามกลยุทธ์ กลับไปสนใจถามเรื่องกระบวนการวางแผน และตลาดหุ้นรวมถึงนักวิเคราะห์ ก็ให้ความสนใจกับผลประกอบการเป็นรายไตรมาส มากกว่าผลของกลยุทธ์ในระยะยาว

กับดักที่ 2 การคิดแบบค่าใช้จ่าย

  • เป็นการเน้นที่การวางแผนการเงินมากกว่ากลยุทธ์ มีความคิดเห็นมุ่งสู่ทิศทางเรื่องค่าใช้จ่าย เพราะเป็นเรื่องที่บริษัทควบคุมได้
  • เรื่องค่าใช้จ่าย ทำให้บริษัทประพฤติตนเป็นลูกค้า คือวางแผนว่าอะไรสมควรจ่าย อะไรตัดทิ้งได้ เช่น จำนวนบุคลากรที่ต้องใช้ จำนวนพื้นที่ที่จะเช่า การซื้อเครื่องจักรใหม่ งบประมาณการโฆษณา ฯลฯ
  • มุมมองค่าใช้จ่ายทำให้สบายใจ เพราะอยู่ในความควบคุม การควบคุมรายจ่ายไม่ดี บริษัทอาจไปไม่รอด แต่แนวคิดเรื่องค่าใช้จ่ายอาจถูกนำไปประเมินรายรับที่ควรจะเป็นด้วย ทำให้เกิดปัญหาของผู้ปฏิบัติในการวางแผนด้านรายรับ
  • เพราะรายจ่ายเป็นเรื่องขององค์กร รายรับเป็นเรื่องของลูกค้า ที่ไม่แน่นอนว่าลูกค้ายินดีจ่าย เพื่อซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัทหรือไม่ หรืออาจไปซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการจากบริษัทคู่แข่งก็ได้ ไม่อยู่ในการควบคุมขององค์กร
  • การทำนายรายรับระยะสั้นอาจเป็นไปได้บ้าง สำหรับลูกค้าที่มีข้อผูกพันการซื้อเป็นเวลายาว เช่น นิตยสาร หรือสินค้าที่ลูกค้าต้องมีคิวรอการผลิตเป็นเวลายาว เช่น เครื่องบินโดยสาร
  • ดังนั้น แนวทางแนะนำคือ หาลูกค้าใหม่และรักษาลูกค้าเดิม

กับดักที่ 3 การอ้างอิงกรอบกลยุทธ์มาตรฐานที่ใช้อยู่

  • ผู้จัดการที่สามารถหลีกกับดัก 2 ประการแรกได้ อาจหลีกไม่พ้นกับดักข้อนี้
  • ในปี ค.ศ.1978, Henry Mintzberg ตีพิมพ์บทความเรื่อง กลยุทธ์ที่ไม่ได้วางแผนมาก่อน (emergent strategy) ในการตอบสนองเหตุการณ์ที่ไม่ได้คาดคิด โดยติดตามการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมของการแข่งขัน แล้วปรับแก้ไขกลยุทธ์ให้สอดคล้อง โดยไม่ยึดติดกับกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ตั้งแต่แรก
  • ในปี ค.ศ.1990 เมื่อ C.K. Prahalad และ Gary Hamel เขียนบทความเรื่อง สมรรถนะหลักขององค์กร (The Core Competence of the Corporation) ที่ใช้ในการสร้างคุณค่า ลอกเลียนแบบได้ยาก และถูกนำมาใช้ในกลยุทธ์ เป็นความได้เปรียบในการแข่งขัน
  • แต่สมรรถนะหลักขององค์กร ไม่ได้ทำให้ลูกค้าซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการ หากแต่เป็นคุณค่าของสินค้าหรือบริการต่างหาก อีกทั้งลูกค้าและบริบทเป็นสิ่งนอกเหนือการควบคุมขององค์กร
  • การมีทั้ง emergent strategy และ core competency คือกับดักที่ 3 ที่ทำให้ผู้บริหารอยู่ในโซนสบายใจ (comfort zone)

ารหลีกเลี่ยงกับดัก (Escaping the Traps)

1. ทำให้กลยุทธ์เป็นเรื่องเรียบง่าย

  • เน้นการใช้พลังงานทุ่มเทไปที่การก่อเกิดรายได้ นั่นคือ ลูกค้า
  • ลูกค้ายินดีจ่ายเงิน เมื่อเขาเห็นว่าคุณค่าที่ได้รับจากองค์กร ดีกว่าของคู่แข่ง
  • การตัดสินใจเรื่องลูกค้ามี 2 ประเด็นคือ จะเล่นเกมอะไร (where-to-play คือ กลุ่มลูกค้าใดเป็นเป้าหมาย ) และ เล่นอย่างไรให้ชนะ (how-to-win คือ วิธีการเสนอคุณค่าให้ลูกค้านั้น)
  • การมีจุดเน้นที่ลูกค้า 2 ประเด็น ทำให้ใช้กระดาษเพียงหน้าเดียว ไม่ต้องเปลืองรายละเอียดหลายสิบหน้าในการกำหนดกลยุทธ์
  • ทำให้ผู้จัดการสามารถเข้าใจและผูกพันกับกลยุทธ์ได้ง่ายขึ้น

2. กลยุทธ์ไม่ใช่เรื่องความสมบูรณ์แบบ

  • เพราะเป็นเรื่องของรายได้ ที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กร ไม่สามารถคาดเดาได้แม่นยำเหมือนเรื่องรายจ่าย
  • ผู้จัดการควรทราบว่า กลยุทธ์ เป็นการวางเดิมพันให้เกิดความเสี่ยงน้อยที่สุด (strategy shortens the odds of a company's bets)
  • และกรรมการบริหารหรือผู้ควบคุมกฏ ต้องเข้าใจว่า กลยุทธ์เป็นเรื่องนอกเหนือการควบคุม สมควรส่งเสริมมากกว่าคาดคั้นการคาดการณ์ที่แม่นยำในอนาคต หรือความถูกต้องของขั้นตอนการวางแผนกลยุทธ์

3. แสดงเหตุผลให้ปรากฏ

  • การบรรลุเป้าประสงค์ขององค์กร ควรแสดงค่าคาดการณ์กับผลลัพธ์ที่ได้ เพื่อให้ผู้จัดการได้รับทราบและเรียนรู้ แล้วทำการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในกรณีที่ทำไม่ได้ตามเป้าหมาย มีความสอดคล้องกับที่ Henry Mintzberg แนะนำเรื่อง emergent strategy
  • การที่ผู้จัดการเรียนรู้ว่ากลยุทธ์ใดได้ผล กลยุทธ์ใดไม่ได้ผล ทำให้พวกเขามีการตัดสินใจเรื่องกลยุทธ์ได้ดีขึ้น
  • ถ้าบริษัทรู้สึกสบายใจในกลยุทธ์ที่เลือก นั่นเป็นความเสี่ยงว่าบริษัท อาจพลาดโอกาสในเรื่องการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม

กระบวนการวางแผนกลยุทธ์

  • ถึงแม้ว่า กับดักการวางแผนกลยุทธ์ ประกอบด้วย กระบวนการวางแผน การจัดการค่าใช้จ่าย และการมุ่งเน้นสมรรถนะหลักขององค์กร แต่ขั้นตอนต่าง ๆ เหล่านี้ เป็นสิ่งจำเป็นที่ใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ ที่องค์กรไม่สามารถละเลยได้
  • กลยุทธ์ในการสร้างรายได้ โดยอาศัยลูกค้าเป็นจุดเน้น เป็นเรื่องของปัจจัยเกี่ยวกับมนุษย์ที่อยู่นอกเหนือการควบคุม ดังนั้นในการกำหนดกลยุทธ์ การวางแผน และกิจกรรมต่าง ๆ ให้เน้นการใช้ลูกค้าเป็นตัวกำหนดกลยุทธ์ (กฎการเลี่ยงกับดัก ข้อที่ 1)

สรุป ถ้าคุณรู้สึกสบายใจกับกลยุทธ์ที่ใช้อยู่ แสดงว่าคุณยังไม่ได้ใส่ความพยายามการป้องกันกับดักในกลยุทธ์อย่างเต็มที่***************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Strategy



ความเห็น (0)