การเรียนรู้บูรณาการพลังสาม : หัวใจอุดมศึกษา : ๗. สนทนาด้านใน ในแคมปัส

          บันทึก ๒๐ ตอนนี้ ได้จากการตีความหนังสือ  The Heart of Higher Education : A Call to Renewalเขียนโดยผู้มีชื่อเสียง ๒ ท่านคือ Parker J. Palmerและ Arthur Zajoncซึ่งเมื่อผมอ่านคร่าวๆ แล้ว ก็บอกตัวเองว่า  นี่คือข้อเสนอสู่การเรียนรู้เพื่อเป็นคนเต็มคน ที่มี“พลังสาม” เข้มแข็ง คือ สมอง ใจ และวิญญาณ (head, heart, spirit) หรือพูดด้วยคำที่ฮิตในปัจจุบันคือ การเรียนรู้เพื่อการเปลี่ยนแปลงจากภายในตน(Transformative Learning)

          แม้ว่าหนังสือเล่มนี้จะเน้นเสนอการเปลี่ยนแปลงในระดับอุดมศึกษา  แต่ผมมีความเชื่อว่าต้องใช้กับการศึกษาทุกระดับ  รวมทั้งการศึกษาตลอดชีวิต  และตัวผมเองก็ต้องการนำมาใช้ฝึกปฏิบัติเองด้วย

          ผมตั้งเป้าหมายในการอ่านและตีความหนังสือเล่มนี้  ออกบันทึกลง บล็อก ชุด เรียนรู้บูรณาการพลังสาม ว่า ต้องการเจาะหาแนวทางทำให้จิตตปัญญาศึกษาเข้าสู่การศึกษากระแสหลัก  เพื่อให้คนไทยมีทักษะจิตตภาวนาบูรณาการอยู่ในทักษะแห่งศตวรรษที่ ๒๑  เป็นส่วนหนึ่งของทักษะชีวิต

          การเรียนรู้บูรณาการ (สมอง ใจ และวิญญาณ) พัฒนา ๓ ด้านไปพร้อมๆ กัน  และส่งเสริมเกื้อกูลซึ่งกันและกัน  ในภาษาอังกฤษเรียกว่า Integrative Learning  ในบางที่เรียกว่า Transformative Learning ซึ่งแปลเป็นไทยได้ ๒ แบบ ว่า (๑) การเรียนรู้เพื่อการเปลี่ยนแปลงระดับรากฐาน  คือเปลี่ยนจากติดสัญชาตญาณสัตว์ เป็นมีจิตใจสูง ซึ่งมนุษย์ทุกคนบรรลุได้   บรรลุได้ในฐานะบุคคลทางโลก ไม่ต้องเข้าวัด หรือไม่ต้องบวช  (๒) เป็นการเรียนรู้เพื่อการเปลี่ยนแปลง หรืองอกงาม ภายในตน  ตรงกันข้ามกับการเรียนรู้แบบรับถ่ายทอดความรู้มาจากภายนอก

          ในบทที่ ๖ ของหนังสือชื่อบทคือ Transformative Conversations on Campusผู้เขียนคือ Parker J. Palmerเป็นเรื่องข้อเสนอภาคปฏิบัติ ต่อการเปลี่ยนแปลงอุดมศึกษา

ยุทธศาสตร์สร้างการเปลี่ยนแปลงด้วยการสนทนา

          การเปลี่ยนแปลงในมหาวิทยาลัยเกิดขึ้นยาก เพราะโครงสร้างของมหาวิทยาลัยเป็นอุปสรรค  เป็นโครงสร้างแยกส่วน  อาจารย์ต่างคนต่างแยกตัวกันทำงานใน ไซโล ของตน  คือภาควิชา และห้องทดลอง และห้องสอน ของตน 

          มหาวิทยาลัยไม่มี “ชุมชนนักวิชาการ” (Community of Scholars)  ที่อาจารย์รวมตัวกันเพื่อพูดคุยกันฉันเพื่อน  แลกเปลี่ยนความฝัน จินตนาการ และรวมตัวกันทำงานสร้างสรรค์  มหาวิทยาลัยไม่มีเวทีเพื่อการพูดคุยจุดประกายเพื่อการสร้างสรรค์

          มหาวิทยาลัย ใช้โครงสร้างแห่งการแยกตัว  แยกอาจารย์ออกจากกัน  ทำให้ไม่รู้จักกัน ไม่คุ้นเคยกัน  ไม่กล้ารวมตัวกันทำสิ่งดีๆ การเปลี่ยนแปลงดีๆ  ให้แก่สถาบัน และแก่สังคม   

สนทนาในฐานะยาล้างพิษ และเป็นเคล็ดลับ

          หนังสือเล่มนี้ ต้องการเผยแพร่การเรียนรู้แบบบูรณาการ  และ ศ. ปาล์มเมอร์ เสนอว่า การรวมตัวพูดคุยกัน คือเครื่องมือสร้างการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการเรียนรู้ จากแนวทางแยกส่วน  ไปสู่การเรียนรู้แบบบูรณาการ

          ศ. ปาล์มเมอร์ใช้คำว่า conversation  แต่ผมชอบคำว่า dialogue (สุนทรียสนทนา, สานเสวนา) มากกว่า  คือการรวมตัวพูดคุยกันนั้น ควรใช้วิธีการที่กระตุ้นความสร้างสรรค์ มากกว่าวิธีการสนทนากันตามธรรมดา  คือวิธีการสุนทรียสนทนา  หรืออีกนัยหนึ่ง วิธีการจัดการความรู้ นั่นเอง 

          “พูดคุยกันในฐานะหุ้นส่วน” น่าจะเป็นแนวทางที่มีพลัง เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงด้านการเรียนการสอน  โดยต้องตระหนักว่า สมาชิกของหุ้นส่วนต้องไม่จำกัดอยู่เพียงอาจารย์เท่านั้น 

          ที่จริงการหาเพื่อนคุยเรื่องพัฒนารูปแบบการเรียนรู้เพื่อประโยชน์ต่ออนาคตของศิษย์ เป็นเรื่องง่าย  เพราะมีคนที่มีใจต่อรื่องนี้ไม่น้อย  และจำนวนคนที่จะคุยกันก็ไม่จำเป็นต้องมาก  ไม่ต้องมีพิธีรีตองอะไร  เรื่องที่คุยได้แก่ จะหาทางทำให้เกิดวิธีการเรียนรู้ วิธีจัดการเรียนการสอน หลากหลายแบบได้อย่างไร  ทำอย่างไรให้ศิษย์ได้เรียนรู้ intellectual complexity  เพื่อออกไปเป็นพลเมืองที่มีความรับผิดชอบต่อสังคม  ในระบบนิเวศแห่งอนาคต 

          “หุ้นส่วน” ของการเปลี่ยนแปลง น่าจะเกิดขึ้นแบบรวมตัวกันเอง  ไม่ใช่รอให้ฝ่ายบริหารจัดตั้ง  แต่หากมีฝ่ายบริหารเป็นสมาชิกอยู่ด้วยก็จะยิ่งดี  และหุ้นส่วนสำคัญที่ต้องไม่ลืม คือศิษย์เก่า  มีเรื่องเล่ามากมาย เกี่ยวกับกิจกรรมศิษย์เก่า เพื่อสร้างการเปลี่ยนปลงใหญ่ให้แก่สถาบันแม่ คือ กลุ่มศิษย์เก่าของมหาวิทยาลัย ปริ๊นสตัน ปี ค.ศ. ๑๙๕๕ ร่วมกันจัดทำโคงการ Project 1955 เพื่อขับเคลื่อนการเรียนรู้ของ นศ. สู่ศตวรรษที่ ๒๑ 

          ผู้ได้รับผลจากการปฏิรูปการเรียนรู้โดยตรงคือศิษย์ปัจจุบัน  ดังนั้น “หุ้นส่วน” หรือ “คู่คิด” ผู้ร่วมทำ ในเรื่องปฏิรูปการเรียนรู้ที่ดีที่สุดคือศิษย์เก่าที่เห็นคุณค่าของคุณภาพการเรียนรู้ ต่อชีวิตของตน และของศิษย์รุ่นน้อง

          ต่อจากนี้ไปจนจบบทที่ ๖ เป็นวิธีดำเนินการสนทนา หรือเสวนา ให้เกิดผล

การสนทนาเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงจากภายใน

          การสนทนาเพียงบางครั้งเท่านั้น ที่มีผลก่อการเปลี่ยนแปลงจากภายใน แบบเปลี่ยนจากรากฐาน  นี่คือถ้อยคำที่ผมถอดความจากหนังสือ  แต่ผมเห็นต่าง  ผมคิดว่า การเสวนาหรือสุนทรียสนทนา มีผลกระทบเข้าไปในจิตใจ ทำให้เกิดการเรียนรู้จากภายใน  เมื่อสั่งสมมากเข้าๆ ถึงจุดหนึ่ง (tipping point) จะเกิดการเปลี่ยนระดับรากฐาน หรือเปลี่ยนโดยสิ้นเชิง  หรือเรียกว่าเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (paradigm shift หรือ mindset change) 

          การสนทนา หรือเสวนา ที่ดี จะทำให้ผู้ร่วมวงสื่อสารจากใจถึงใจ ซึ่งกันและกัน  อุดมการณ์หรือเป้าหมายที่สูงส่งของตนได้รับการชื่นชมคุณค่า  เกิดการให้กำลังใจซึ่งกันและกัน  เกิดคุณค่าร่วม อุดมการณ์ร่วม เป้าหมายร่วมและปณิธานความมุ่งมั่นร่วม  บรรยากาศเช่นนี้ มีผลเติมพลังแก่กันและกัน (synergy) ทำให้คนที่ตามปกติไม่มีนิสัยชอบริเริ่ม เกิดสภาพ “ทนไม่ได้” ต้องลุกขึ้นมาชักชวนกันลงมือทำ 

          ที่สำคัญคือ เกิดจิตวิทยาแห่งการรวมหมู่ หรือเกิดความเป็นชุมชน  ที่จะดำเนินการสู่เป้าหมายร่วมกัน  เอาชนะ “สภาพจิตที่ท้อแท้ สิ้นหวัง” ไปสู่ “สภาพจิตที่มีความหวัง มุ่งหวัง”  และพากเพียรพยายามเพื่อบรรลุความหวังนั้น 

          ศ. ปาล์มเมอร์ เล่าเรื่องของ ศ. ซาย้องค์ ที่หลังการเสวนาครั้งหนึ่ง (ที่เขาเรียกว่า transformative conversation) มีอาจารย์ท่านหนึ่งร่วมวงเสวนาอย่างกระตือรือร้น  หลังการประชุม ศ.​ซาย้องค์ เดินไปหาและขอทำความรู้จัก จึงทราบว่าเป็นศาสตราจารย์ด้านประวัติศาสตร์ศิลปะ  จึงเกิดความร่วมมือจัดรายวิชาสหวิทยาการร่วมกัน (ศ. ซาย้องค์ เป็นศาสตราจารย์สาขาฟิสิกส์)  และมีความร่วมมือสร้างรายวิชาใหม่ร่วมกันเรื่อยมาตลอดเวลา ๒๐ ปี  เรื่องเล่าเรื่องนี้ แสดงให้เห็นพลังของการประชุมแบบ สนทนาเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงภายใน 

จัดการสนทนาเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงจากภายใน

          นี่คือเรื่องของคำถาม what, who, where, how  ว่าการจัดการสนทนาให้ได้ผล เกิดการเปลี่ยนแปลงภายใน จะต้องคำนึงถึงปัจจัยอะไรบ้าง  โดยที่เรื่องราวในหนังสือตั้งแต่บทที่ ๑ ถึงบทที่ ๖ ได้กล่าวถึงคำถาม whatมากมายแล้ว  สรุปว่าเราต้องการจัดการเรียนรู้ แบบบูรณาการ เพื่อให้ผู้เรียนบรรลุการเรียนรู้แบบเปลี่ยนแปลงจากภายใน 

          คำถาม whoคือควรคุยกับใคร หรือชักชวนใคร  ตอบง่ายๆ ว่าในเบื้องต้นต้องเลือกชวนคนที่เราสังเกตว่าเขามีใจ  ไม่ใช่ใครก็ได้  โดยจะมีฐานะเป็นอาจารย์ ศิษย์เก่า ผู้บริหาร นศ.  หรือผู้นำชุมชน ก็ได้

          หลังจากกลุ่มคุยกันจนเกิดความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน หรือเกิดพื้นที่แห่งความไว้วางใจ  มีเป้าหมายร่วมกัน และทำท่าว่าจะเกิดผู้นำการเปลี่ยนแปลงบ้างแล้ว  อาจเชิญคนที่น่าจะมีบทบาทสำคัญ แต่ยังคิดไม่ตรงกัน เข้าร่วมวงด้วย  โดยกระบวนการกลุ่มนี้ มีเป้าหมายเพื่อดึงเอาส่วน “เทพ” ที่อยู่ภายในแต่ละคน ออกมาทำงาน  ด้วยพลัง ๒ อย่างของ “ผู้ไม่เห็นด้วย” คือ (๑) ใช้เป็นเครื่องทดสอบความคิดของกลุ่ม ว่ามีจุดอ่อนตรงไหนบ้าง  และ (๒) เพื่อเปิดโอกาสให้คนเหล่านั้นได้มีโอกาสทำสิ่งสร้างสรรค์

          อ่านข้อความในหนังสือตอนนี้แล้ว ผมคิดว่า นี่คือโอกาสในชีวิตของอาจารย์มหาวิทยาลัย  ที่จะลุกขึ้นมาชักชวนกันทำงานสร้างสรรค์ร่วมกัน  ซึ่งในกรณีนี้คือการสร้างสรรค์ด้านการเรียนรู้  ที่เปลี่ยนกระบวนทัศน์ไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง  จาก informative learning ไปสู่ transformative learning 

          แต่อาจารย์มหาวิทยาลัยจะไม่กล้าลุกขึ้นมาดำเนินการ  เพราะเรื่องมันใหญ่เกินขอบเขตวิชา และขอบเขตอาณาจักรทางวิชาการ คือภาควิชา และคณะ  รวมทั้งมหาวิทยาลัย 

          ผมจึงขออนุญาตเล่าเรื่องของตนเอง สมัยทำงานเป็นอาจารย์ที่ภาควิชาพยาธิวิทยา คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์  ราวๆ ปี พ.ศ. ๒๕๓๒ ผมมีเวลาว่างจากงานบริหาร  และเห็นความก้าวหน้าของ molecular genetics ที่จะมีการประยุกต์ใช้ได้หลากหลายทางมาก  และคิดว่าหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ในมหาวิทยาลัยควรร่วมมือกันคิดหาทางเอาวิชาการเหล่านี้มาใช้ให้เกิดประโยชน์แก่บ้านเมือง  ผมจึงชวนอาจารย์ในคณะวิทยาศาสตร์  คณะทรัพยากรธรรมชาติ  และคณะแพทยศาสตร์  ที่ทำงานด้าน molecular มาคุยกัน ว่าเวลานั้นใครทำอะไร   และมีแผนจะทำอะไรบ้างในการพัฒนาวิชาการด้าน molecular genetics และ genomics และมีลู่ทางร่วมมืออะไรกันได้บ้าง  โดยนัดแนะประชุมกันหมุนเวียนกันเป็นเจ้าภาพ

          ผมจำได้ว่า การประชุมกันนั้นมันแข็งๆ  ค่อนข้างประดักประเดิด เพราะมันข้ามกำแพงคณะ  คนมหาวิทยาลัยไม่คุ้นเคยกับการทำงานร่วมกันระหว่างคณะที่เป็นงานวิชาการ  จึงมีแต่การประชุม ไม่มีการร่วมมือกันทำงานเป็นชิ้นเป็นอัน  ผมรู้สึกผิดหวัง

          แต่อีกหลายปีต่อมา หลังจากผมออกมาจากมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ มาทำงานที่ สกว. แล้ว  ก็มีอาจารย์ที่คณะวิทยาศาสตร์มาบอกผมว่า คิดถึงการประชุมที่ผมเคยจัด  เพราะเป็นประโยชน์มากในการคิดไปข้างหน้า  แต่เมื่อผมออกมาแล้ว ก็ไม่มีคนจัดการประชุมนั้นอีก

          หนังสือแนะนำวิธีจัดการประชุมไว่ในรายละเอียดมาก  สรุปได้ว่า ต้องหาทางให้เกิดความสัมพันธ์แบบใจถึงใจ เกิดแรงบันดาลใจ ที่จะร่วมกันจัดการเรียนรู้ในรูปแบบใหม่ ที่เป็นการเรียนรู้บูรณาการ  สู่การเรียนแบบเปลี่ยนแปลงจากภายใน   ไม่วนเวียนอยู่ในวงจรของปัญหา การกล่าวโทษกัน  และไม่อยู่ในบรรยากาศท้อแท้ หาทางออกไม่พบ

          วิธีประชุมโดยใช้เรื่องเล่า ในการสร้างแรงบันดาลใจ ว่าการเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ใช่เรื่องยากจนเป็นไปไม่ได้  และจริงๆ แล้ว มีคนทำสำเร็จเป็นบางส่วนอยู่แล้ว   จะเป็นรูปธรรมของจุดเริ่มต้น สู่การลงมือทำ  โดยตระหนักว่า กลุ่มตน หรือตนเอง ไม่โดดเดี่ยว

จากเรื่องเล่าสู่แนวความคิด

          เรื่องเล่า ที่สะท้อนความมุ่งหมายในชีวิตการเป็นอาจารย์  ที่สะท้อนคุณค่าของตนต่อศิษย์  ที่บอกเรื่องราวเล็กๆ ที่น่าภาคภูมิใจ  ประกอบกับการฟังอย่างเห็นคุณค่า  และการสื่อสารไปสู่เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ขึ้น  จะค่อยๆ ก่อตัวเป็นแนวความคิด สู่ความหวัง และเป้าหมาย   ค่อยๆ ก่อตัวเป็นพลังความคิดที่ยิ่งใหญ่ร่วมกัน 

          “คุณอำนวย” ของการประชุม ที่มีความชำนาญ จะสามารถเชื่อมโยงเรื่องเล่ากับเป้าหมายที่กำลังก่อตัว  เชื่อมโยงคำพูด และคุณค่า เข้ากับเรื่องเล่าของผู้เข้าร่วมเสวนา  สร้างพลังสร้างสรรค์ขึ้นภายในกลุ่มเสวนา เกิดเป้าหมายร่วม ที่มีคุณค่าร่วมกัน โดยเครื่องมือที่ “คุณอำนวย” ใช้ก็คือ Appreciative Inquiry (AI) นั่นเอง   แต่ ศ. ปาล์มเมอร์ อธิบายโดยไม่ได้เอ่ยชื่อ AI พลังที่เกิดขึ้นนี้ เป็นพลัง synergy  คือผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น มากกว่าผลบวกของชิ้นส่วน(sum of the parts)

จากเรื่องเล่าและแนวความคิด สู่การกระทำ

          เรื่องราวของการใช้เล่า ที่เชื่อมใจคนเข้าหากัน  เชื่อมความเจ็บปวดและความหวัง (hurt and hope) ที่มีกระบวนการสร้างบรรยากาศไปสู่พลังสร้างสรรค์  ทำสิ่งที่ไม่น่าเชื่อว่าจะเกิดขึ้น  มีมากมาย  แต่เรื่องใดก็ไม่ยิ่งใหญ่เท่าเรื่อง “ค่าย โอบามา”  ที่นำ บารัค โอบามา ไปสู่ตำแหน่งประธานาธิบดี

          “ค่ายโอบามา” คือค่ายของ “การพูดคุยเพื่อสร้างพลัง” (transformative conversation)  ในเบื้องต้น ผู้เข้าร่วมจะเล่า “เรื่องของฉัน” (the story of self)  คือเล่าความเจ็บปวดและความหวังของตน  การที่ตนได้เล่า และมีคนฟัง เกิดความเชื่อมโยงจากใจถึงใจระหว่างกัน 

          หลังจากนั้น ชาวค่ายโอบามา เล่า “เรื่องของเรา” (the story of us)  ว่ามีเป้าหมายร่วมกันอย่างไร  แล้วจึงถึงช่วงพูด “เรื่องที่จะทำเดี๋ยวนี้” (the story of now)  ที่จะร่วมกันทำเพื่อทำให้ความเจ็บปวดหายไป และได้บรรลุความหวังที่วาดไว้ 

          หลังจากร่วมกันตรวจสอบ “เรื่องที่จะทำเดี๋ยวนี้” ว่าจะมีผลทางการเมืองอย่างไร  ชาวค่ายก็เกิดพลังที่จะออกจากค่าย ไปสร้างค่ายใหม่ กระจายไปทั่วประเทศ  ทำให้นักการเมืองโนเนม กลายเป็นดาวเด่น และชนะการเลือกตั้งได้เป็นประธานาธิบดีในที่สุด 

          นี่คือตัวอย่างของพลังเรื่องเล่า สู่แนวความคิด สู่การกระทำ  ที่สร้างการเปลี่ยนแปลงใหญ่  ที่น่าจะนำมาสร้างพลังเปลี่ยนแปลงในมหาวิทยาลัย  เปลี่ยนกระบวนการเรียนรู้จาก informative learning  สู่ transformative learning 

วิจารณ์ พานิช

๓๐ม.ค. ๕๖

[ดร. จันทวรรณ ปิยะวัฒน์]

มอ. อาจจะยังขาดฐานข้อมูลที่เชื่อมโยงให้เห็นถึง research interests ของอาจารย์แต่ละคนค่ะ ถ้ามีก็น่าจะทำให้การเข้าร่วมเสวนาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของผู้เชี่ยวชาญในด้านต่างๆ ระหว่างคณะน่าจะทำได้ไม่ยากนักค่ะ