HPO Strategy

สวัสดีครับ

เมื่อวานนี้ (29 พฤษภาคม 2557) ผมได้มีโอกาสเข้าไปนั่งฟังการเสวนาหัวข้อ "เพิ่มมูลค่าและคุณค่าให้แก่องค์กรด้วยกลยุทธ์ HROD" ซึ่งจัดโดยคณะนักศึกษาปริญญาโทคณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ของสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ โดยมีวิทยากรรับเชิญจากองค์กรต่าง ๆ มาร่วมเสวนากันในหัวข้อต่าง ๆ ดังนี้

1. การพัฒนาภาวะผู้นำเพื่อองค์กรที่มีผลสัมฤทธิ์สูง

2. การพัฒนาคนและองค์การเพื่อสร้างความผูกพันต่อองค์กร

3. การพัฒนาตนเองของคนเก่งและการดูแลรักษาคนเก่ง

4. การบริหารคนและองค์การที่ีมีสมรรถนะสูง

ซึ่งในตอนท้าย ศ.ดร.ชาติชาย ณ เชียงใหม่ ได้กรุณากล่าวสรุปสาระสำคัญของการเสวนา และระหว่างที่อาจารย์ชาติชายกำลังสรุป ผมก็ได้วาดตัวแบบตามที่อาจารย์ได้สรุปไว้ ซึ่งผมขออนุญาตนำมาเผยแพร่ แบ่งปันให้กับผู้ที่สนใจได้ศึกษาและต่อยอดกันครับ

จากเนื้อหาทั้งหมด อ.ชาติขายได้สรุปออกมาเป็น 3E ในการสร้างองค์กรที่มีผลสัมฤทธิ์สูง นั่นคือ องค์กรจะต้องสร้างให้คนรู้สึก "รัก" องค์กรด้วยการสร้างความผูกพัน (Engagement) ให้กับพนักงานของตนเอง ซึ่งการนำเสนอได้เน้นไปกลุ่ม Gen Y โดยเฉพาะ และประเด็นสำคัญที่ก่อให้เกิดความผูกพันคือ ความมีอิสระในการทำงาน, ความมีเอกลักษณ์ของงาน, งานที่มีความสำคัญ, การมีส่วนร่วมในการบริหารงาน, การสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน, ความรู้สึกว่ามีความสำคัญต่อองค์กร, ชื่อเสียงขององค์กรและความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานตลอดจนหัวหน้างาน ปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้จะช่วยให้พนักงานเกิดความผูกพันต่อองค์กร แต่จะต้องแยกให้ออกระหว่างความพอใจกับความผูกพันนะครับ เพราะความพอใจอาจจะไม่ได้สร้างความผูกพัน เช่น พอใจในเงินเดือนที่ได้รับ แต่ไม่ได้รู้สึกรักและผูกพันในงานที่ทำก็ได้

ประเด็นต่อมาคือ องค์กรจะต้องสร้างคนที่มีความรู้และทักษะ (Enable) ที่ตรงและจำเป็นต่อการปฏิบัติงาน ถูกแล้วครับ ผมกำลังหมายถึงการพัฒนาสมรรถนะหรือ competency ของพนักงานนั่นเอง และหากพนักงานมีสมรรถนะที่ตรงหรือเกินมาตรฐานที่กำหนดไว้ องค์กรควรจะมีมาตรการหรือแนวทางในการธำรงรักษาคนเก่งและคนเดี (Talent) เหล่านี้ให้อยู่กับองค์กรไปนาน ๆ ตลอดจนสร้างและพัฒนา talent รุ่นใหม่ ๆ ขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง โดยต้องทำให้คนเก่งเหล่านั้นรู้สึกว่าจะต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และองค์กรขาดเขาได้ทุกเมื่อ เพราะมีเบอร์ 2 3 4 คอยไล่หลังอยู่ อย่าทำให้เขารู้สึกว่า องค์กรขาดเขาไม่ได้ นั่นจะทำให้เขามีอำนาจในการต่อรองกับองค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ประเด็นสุดท่้ายคือ ต้องทำให้พนักงานรู้สึก "ร้อน" โดยการปิดแอร์ระหว่างทำงาน (ไม่ใช่ละ) ร้อนในที่นี้หมายถึง ร้อนแรง โดยการเติมพลัง (Energize) ความมุ่งมั่นในการทำงาน เพราะพนักงานบางคน มี Enable รู้และเก่ง แต่ไม่รู้สึกว่าอยากจะทำงาน องค์กรเองอาจจะต้องสร้างแรงจูงใจ เสริมพลังเหล่านี้ โดยการใช้ระบบการให้รางวัล (Reward System) ความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) ที่มีความชัดเจน เพื่อพนักงานได้ทราบเป้าหมายในชีวิตการทำงานของตนเอง ว่าจะมีความก้าวหน้าไปถึง ณ จุดใดในองค์กรนี้ ตลอดจนปรับปรุงองค์ประกอบต่าง ๆ เพื่อให้คนเก่งและคนดีเหล่านี้ สามารถใช้ความสามารถของตนเองได้อย่างคล่องตัวและเต็มที่ (Unleash Power) ที่สำคัญอีกเรื่องคือ คนเก่งเหล่านี้จะมีพลังหากได้รับการมอบหมายงานที่มีความยากและท้าทาย (Challenge Work)

การพัฒนาองค์กรให้เป็น High Performance Organization โดยการใช้กลยุทธ์ของ HROD ผ่านการพัฒนา 3E ผู้บริหารหรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกส่วน จะต้องใช้ความเป็นผู้นำ หรือที่เราเรีียกว่า "ภาวะผู้นำ" (Leadership) ในการพัฒนาและสร้างความสามารถ ความผูกพันต่อองค์กรให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาของตนเอง และภาวะผู้นำนี้ไม่จำเป็นว่าจะต้องมีในผู้นำโดยตำแหน่งเท่านั้น ผู้ที่ไม่มีตำแหน่งผู้นำในองค์กร ก็สามารถมีภาวะผู้นำได้เช่นกัน สังเกตง่าย ๆ ครับ ว่าใครมีภาวะผู้นำ นั่นคือคนที่พูดอะไรแล้วมีคนรอบข้างเช่ื่อและปฏิบัติตามอย่างเต็มใจ เพราะเขาสามารถสร้างคำว่า "TRUST" ให้กับตนเองและผู้อื่นได้ ซึ่งผู้นำจะต้องใช้ภาวะผู้นำผ่านปัจจัยสำคัญ 6 ประการในการพัฒนาคนที่ส่งผลให้เกิดองค์กรสมรรถนะสูง คือ

1. Clear Goal จะต้องมีการกำหนดเป้าหมายความสำเร็จที่ชัดเจน ที่ทุกคนสามารถใช้เป็นเป้าหมายในการปฏิบัติงานได้อย่างมีทิศทาง

2. Communication การสื่อสารที่มีประสิทธิผลสูง คือ เมื่อสื่อสารแล้วความผิดพลาดของงานจะต้องน้อยลงหรือไม่เกิดขึ้น งานจะต้องมีความคืบหน้า รับประกันได้ว่าเข้าใจตรงกัน และสร้างความรู้สึกที่ดีต่อกันแม้เป็นเรื่องความผิดพลาดก็ตาม

3. Competency Employ ความรู้ ความสามารถที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานหรือสมรรถนะของพนักงานที่ผู้นำจะต้องสังเกตและเสริมสร้างให้ได้ในระดับที่เป็นมาตรฐานหรือเกินมาตรฐานจนเป็น Talent

4. Challenge Work การกำหนดงานที่ยากและท้าทาย จะสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาความสามารถของคนให้สูงยิ่ง ๆ ขึ้นไป เพราะถ้าคนทำงานง่าย ๆ นั่นหมายถึง เขาสามารถใช้ความสามารถเดิมที่ไม่จำเป็นต้องพัฒนามาทำงานนั้น ๆ ได้ และงานที่ท้าทายนี้จะเป็นปัจจัยผลักดันให้เกิดความมุ่งมั่นในการปฏิบัติงานได้

5. Career Path เส้นทางความก้าวหน้าที่มีความชัดเจน เพื่อที่จะทำให้พนักงานในองค์กรทราบเส้นทางความก้าวหน้าของตนเองว่าจะไปสิ้นสุดอยู่ที่ตำแหน่งใดในองค์กร จะสามารถข้ามสายงานได้อย่างไร ซึ่งจะดีกว่าการทำงานไปวัน ๆ โดยไม่รู้ว่าจะพัฒนาความก้าวหน้าในตำแหน่งของตนเองได้อย่างไร

6. Clear Accountability บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบที่มีความชัดเจน เพื่อที่พนักงานจะได้ focus ไปที่งานของตนเองเป็นอันดับแรก สร้างผลงานที่มิใช่เพียงแค่ผลผลิต แต่ต้องคำนึงถึงผลลัพธ์ของงานในความรับผิดชอบของตนเองได้ แม้ว่าจะต้องมีการปฏิบัติงานแบบข้ามสายงานร่วมกับผู้อื่นก็ตาม มิใช่ทำงานหรือช่วยงานอื่น ๆ ที่ได้รับมอบหมายจนไม่รู้ว่าหน้าที่ความรับผิดชอบในตำแหน่งของตนเองนั้นคืออะไร

ทั้งนี้ จะต้องมีการวัดและประเมินความสำเร็จในการพัฒนาเรื่องต่าง ๆ ด้วย ในการเสวนามีการพูดถึงตัวชี้วัด (KPI) แต่จะต้องกำหนดให้สามารถวัดความสำเร็จได้จริง เช่น หากจะวัดว่าตนเองสามารถลดน้ำหนักได้หรือไม่ ให้ไปวัดที่น้ำหนักที่ลดลง มิใช่ไปวัดจำนวนครั้งในการออกกำลังกาย เพราะจำนวนครั้งในการออกกำลังกายอาจจะไม่ทำให้นักหนักลดลงก็ได้ ดังนั้นควรจะกำหนดให้สามารถสื่อถึงความสำเร็จได้จริง

และนี่คือการถอดบทสรุปที่ได้จากการฟังเสวนา หากใครได้เข้าร่วมในการเสวนาครั้งนี้ ผมหวังว่าการถอดบทสรุปนี้จะมีประโยชน์กับท่านบ้างนะครับ ส่วนท่่านที่ไม่ได้เข้าร่วมท่านสามารถศึกษาและต่อยอดโดยการค้นคว้าเพ่ิมเติมได้นะครับ

[Dr. Ple]

 

HRD สำคัญมากๆๆ นะคะ