หลังจากได้ฟังเรื่องเล่าของหลายหน่วยงานที่ทำ KM ได้ผลดีน่าชื่นชม     ผมสรุปบทบาทของ ซีอีโอ ขององค์กร     ในการขับเคลื่อน KM ขององค์กร ได้เป็น ๙ ข้อ     เรียกว่า "นวพร (หรือเคล็ดลับ ๙ ประการ) แห่ง ซีอีโอ นักประยุกต์ KM"     ดังที่ผมได้พยายามทำให้คล้องจองกัน ดังนี้

         ถามไถ่   ให้รางวัล   บันไดคู่ขนาน   บอกความต้องการ   ประสานสู่แผน   แกนนำขับเคลื่อน   เป็นเพื่อนตีความ   ติดตามผลกระทบ   บรรจบสู่ทรัพยากร

         ๑. ถามไถ่    หมายถึงการที่ผู้บริหารสูงสุดคอยถามข่าวคราวกิจกรรม KM ว่าดำเนินไปถึงไหนแล้ว    มีกระบวนการ หรือกิจกรรมที่น่าชื่นชมบ้างไหม    ส่วนงานไหน หรือโครงการใดเดินดี มีผลเบื้องต้นบ้างแล้ว     ทำไมจึงได้ผลดี    ต้องการให้สนับสนุนอะไรอีกบ้างไหม     ใช้หลักการ "ถามไถ่แบบ Appreciative Inquiry"    
         ๒. ให้รางวัล    หากพบว่ามีความสำเร็จในระดับที่น่าชื่นชม    และน่าจะเป็นตัวอย่างขยายผลไปสู่โครงการอื่น หรือส่วนงานอื่นก็ให้รางวัล เพื่อสร้างกำลังใจ  สร้างการโจษจันในองค์กร     แค่ไหนที่น่าจะให้รางวัล  ให้รางวัลในลักษณะใด เป็นวิจารณญาณ ที่ต้องให้พอดี     ไม่มากไม่น้อยเกินไป    จุดสำคัญคือเป็นการให้รางวัลที่แสดงความชื่นชม  การสร้างความมั่นใจตนเอง  ให้แก่ผู้ปฏิบัติ หรือเหล่า "คุณกิจ" และ "คุณอำนวย"     และไม่ควรเน้นรางวัลที่เป็นวัตถุราคาแพง     แต่เน้นรางวัลที่ให้ความภาคภูมิใจ
          ๓. บันไดคู่ขนาน    ผู้บริหารสูงสุดต้องค่อยๆ สร้าง "บันไดคู่ขนาน" ในการบริหารงานและการทำงาน     "บันไดคู่ขนาน" หมายถึงการบริหารงานและทำงานแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการคู่ขนานกันไป    กิจกรรม KM ส่วนใหญ่ (๒/๓ หรือ ๓/๔) เป็นกิจกรรมที่ไม่เป็นทางการ     แต่ก็ต้องมีส่วนที่เป็นทางการอยู่ด้วย     เพื่อเป็นกลไกให้ KM ตอบสนองวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์หลักขององค์กร
          ๔. บอกความต้องการ    ผู้บริหารสูงสุดต้องคอยบอกและย้ำ  และทำความเข้าใจเป้าหมายของการทำงานในแต่ละปี     หรือแต่ละช่วง     และเมื่อคุยกันเรื่อง KM ก็หมั่นถามว่าต่อไปดำเนินการเพื่อให้ได้เป้าหมายนั้นเป้าหมายนี้ได้ไหม     โดยผู้บริหารแตกเป้าหมายใหญ่ออกเป็นเป้าหมายเล็ก ที่เมื่อเอาไปท้าทายเหล่า "คุณอำนวย" และ "คุณกิจ" หรือทีมแกนนำ KM แล้ว     ไม่รู้สึกว่าเป็นเป้าหมายที่ยากเกิน 
               เมื่อวันที่ ๑๙ ตค. ๔๙ ผมประทับใจเรื่องเล่าของคุณสมพร  แห่งกรมสุขภาพจิต ที่เล่าถึงอธิบดีกรมสุขภาพจิต  นพ. มล. สมชาย จักรพันธุ์   ที่คอยแสดงความชื่นชมในผลสำเร็จของกิจกรรม KM ในกรม     และคอยบอกความต้องการ เช่น "ปีหน้าทำให้ได้คู่มือดำเนินการสุขภาพจิตชุมชนนะ"     อย่างนี้ทีมงานก็จะเกิดกำลังใจ     และมีเป้าหมายที่ชัด เป็นรูปธรรม
           ๕. ประสานสู่แผน     วิสัยทัศน์ พันธกิจ  และแผนยุทธศาสตร์ เป็นแม่บทในการทำงานขององค์กร     KM ต้องรับใช้ วิสัยทัศน์ พันธกิจ  และแผนยุทธศาสตร์ ขององค์กร      การวัดความสำเร็จของ KM อย่างหนึ่งคือการวัดผลสำเร็จตาม วิสัยทัศน์ พันธกิจ  และแผนยุทธศาสตร์     พูดใหม่ว่า KM ต้องเข้าไปเป็นเครื่องมือในการบรรลุ วิสัยทัศน์ พันธกิจ  และแผนยุทธศาสตร์ ขององค์กร      ผู้บริหารสูงสุดต้องบริหารให้ KM เข้าไปรับใช้ภาพใหญ่ขององค์กร      โดยในระยะแรกอาจทดลองใช้ในบางเรื่อง บางส่วนงานก่อน เพื่อสร้างทักษะ KM เป็นโครงการนำร่อง    แล้วเมื่อมีผลสำเร็จและทักษะ KM เพิ่มขึ้นจึงค่อยขยายออกไปทั่วทั้งองค์กร
            ๖. แกนนำขับเคลื่อน     ผู้บริหารสูงสุดต้องจัดให้มีทีมแกนนำขับเคลื่อน KM ขององค์กร นำโดย "คุณเอื้อ" หรือ CKO - Chief Knowledge Officer     ที่ทำหน้าที่ empower "คุณกิจ" ของงานประจำ     ให้มีความสามารถใช้กระบวนการ KM ไปทำให้การทำงานประจำสะดวกขึ้น สนุกสนานขึ้น  และงานบรรลุผลสำเร็จง่ายขึ้น    ทีมแกนนำต้องไม่ใช่ทีม "คุณอำนาจ" ที่ไปทำให้มีการเพิ่มงาน KM     แต่เป็นทีมวางยุทธศาสตร์ KM ให้เข้าไปรับใช้ยุทธศาสตร์และเป้าหมายหลักขององค์กร
            ๗. เป็นเพื่อนตีความ     ผมชอบผู้บริหารที่ใกล้ชิดกับงานของลูกน้องในทุกระดับ     แม้จะไม่ทุกเรื่อง     และเมื่อได้รับรู้เรื่องราวของความสำเร็จของลูกน้อง      นอกจากแสดงความชื่นชมแล้ว ยังแสดงความสนใจตัวกระบวนการหรือที่มาที่ไปของความสำเร็จ     และเข้าไปร่วมตีความ "ความรู้ปฏิบัติ" ที่นำไปสู่ความสำเร็จนั้น     จะยิ่งดี ถ้าได้ร่วมกันตีความว่า ทำอย่างไร ความสำเร็จนั้นจะยิ่งมีผลสัมฤทธิ์สูงยิ่งขึ้น     หรือขยายไปสู่หน่วยย่อยอื่นๆ ภายในองค์กร     หรือ ซีอีโอ อาจเล่าว่าเคยไปเห็นความสำเร็จของที่อื่น เป็นอย่างไร     เขาทำอย่างไร     ก็จะช่วยเปิดโลกทัศน์ให้แก่ลูกน้องหรือเพื่อนร่วมงาน
            ๘. ติดตามผลกระทบ     นี่คือการประเมิน KM นั่นเอง      แต่ในสังคมไทยเราไม่ชอบคำว่า "ประเมินผล"      ไม่ว่าทำอะไร ต้องมีการประเมินเสมอ     แต่ผู้บริหารต้องมีศิลปะในการจัดการประเมิน ให้ก่อผลบวก     ไม่เกิดผลลบ    และการประเมินต้องทำหลากหลายแบบ หลายระดับ     ระดับที่สำคัญคือระดับผลกระทบ (impact) ตามเป้าหมายของหน่วยงาน     รวมทั้งผลกระทบอื่นๆ ที่ต้องการ คือ ผลต่อพนักงาน (เป็นบุคคลเรียนรู้ - Learning Person,  มีความพึงพอใจในงาน,  มีความสุขในที่ทำงาน,  ฯลฯ)  ผลต่อการเป็น Learning Organization    ผลต่อวัฒนธรรมองค์กร  เป็นต้น
             ๙. บรรจบสู่ทรัพยากร     ผู้บริหารสูงสุดต้องคอยดูแลว่ามีทรัพยากรเพียงพอสำหรับดำเนินกระบวนการ KM     มีระบบ ICT ที่ใช้สะดวก ตรงตามความต้องการของ "คุณกิจ" และ "คุณอำนวย"     และทรัพยากรเหล่านี้จะต้อง JIT - Just in Time,  JIN - Just in Need     ไม่ใช่เครื่องมือที่เน้นเทคโนโลยีสมัยใหม่เป็นหลักจนก้าวหน้าเกินผู้ใช้ 

          ทั้ง ๙ ประการนี้ มีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน     ไม่มีข้อใดก่อนข้อใดหลัง     เมื่อคำนึงถึงข้อหนึ่งก็จะเชื่อมโยงไปถึงอีกข้อหนึ่ง     และไม่มีสูตรตายตัวในการประยุกต์ใช้ให้สอดคล้องกับกาละ  เทศะ และบุคคล     ผู้บริหารที่มีความสามารถจะดำเนินการ "นวพร" นี้อย่างมีศาสตร์และศิลป์

วิจารณ์ พานิช
๓๑ ตค. ๔๙