ในประเทศไทย มีตัวอย่างของสภามหาวิทยาลัยที่ย่อหย่อนต่อหน้าที่ (ineffective board) ให้เรียนรู้มากมาย ผมคอยสดับตรับฟังเรื่องราวของสภามหาวิทยาลัยต่างๆ รวมทั้งเอาใจใส่เรียนรู้จากประสบการณ์ตรงของตนเอง สำหรับเป็นการเรียนรู้ของตนเอง ให้ทำหน้าที่ดีขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ทำหน้าที่สำคัญๆ ของกลไกกำกับดูแลสมัยใหม่ ที่ไม่ใช่แค่ทำหน้าที่สภาคอยอนุมัติหรือไม่อนุมัติเรื่องที่ฝ่ายบริหารเสนอเข้าสภาฯ แต่ทำหน้าที่สภาฯ ที่เป็น Governing Board คือเป็น leader ขององค์กร ทำหน้าที่กำกับดูแลแบบ proactive และทำหน้าที่ทั้ง Fiduciary Mode, Strategic Mode, และ Generative Mode
คือเมื่อไรก็ตาม มหาวิทยาลัยมีความยุ่งยาก ให้คิดไว้ก่อน ว่าเป็นเพราะสภามหาวิทยาลัยย่อหย่อนหน้าที่ และจำเลยที่หนึ่งคือ นายกสภา ผมคิดอย่างนี้ ไม่ทราบว่าถูกหรือผิด
สภามหาวิทยาลัยหลายแห่งมีนายกสภาที่เป็นผู้ใหญ่มากๆ ผู้คนเคารพยำเกรง และท่านจะไม่ได้เอาใจใส่การทำหน้าที่สภามหาวิทยาลัยใน Strategic และ Generative mode เพราะท่านคุ้นเคยกับการทำหน้าที่สภาแบบอนุมัติหรือไม่อนุมัติ คือแบบสมัยเก่า วาระการประชุมเป็นไปตามที่ทีมงานฝ่ายบริหารเสนอเข้ามา โดยมีการอ้างอิงหน้าที่ พรบ. มาตรานั้นมาตรานี้ ว่าจะต้องเสนอให้สภาฯ พิจารณาอนุมัติ บางครั้งมีคนขออภิปรายแสดงเหตุผลในประเด็นที่ควรพิจารณา ท่านก็คอยเตือนว่าเอาสั้นๆ อย่าให้เสียเวลา เป้าหมายของท่านมีอย่างเดียวคืออนุมัติหรือไม่อนุมัติ
เพราะความเป็นคนดี เป็นผู้ใหญ่ที่กรรมการเคารพยำเกรง และท่านก็หลงลืมไปว่าสภามหาวิทยาลัยต้องทำงานเป็นองค์คณะ โดยประธานต้องคอยส่งเสริมให้กรรมการแสดงความคิดเห็นที่แตกต่างหลากหลาย เพื่อให้สภาฯทำงานด้วยความรอบคอบระมัดระวัง นายกสภาฯ ที่เป็นผู้ใหญ่มากๆ บางท่านจึงมักรวบรัดว่ามีมติตามที่เสนอ ทำให้กรรมการสภาฯ ที่ไม่เห็นด้วย หรือมีมุมมองที่แตกต่าง หรือมีข้อมูลเพิ่มเติม ไม่มีโอกาสแสดงความคิดเห็น บ่อยๆ เข้าก็เบื่อ ไม่ค่อยมาประชุม สภามหาวิทยาลัยจึงมีสภาพเป็นสภาฯ ที่ทำงานแบบไม่ระมัดระวัง หรือไม่เอาใจใส่
หลายครั้ง นายกสภาฯ แสดงท่าทีคล้ายๆ กับว่า นายกสภาฯ เป็นผู้รู้ดีที่สุด และคอยกล่าวสรุปหรืออธิบายเพื่อความรวดเร็วของการประชุม ทำให้มีลักษณะที่ประธานชี้นำการประชุมมากเกินไป จนกรรมการคนอื่นๆ ไม่กล้าเสนอความเห็นที่ต่าง นำไปสู่ความย่อหย่อนการทำหน้าที่สภาฯ
ที่จริง ความย่อหย่อนของสภามหาวิทยาลัย เป็นเรื่องซับซ้อน มักมีหลายสาเหตุประกอบกัน และมักค่อยๆ เกิดขึ้นทีละเล็กทีละน้อย กัดกร่อนความเข้มแข็งในการทำหน้าที่กลไกกำกับดูแลลงไปเรื่อยๆ จนเกิดความยุ่งยากในที่สุด นี่คือความเสี่ยงของสภามหาวิทยาลัย และเป็นเหตุผลให้ต้องมีการประเมินตัวสภาฯ เอง ว่าทำหน้าที่อย่างรัดกุมถูกต้อง และครบถ้วนตาม 3 mode หรือไม่
ปัญหาข้างบนเป็นปัญหาที่ซับซ้อน มองเห็นยาก และมักค่อยๆ ก่อตัว
แต่มีปัญหาที่ตรงไปตรงมา แต่คนมักไม่คิดว่าเป็นปัญหา คือมีการสรรหานายกสภาฯ และกรรมการสภาฯ เพื่อเข้ามาร่วมกันผลักดันนโยบายบางอย่างกับฝ่ายบริหารหรือกลุ่มคณาจารย์บางกลุ่ม แบบนี้ผมเรียกว่า การมีกรรมการสภามหาวิทยาลัยแบบกลุ่มผลประโยชน์ ที่เน้นผลประโยชน์ของกลุ่ม มากกว่าขององค์กร มหาวิทยาลัยที่มีกรรมการสภาฯ ด้วยพฤติกรรมเช่นนี้ ย่อมหนีไม่พ้นความวุ่นวาย เพราะจะมีการร่วมมือกันทำในสิ่งที่ไม่ถูกต้อง หรือทุจริต
อีกกรณีหนึ่งคือ ฝ่ายบริหารมีวิธีการที่แยบยล ในการสร้างความไว้วางใจจากนายกสภาฯ ที่เป็นผู้ใหญ่และผู้คนเกรงใจ จนนายกสภาฯ เป็นคล้ายหุ่นเชิดของฝ่ายบริหาร เรื่องแบบนี้มักเป็นเรื่องที่ลือกันในที่มิดชิด หาหลักฐานยืนยันยาก
วิจารณ์ พานิช
๘ ก.ค. ๕๔
Very much the same in the Public Service, managers of service areas are still stuck in the 'yes-or-No' mode.
Many managers try to get out by 'delegating' to deputies and assistants along with the 'responsibilities'.
In the final analysis, whatever happen in the area under management, the manager is responsible.
We saw recently how delegation was used to avoid taking direct responsibility for a taxation determination.
We are seeing now how a top manager deny knowledge -- hence responsibility for what happened under her guard.
Thank you for examples among universities, too.