ความล้มเหลวเป็นบ่อเกิดแห่งความสำเร็จเชิงกลยุทธ์

ความล้มเหลวดูเหมือนจะเป็นสิ่งที่นักบริหารเกรงกลัวที่สุด โดยเฉพาะนักบริหารที่ประสบความสำเร็จมาโดยตลอด ยิ่งทำให้เกร็งและระมัดระวังในทุกก้าวย่างของการดำเนินธุรกิจเลยทีเดียว แต่อย่างไรก็ตาม เหรียญย่อมมีสองด้านเสมอครับ เพราะความล้มเหลวที่ผ่านไปนั้น มิใช่ว่าจะเป็นสิ่งที่เลวร้ายต่อกิจการเสมอไป แต่ยังสามารถนำสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ในอนาคตได้ เนื่องจากจะช่วยสร้างสมประสบการณ์การเรียนรู้ให้กับบุคลากรในกิจการทุกคน และทำให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่องได้
       
        โดยเฉพาะในปัจจุบัน มีสิ่งที่สนับสนุนอย่างชัดเจนว่า ความล้มเหลวที่ผ่านมาในการดำเนินงานนั้น มีความเชื่อมโยงไปสู่ “นวัตกรรมที่สร้างสรรค์อย่างแท้จริง” (Breakthrough Innovation) โดยนวัตกรรมลักษณะนี้ หมายถึง นวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลง แตกต่าง หักมุมจากสิ่งที่มีอยู่แล้วในอุตสาหกรรม มิใช่เพียงแต่นำไอเดียเดิมของตนหรือของคู่แข่งขัน มาปรับปรุงเล็กน้อย และนำสู่ตลาด ซึ่งลักษณะนี้ เราไม่ถือว่าเป็น นวัตกรรมแบบ Breakthrough นี้ครับ แต่เป็นเพียงการเพิ่มเติมแง่มุมเล็กๆน้อยๆเท่านั้น ยากที่จะนำความตื่นเต้นแตกต่างมาสู่สายตาลูกค้าได้ ซึ่งแน่นอนว่า ยิ่งต้องการพัฒนาความแตกต่างจากสิ่งที่มีอยู่อย่างสิ้นเชิงนี้ ยิ่งต้องมีความเสี่ยงต่อความล้มเหลวที่ลูกค้าอาจจะไม่ยอมรับมากขึ้น ดังนั้นความล้มเหลวจึงเป็นสิ่งที่อาจจะไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ร้อยเปอร์เซนต์ หากกิจการต้องการได้รับนวัตกรรมเพื่อความสำเร็จอย่างแท้จริง
       
        ดังนั้น ประเด็นแรกที่ท้าทายกิจการมากที่สุด ก็คือ ต้องปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมและความเชื่อของบุคลากร ให้ยอมรับความเสี่ยง กล้าที่จะทำในสิ่งที่แตกต่างได้มากขึ้น และรับได้หากตนเองประสบความล้มเหลวในการดำเนินงานของตน โดยเฉพาะการคิดค้นผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ ที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากของเดิม จากกรณีของบริษัท โค้ก ผู้นำธุรกิจน้ำอัดลมของโลก โดยซีอีโอของโค้กได้พยายามที่จะปรับเปลี่ยนแนวคิดของวัฒนธรรมที่หลีกเลี่ยงความเสี่ยงของตน ซึ่งนับว่าเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับกิจการที่ประสบความสำเร็จมาเป็นเวลายาวนาน
       
       บุคลากรย่อมไม่อยากจะคิดออกนอกกรอบมากนัก เนื่องจากหากไม่ประสบความสำเร็จดังที่เคยเป็นมา ก็อาจจะยิ่งทำให้ถูกตำหนิมากขึ้น จึงไม่มีใครอยากจะเสี่ยงมากนัก รวมถึงในช่วงที่ผ่านมา กิจการมุ่งเน้นในการเพิ่มประสิทธิภาพ พยายามตัดต้นทุนที่ไม่จำเป็นลง และให้ความสำคัญกับความมั่นคงในการทำงาน จนทำให้การส่งเสริมความท้าทายด้านนวัตกรรมลดลง เรียกว่า เพลย์เซฟ กันมากขึ้น
       
        ดังนั้นจึงต้องเป็นภารกิจหลักของกิจการ ในอันที่จะต้องผลักดันให้บุคลากรยอมรับในความเสี่ยงและความล้มเหลวมากขึ้น แต่แน่นอนว่าความล้มเหลวนั้น ควรเป็น “ความล้มเหลวที่ชาญฉลาดด้วย” นั่นคือ เป็นความล้มเหลวที่ต้องมีการติดตามตรวจสอบได้ตั้งแต่ต้นมือ ไม่ปล่อยให้ผลลุกลามไปมาก จนกระทั่งควบคุมไม่ได้ และต้นทุนค่าใช้จ่ายก็ยังอยู่ในระดับที่ยอมรับได้ เช่น อาจจะมีระบบการติดตามอย่างใกล้ชิด หากการพัฒนานวัตกรรมดังกล่าวนั้น เริ่มส่งสัญญาณทางลบที่สำคัญบางประการ ก็อาจจะมีการ Cut Loss ยกเลิกไป เป็นต้น ซึ่งประสบการณ์ที่ไม่สำเร็จดังกล่าวนี้ ก็จะถือเป็นการลงทุนในการพัฒนาทักษะของบุคลากรที่มีคุณค่าอย่างมากมายทีเดียว ในการที่จะนำความล้มเหลวที่ผ่านมา ถือเป็นประสบการณ์ในการสั่งสมสำหรับการทำงานในอนาคต
       
        โดยความล้มเหลวดังกล่าวที่เกิดขึ้นนั้น จะสามารถนำมาแปรเปลี่ยนเป็นบทเรียนอันมีค่าได้ ก็ต้องมีการทบทวนอย่างถี่ถ้วน วิเคราะห์สาเหตุของความผิดพลาดที่เกิดขึ้น เพื่อจะได้นำไปปรับปรุงป้องกันมิให้เหตุดังกล่าวเกิดขึ้นอีกในอนาคต ดังเช่น เจเนอรัล อีเล็กทริกส์ ได้พัฒนาระบบการวิเคราะห์ทบทวนผลงานที่ล้มเหลวดังกล่าวอย่างเคร่งครัด โดยได้มีการจัดตั้งโปรแกรมในการวิเคราะห์และอภิปรายเกี่ยวกับความล้มเหลวต่างๆที่เกิดขึ้น
       
       ซึ่งเมื่อกันยายนปีที่แล้ว ก็ได้มีการจัดประชุมขึ้นสำหรับให้ผู้บริหารของตน ได้ให้ความเห็นเกี่ยวกับ “นวัตกรรมในจินตนาการ” ซึ่งจีอีได้พัฒนาและหมายมั่นปั้นมือว่าจะทำเงินให้กับกิจการมากกว่าห้าพันล้านบาททีเดียว แต่แล้วในที่สุด ไอเดียดังกล่าวก็ยังไม่ฟักออกมาเป็นตัวอย่างแท้จริง ยังอยู่บนหิ้งหรือบางอย่างก็ยกเลิกไปแล้ว ซึ่งแน่นอนว่า เจ้าของโครงการแนวคิดใหม่ที่ล้มเหลวนั้น ย่อมร้อนๆหนาวๆแน่นอน
       
       โดยเฉพาะกับองค์กรที่มุ่งเน้นผลงานให้เกิดอย่างเป็นรูปธรรมอย่างจีอี แต่ซีอีโอคนปัจจุบัน พยายามที่จะปรับเปลี่ยนแนวคิดดังกล่าว และสื่อสารกับนักวิจัยพัฒนาทั้งหลายว่า การประชุมนี้เป็นเพียงการเฟ้นหาแนวทางและบทเรียนเพื่อพัฒนาต่อไปเท่านั้น มิใช่การโจมตีหรือประเมินผลงานของแต่ละคน ซึ่งก็ทำให้กิจการได้รับข้อคิดที่มีค่าจากความล้มเหลวนี้ รวมถึงยังเป็นการสร้างทัศนคติใหม่ๆของบุคลากรในด้านของการส่งเสริมความกล้าเสี่ยง และท้าทายที่จะทดลองสิ่งใหม่ๆมากขึ้นอีกด้วย รวมถึงได้รับการพัฒนาเป็น Best Practices ที่สามารถนำไปใช้ได้กับธุรกิจต่างๆที่กว้างขวางของกิจการอีกด้วย
       
       อีกกรณีหนึ่ง ของการเรียนรู้จากความล้มเหลวและพลิกวิกฤตเป็นโอกาสจากเหตุการณ์เหล่านี้ ก็คือ เจ็ตบลู แอร์เวย์ หนึ่งในสายการบินที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดแห่งหนึ่งในช่วงวิกฤตที่ผ่านมา ซึ่งสายการบินนี้ ได้พยายามลดต้นทุนในการดำเนินงาน โดยลดชนิดของขบเคี้ยวต่างๆที่ให้กับลูกค้าในเที่ยวบิน เพื่อลดความยุ่งยากในการเก็บสต็อกและบริการอีกด้วย จึงได้มีการตัดทิ้งมันฝรั่งโดริโทส ที่คาดว่าน่าจะยกเลิกทิ้งไป เนื่องจากลูกค้าต้องการอาหารที่มีคุณค่าต่อร่างกายมากขึ้น แต่เมื่อมีการตัดทิ้งแล้ว กลับได้รับการร้องเรียนจากผู้โดยสารมากมาย ถึงขนาดบางรายกล่าวว่า ที่ใช้บริการเจ็ตบลู เพราะต้องการขึ้นมากินโดริโทสเท่านั้น
       
       ดังนั้นผู้อำนวยการด้านแบรนดิ้งของบริษัท ยอมรับในการตัดสินใจที่ผิดพลาด และเริ่มแคมเปญใหม่ในการสื่อสารกับพนักงานในชื่อว่า “นำโดริโทสกลับมา” และเชิญชวนให้พนักงานทุกคนส่งเรื่องราวเหตุผลที่ควรนำโดริโทสกลับมาให้บริการในสายการบินอีกครั้งหนึ่ง ซึ่งเป้าหมายของการทำแคมเปญดังกล่าว ก็เพื่อต้องการสื่อสารเป็นนัยๆกับพนักงานว่า ความล้มเหลวผิดพลาดเป็นสิ่งที่ยอมรับได้ในองค์กรของเรา และต้องรู้จักนำกลับมาปรับปรุงกิจการต่อไป ซึ่งนับว่าเป็นเทคนิคที่ยิงนกทีเดียวได้หลายตัวครับ เนื่องจากสามารถปรับปรุงการทำงานแล้ว ยังสื่อสารและกระตุ้นวัฒนธรรมการสร้างสรรค์ในบรรยากาศที่เป็นกันเองในองค์กรอีกด้วย
       
       ดังนั้น ความล้มเหลวจึงถือเป็นอีกสิ่งหนึ่งที่นำมาเป็นแนวคิดการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้ และถือเป็นอีกหนึ่งรูปแบบของการพัฒนานักบริหารที่มีคุณภาพเช่นกัน โดยแม้แต่การเฟ้นหาผู้บริหารของกิจการร่วมทุนแห่งหนึ่ง มีการใช้เกณฑ์ที่ว่า บุคลากรคนนั้นต้องมีประสบการณ์ผ่านการทำงานที่ไม่ประสบความสำเร็จมาแล้วด้วย เพียงแต่ต้องสามารถระบุสิ่งที่เรียนรู้และปรับปรุงจากความล้มเหลวนั้น และต้องไม่เคยเกิดความล้มเหลวในลักษณะดังกล่าวซ้ำอีก จึงจะสามารถพัฒนาเป็นผู้บริหารที่รับมือกับวิกฤตการณ์ต่างๆได้อย่างเยือกเย็นและมีประสิทธิภาพ