GotoKnow
  • เข้าระบบ
  • สมัครสมาชิก
  • แผงจัดการ
  • ออกจากระบบ
GotoKnow

ชีวิตอินเทอร์น : ปรากฏการณ์ที่ชัดเจน

ชุมชนการ ลปรร.ข้ามหน่วยงาน เป็นทั้งความงาม และเป็นทั้งตัวรับประกันว่า การจัดการความรู้ที่ทำกันอยู่นี้จะเติบโต และแตกหน่อต่อยอดต่อไปได้ในสังคมนี้จริง

          หลังจากที่เคยเห็นแต่การทำ CoPs - ชุมชนนักปฏิบัติ ที่จำลองกลุ่มให้เห็นพอเป็นสังเขปจากการอบรมเชิงปฏิบัติการ มาแล้วหลายครั้ง เมื่อวันที่ ๑๗ ส.ค. ๔๙  ก็ได้มีโอกาสได้ไปสังเกตการณ์ ชุมชนนักปฏิบัติ (ภาคราชการ) ซึ่งเป็นการประชุมภาคี ครั้งที่ ๔ ที่กำลังกลายเป็นวิถีและวิธีที่นักจัดการความรู้เริ่มจะคุ้นชิน ประเด็นที่น่าสนใจสำหรับดิฉันคือ การได้เห็นชุมชนการ ลปรร.ข้ามหน่วยงาน เป็นทั้งความงาม และเป็นทั้งตัวรับประกันว่า การจัดการความรู้ที่ทำกันอยู่นี้จะเติบโต และแตกหน่อต่อยอดต่อไปได้ในสังคมนี้จริง

           ที่ ห้องประชุม ๕๒๐๙  อาคารสัมมนา ๑  มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช ข้าราชการต่างกระทรวง ต่างกรมกองกว่า ๘๐ คน มาชุมนุมกันเพื่อมาร่วมฟัง ร่วม ลปรร. ไปกับเรื่องราวจากประสบการณ์การดูงาน KM ที่ประเทศญี่ปุ่น ของคุณ พรทิพย์ สุวานิโช ผจก.ส่วนพัฒนาคุณภาพ และคุณ สุวรรณา เอื้อสิทธิชัย ผจก. ส่วนเทคโนโลยีสารสนเทศ จากสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ  ตามที่ได้รับทุนจาก Asian Productivity Organization (APO) ให้ไปศึกษาในโครงการ Study Mission to Japan on Knowledge Management Benchmarking  ที่จัดโดย Knowledge Dynamic Initiative (KDI) ระหว่างวันที่ ๑๗-๑๙  เม.ย. ๔๙   บริษัทที่ได้ไปทำการศึกษา ได้แก่ บริษัท Eisai  บริษัท Fukoku  บริษัท Sony  และบริษัท Nissan ที่ล้วนแล้วแต่มีอายุยาวนานไม่น้อยกว่า ๖๐ ปี ทั้งสิ้น

             ทั้งหมดมีจุดเริ่มต้นของการทำ KM เพื่อการแก้ไขปัญหาขององค์กร 


             ทั้งหมดไม่ได้เรียกสิ่งที่ตนกำลังทำว่าการจัดการความรู้ แต่ได้ตั้งชื่อเรียกที่แตกต่างกันไปวัฒนธรรมองค์กรของตน


              แม้ว่าทุกบริษัทจะเริ่มต้นด้วย การสร้างความรู้ตามวิธีการแบบ SECI (เซคิ) เหมือนกันก็ตาม

           บริษัท Eisai เป็นบริษัทยา ที่มุ่งมั่นสู่การสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าและชุมชน โดยใช้แนวทางปฏิบัติคือ ลงไปสอบถามความพึงพอใจจากผู้ใช้โดยตรง ด้วยการส่งทีมงานของแผนก Knowledge Creation ลงไปสังเกตการใช้งาน  สำรวจปัญหาแล้วนำข้อมูลกลับมาวิเคราะห์ เพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ และเก็บความรู้ที่ได้ไปพัฒนาผลิตภัณฑ์อื่นๆต่อไป  เครื่องมือสำคัญที่ใช้คือ การเข้าไปพูดคุยซักถาม ขณะที่มีการใช้งานในบริบทจริง และการรับฟังอย่างลึกซึ้งถึงความต้องการของผู้บริโภคที่มีต่อผลิตภัณฑ์ชนิดนั้นๆ


           ผู้อ่านบันทึกบางคนอาจรู้สึกว่า นี่เป็นวิธีเดียวกันกับการทำ QC Circle แต่ตัวตัดสินชี้ชัดลงไปก็คือเครื่องมือที่ใช้ เพราะงานนี้ สุนทรียสนทนา(dialogue) มีบทบาทเต็มที่  แต่ไม่มีการใช้ผังก้างปลาในการทำงานชิ้นนี้เลย และยังมีแนวคิดที่สานต่อมาจาก "SECI Model" ที่เจ้าของความคิด คือ โนนากะ อธิบายไว้ว่า การสร้างความรู้เป็นกระบวนการทางสังคม ที่เกิดจากการปฏิสัมพันธ์กันระหว่างความรู้ฝังลึก และความรู้แจ้งชัดอยู่ตลอดเวลา อีกด้วย

           บริษัท Fukoku Mutual Life Insurance เป็นบริษัทประกันชีวิต ที่พบว่าพนักงานทำงานแบบ routine โดยไม่มีปฏิสัมพันธ์กัน และขาดความท้าทายในการสร้างสรรค์ ซึ่งขัดแย้งกับธรรมชาติของธุรกิจประกันภัยที่ต้องตื่นตัวอยู่เสมอ

          ดังนั้นบริษัทฯจึงเร่งทำการปรับเปลี่ยนสภาพแวดล้อมการทำงาน ที่สนับสนุนให้เกิดการ ลปรร. การกระตุ้นให้เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ... เพื่อสร้าง "Fukoku Ishin" ที่แปลว่า การเปลี่ยนแปลงหรือนวัตกรรม ที่มีรูปแบบของการอาสามารวมกลุ่มกันแบบคละหน่วยงาน เพื่อแลกเปลี่ยนความรู้เกี่ยวกับลูกค้า และการนำ IT มาใช้ประโยชน์ในการสร้าง "Smile Desk" สำหรับตอบคำถามที่พนักงานขายต้องการใช้ตอบลูกค้า เป็นต้น

           บริษัท Sony เป็นบริษัทที่ใช้ KM เข้ามาแก้ปัญหาในเรื่องการออกแบบเซมิคอนดัคเตอร์ ที่มีปัญหาหลักคือ วิศวกรไม่สามารถลดจำนวนผลิตภัณฑ์ต้นแบบ  ไม่สามารถลดจำนวนวันในการออกแบบ  ไม่สนใจข้อมูลความผิดพลาด 

          บริษัทจึงได้สร้างวิธีการ "Kadai Barashi" ที่แปลว่า break issue ขึ้น ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นเพื่อมองหาแนวทางใหม่ๆ เป็นประจำทุกวัน โดยให้สมาชิก / ผู้เชี่ยวชาญ ดึงประเด็นที่น่าสนใจของความล้มเหลวของการออกแบบผลิตภัณฑ์ออกมา และใช้ facilitator เป็นผู้นำการประชุมแทนที่จะเป็นตัว project leader แล้วจัดเก็บบทวิเคราะห์นั้นไว้ในฐานข้อมูล เพื่อรวบรวมเป็นคลังความรู้ไว้ใช้ในกระบวนการออกแบบต่อไป

           บริษัท Nissan ใช้แนวคิดของการเปลี่ยนแปลงวิถีการทำงาน ที่เรียกว่า "Gom Revolution" หลากหลายกิจกรรมมาปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของฝ่ายขาย ที่เรียนรู้ประสบการณ์และแนวความคิดของสาขาจากภูมิภาคต่างๆทั่วโลก 


           Gom - General Oversea Marketing ใช้การเปลี่ยนวิถีการทำงานขององค์กร ให้เชื่อมถึงกันทั้งโลก  และการเปลี่ยนวิถีการทำงานของพนักงาน ด้วยคำขวัญ "The power comes from inside" พร้อมทั้งกลยุทธ์การ ลปรร. และการสื่อสารที่ดีเข้ามาเสริม มีการจัดสถานที่ทำงานใหม่ให้พูดคุยกันได้ง่ายขึ้น ค้นหาความรู้ในเรื่องการขายได้ตลอดเวลา และมีการใช้วงจร SECI ในเนื้องานจนเกิดความคุ้นเคย ผลที่ได้รับก็คือยอดขายรถยนต์นิสสันในญี่ปุ่นเพิ่มขึ้น ๔๐%  ส่วนยอดขายในภูมิภาคอื่นๆเพิ่มขึ้นถึง ๘๐% ทีเดียว

           สิ่งที่ได้ฟังมาทั้งหมดนี้ เป็นปรากฏการณ์ที่ยืนยันได้อย่างชัดเจนว่า ไม่ว่าแต่ละบริษัทจะเรียกการจัดการความรู้ว่าอะไร  จะจัดกิจกรรมอย่างไรเพื่อสนับสนุนให้เกิดการ ลปรร.ก็ตาม  หากสิ่งนั้นสามารถกระตุ้นองค์กรให้มีชีวิตชีวาขึ้นมาได้  กระตุ้นวงจรความรู้ที่มีอยู่แล้วในทุกคนให้ทำงานต่อเชื่อมถึงกันได้   เมื่อนั้น ทั้งคน ทั้งงาน และทั้งองค์กร ก็จะเติบโตไปด้วยกันอย่างสร้างสรรค์ได้อยู่เสมอ

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย 

หมายเลขบันทึก: 46190
เขียน:
แก้ไข:
ความเห็น: 2
อ่าน:
สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการ

ความเห็น (2)

  • ตามมาอ่านเรื่องของคุณลิขิต
  • ที่ได้รับรางวัลครับผม
  • ขอแสดงความยินดีด้วยครับ
ขอบคุณค่ะ จะเชยไหมคะถ้าจะบอกว่า "ถ้าอาจารย์ไม่บอกก็ไม่รู้นะคะเนี่ย" ดีใจจังค่ะ ที่ผลงานบันทึกความรู้ปฏิบัติที่ตั้งใจเขียนขึ้นนี้มีคุณค่า