แนวคิดของโจเซฟ เอ็ม จูรัน (Joseph M Juran)

แนวคิดของโจเซฟ เอ็ม จูรัน ด้านคุณภาพ

 

ปรมาจารย์คุณภาพ

 

                   โจเซฟ เอ็ม จูรัน (Joseph M Juran)  

          จูราน เป็นคนหนึ่งในทีมของเดมมิ่ง ที่ได้ไปบรรยายเรื่องคุณภาพที่ญี่ปุ่นในช่วงตอนต้นทศวรรษ1950 (พ.ศ. 2493) พร้อมกับเดมมิง จูรานเกิดที่โรมาเนีย เมื่ออายุ 8 ขวบ ได้อพยพมาพร้อมกับครอบครัว มาอยู่ที่เมืองมินนาโปลิส (Minneapolis) ในสหรัฐอเมริกา หลังจบวิศวกรรมศาสตร์ สาขาไฟฟ้าเมื่อปี ค.ศ. 1924(พ.ศ. 2467) จูรานเริ่มทำงานในโรงงานฮอว์ทอร์น (Hawthorne) ของบริษัทเวสต์เทิร์น อิเล็กทริก โดยได้รับมอบหมายให้เป็นผู้ตรวจคุณภาพภายในและคอยรับข้อร้องเรียน ในปี ค.ศ. 1926 (พ.ศ. 2496) บริษัทเวสต์เทิร์น อิเล็กทริก ได้เริ่มเอาเทคนิคในการตรวจคุณภาพไปใช้ในห้องทดลอง เช่น เทคนิคทางสถิติแผนผังการควบคุมที่คิดโดยชูเวิร์ต เป็นต้น     สำหรับจูรานเป็นหนึ่งในทีมผู้บุกเบิกการตรวจคุณภาพนี้ เมื่อ   สิ้นสงครามโลกครั้งที่สอง จูรานอายุได้ 80 ปี เขาได้ตั้งบริษัทที่ปรึกษาเพื่อการปรับปรุงคุณภาพธุรกิจที่เมืองนิวยอร์ก   และได้เป็นศาสตราจารย์ที่มหาวิทยาลัยนิวยอร์ก ผลงานที่สร้างชื่อเสียงให้กับจูราน คือหนังสือชื่อ "Quality Control Handbook" ซึ่งเป็นหนังสือที่ถูกอ้างอิงทั่วโลก

แนวคิดหลักของจูราน มีอยู่ 4 เรื่องใหญ่ ๆ คือ

1. คุณภาพและต้นทุนคุณภาพ (quality and cost of quality)
2. นิสัยคุณภาพ (quality habit)
3. ไตรยางค์คุณภาพ (quality trilogy)
4. ลำดับขั้นความสำเร็จที่เป็นสากล (universal breakthrough sequence)

คุณภาพและต้นทุนของคุณภาพ

          จูรานมองคุณภาพต่างไปจากคนอื่น เขาไม่ได้มองว่าคุณภาพ คือ การมีคุณสมบัติตามที่กำหนด
เพื่อเน้นเป้าหมายในการควบคุมซึ่งมีความหมายแคบ แต่มองว่า คุณภาพ หมายถึง ความเหมาะสมสำหรับ
ใช้ (fitness for use) แนวคิดนี้ทำให้คุณภาพมีความยืดหยุ่นและมีหลายระดับ ความเหมาะสมสำหรับใช้
ขึ้นอยู่กับปัจจัยสำคัญ 5 ประการ คือ

     1. คุณภาพของการออกแบบ (quality of design) หมายถึง ความสามารถในการออกแบบได้ดีโดยดูจากแนวคิดในการออกแบบที่มีความเหมาะสม และมีคุณสมบัติเหมาะต่อการใช้งาน
     2. คุณภาพของการทำตามมาตรฐานหรือตามแบบ (quality of conformance) หมายความว่าเมื่อผลิตออกมาเป็นสินค้าจริงแล้ว สินค้านั้นมีคุณภาพตามที่ออกแบบไว้มากน้อยแค่ไหน เพราะว่าการออกแบบกับการลงมือทำจริงไม่เหมือนกัน การผลิตสินค้าออกมาจริงนั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขต่าง ๆ ของ
กระบวนการปฏิบัติการ เช่น การเลือกวิธีการ ความสามารถของพนักงาน อุปกรณ์และความเป็นไปได้ของแบบที่วางไว้
     3. การใช้ได้ (availability) หมายถึง ไม่มีปัญหามาทำให้สินค้านั้นใช้ไม่ได้ มีความน่าเชื่อถือ หรือไม่เสีย รวมถึงง่ายต่อการบำรุงรักษาและซ่อมแซม
     4. ความปลอดภัย (safety) หมายถึง การไม่มีอันตรายต่อผู้ใช้สินค้า
     5. อยู่ในสภาพดีในขณะใช้ (field use) หมายถึง สภาพของสินค้าเมื่อไปถึงมือลูกค้า ซึ่งขึ้นอยู่ กับการบรรจุภัณฑ์ การเก็บสินค้าคงคลัง การสนับสนุนและบำรุงรักษาในระหว่างการใช้การทำให้สินค้ามีคุณภาพที่เหมาะสมนั้น ต้องระมัดระวังตั้งแต่ขั้นออกแบบ ขั้นการสร้างแบบจำลอง การผลิต จนขั้นตอนสุดท้ายหรือการปรับปรุงใหม่ จูรานสนับสนุนให้มีการใช้เครื่องมือทางสถิติในการควบคุมคุณภาพในแต่ละขั้นเหมือนกันกับเดมมิ่งแนวคิดอีกแนวอันหนึ่งของจูราน คือ แนวคิดเรื่องต้นทุนคุณภาพ ซึ่งแบ่งออกเป็น 4 ประเภท ได้แก่

     1. ต้นทุนความล้มเหลวภายใน (internal failure costs) หมายถึง ต้นทุนที่เกิดจากการสืบหาความบกพร่องของสินค้าก่อนส่งไปถึงมือลูกค้า เช่น ของเหลือเศษ ค่าซากจากการผลิต การทำงานซ้ำ สินค้าคงคลังส่วนเกิน และการตรวจคุณภาพ
     2. ต้นทุนความล้มเหลวภายนอก (external failure costs) หมายถึง ต้นทุนที่เกิดจากการระบุ ของเสียในสินค้าหลังจากที่ถึงมือลูกค้า เช่น การแก้ไขตามข้อร้องเรียน การสูญเสียความนิยม สินค้าถูกส่งคืนการให้บริการหรือการซ่อมแซมในระหว่างใช้
    3. ต้นทุนการประเมินผล (appraisal costs) หมายถึง ต้นทุนที่เกิดจากการประเมินระดับคุณภาพได้แก่ การตรวจคุณภาพวัตถุดิบที่เข้ามา การตรวจสอบคุณภาพสินค้าและกระบวนการผลิต คณะผู้ตรวจคุณภาพ และการบำรุงรักษาเครื่องมือทดสอบ
     4. ต้นทุนการป้องกัน (prevention costs) หมายถึง ต้นทุนที่เกิดจากความพยายามในการป้องกันไม่ให้เกิดของเสีย การกำจัดระดับความล้มเหลว และค่าใช้จ่ายการประเมินผลรวมถึงการวางแผน การทบทวนผลิตภัณฑ์ใหม่ การฝึกอบรม การควบคุมกระบวนการ โครงการปรับปรุงคุณภาพที่จัดทำขึ้นเป็นระยะ ๆและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องการวัดต้นทุนคุณภาพอย่างต่อเนื่อง จะทำให้เห็นความสำคัญของการปรับปรุงคุณภาพ โดยเฉพาะการควบคุมคุณภาพที่ไม่ดี ซึ่งเกิดจากความล้มเหลวภายในและภายนอกนั้น บางครั้งสูงถึงร้อยละ 50-80ของต้นทุนคุณภาพทั้งหมด การวัดต้นทุนยังทำให้ผู้บริหารเห็นแนวทางในการลงทุนป้องกันด้วย โดยทั่วไปแล้ว ผู้บริหารควรลงทุนในการป้องกันอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งการลงทุนส่วนที่เพิ่ม (additional investment)ทำให้ต้นทุนคุณภาพรวม (total cost of quality) ลดลง   นิสัยคุณภาพ  จูราน เห็นว่าการจัดการคุณภาพจะต้องมีความแน่วแน่ โดยมีเป้าหมายสูงสุดอยู่ที่การปรับปรุง
คุณภาพทั้งหมดทั้งองค์การ ด้วยเหตุนี้ จึงต้องสร้างนิสัยคุณภาพขึ้นในองค์การ จูราน     อธิบายว่ากระบวนการสร้างนิสัยคุณภาพมี 4 ขั้น คือ
     1. กำหนดเป้าหมายที่สมาชิกจะทำให้ชัดเจนและให้เหตุผลอธิบายได้
     2. กำหนดแผนที่จะทำให้บรรลุเป้าหมาย โดยมีรายละเอียดเพียงพอในการปฏิบัติตามตั้งแต่เริ่มต้นจนกระทั่งจบ
     3. กำหนดความรับผิดชอบให้ชัดเจนเพื่อการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว
     4. ให้รางวัลโดยดูจากผลงานเป็นหลักประเด็นหนึ่งที่จูรานมีความคิดเห็นแตกต่างไปจากเดมมิ่ง ได้แก่ จูรานเห็นว่า การบริหารเป็นกุญแจสำคัญในการพัฒนานิสัยคุณภาพ จูรานจึงให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบในการจัดการคุณภาพ
แก่ผู้บริหารมากกว่าพนักงาน แต่เดมมิ่งให้ความสำคัญกับคนทั้งหมดในองค์การ

ไตรยางค์คุณภาพไตรยางค์คุณภาพของจูรานในที่นี้ หมายถึง เงื่อนไขหรือองค์ประกอบ 3 ด้าน ที่จะทำให้การคุณภาพประสบความสำเร็จซึ่งคล้ายกับแนวคิดเรื่องวงล้อเดมมิ่ง จูราน แบ่งเงื่อนไขที่ทำให้การจัดการคุณภาพประสบความสำเร็จออกเป็น 3 ด้าน ใหญ่ ๆ คือ 

        ด้านแรก การวางแผนคุณภาพ แบ่งออกอีก 4 ขั้น คือ 

 1. รู้จักลูกค้าทั้งลูกค้าภายใน ภายนอกองค์การและความต้องการของลูกค้า
 2. ต้องกล่าวถึงความต้องการของลูกค้าซ้ำแล้วซ้ำเล่า เพื่อให้องค์การหรือฝ่ายที่เกี่ยวข้องเข้าใจเสร็จแล้วก็ออกแบบให้เป็นไปตามความต้องการนั้น
 3. เมื่อออกแบบเสร็จแล้วก็สร้างกระบวนการผลิต ลงมือผลิตและทำให้การผลิตให้เป็นไปอย่างถูกต้อง
 4. เมื่อสร้างกระบวนเสร็จและพิสูจน์ว่าถูกต้องแล้ว ก็ให้ถ่ายโอนความรับผิดชอบไปสู่การปฏิบัติในระดับล่างต่อไป 

         ด้านที่สอง การควบคุมคุณภาพ ระบบคุณภาพใดก็ตามเมื่อลงมือปฏิบัติจริงก็ต้องมีความเสื่อมถอย การจัดการคุณภาพจึงต้องมีการควบคุม เพื่อสืบหาความแปรปรวนและนำมาแก้ไขให้เป็นกระบวนการทีดีอีกครั้งหนึ่ง การควบคุมนี้ต้องอาศัยเครื่องมือและเทคนิคในเชิงกลยุทธ์ของการจัดการคุณภาพวัตถุประสงค์ก็เพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการจะเกิดผลลัพธ์ที่สามารถทำนายได้ ทำให้การบริหารงานราบรื่น และเป็นฐาน
ที่มั่นคงสำหรับการปรับปรุงคุณภาพต่อไป

         ด้านที่สาม การปรับปรุงคุณภาพ ขณะที่การควบคุมคุณภาพมุ่งไปที่เป้าหมายในการรักษาระดับคุณภาพที่เป็นอยู่ แต่การปรับปรุงคุณภาพจะมุ่งไปที่คุณภาพในระดับที่สูงขึ้น โดยการสร้างนิสัย ทั้งนี้เพื่อให้บรรลุความก้าวหน้าในด้านคุณภาพระดับใหม่ที่ดีกว่า ความก้าวหน้านี้เป็นผลมาจากการคิดและวางแผนระยะยาวโดยผู้บริหาร ในฐานะที่รับผิดชอบในการสร้างลำดับขั้นความสำเร็จที่เป็นสากล

ลำดับขั้นความสำเร็จที่เป็นสากล  แนวคิดของจูรานในเรื่องนี้ เป็นกิจกรรมที่จะทำให้บรรลุความสำเร็จในการก้าวไปสู่คุณภาพที่เป็นสากล เขาเชื่อว่าสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ทุกองค์การและทุกสถานการณ์จึงมีลักษณะทั่วไป แต่ จูรานเน้นว่าก่อนที่จะทำตามกิจกรรมเหล่านี้ ผู้บริหารต้องยอมรับเสียก่อนว่าความรับผิดชอบในการปรับปรุงคุณภาพเป็นของตนเอง สำหรับลำดับขั้นของความสำเร็จในการก้าวไปสู่คุณภาพที่เป็นสากล แบ่งออกได้ดังนี้

          1. การพิสูจน์ถึงความจำเป็น (proof of need) ความสำเร็จขั้นแรก คือ การพิสูจน์ถึงความจำเป็นหมายถึง การรับรู้ความจำเป็นที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง เช่น รู้ว่ามีบางอย่างผิดพลาดอยู่ในปัจจุบันที่จำเป็นต้องแก้ไขโดยเร่งด่วน ถ้าหากว่าไม่แก้ไขจะเสียหาย และความเสียหายนั้นมีมากกว่าค่าใช้จ่ายในการแก้ไขการรับรู้นี้ต้องเอาชนะความเคยชินต่อปัญหาที่กลายเป็นการยอมรับปัญหาเป็นส่วนของชีวิตประจำวันไปแล้ว อาจทำโดยการชี้ให้เห็นถึงการสูญเสียที่เกิดขึ้นติดต่อกันและคิดออกมาเป็นจำนวนเงิน ซึ่งทำให้ทุกคนเข้าใจได้ง่าย โดยให้ฝ่ายสถิติหรือบัญชีเป็นผู้ชี้แจงตัวเลขสถิติต่าง ๆ
           2. การระบุโครงการ (project identification) ความสำเร็จขั้นต่อมาเป็นการระบุโครงการเจาะจงที่ทำให้เกิดการปรับปรุงขึ้นมา โครงการเป็นตัวเร่งของความสำเร็จ เพราะความสำเร็จเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อมีการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรมและเห็นประโยชน์จริง     โครงการที่ดำเนินได้ตลอดจะเป็นเครื่องหมายของการเข้าใกล้
ความสำเร็จในการปรับปรุงคุณภาพ ทำให้เกิดความรู้สึกก้าวหน้าและเป็นการสะสมประสบการณ์ซึ่งจูรานมองว่าเป็นสิ่งที่จำเป็นมากสำหรับการปรับปรุงคุณภาพทั้งองค์การ อย่างไรก็ดี ผู้บริหารต้องเลือกโครงการด้วยความระมัดระวัง ควรสนใจโครงการที่มองเห็นได้และให้ประโยชน์ตอบแทนสูงก่อน อาจวิเคราะห์โครงการ โดยใช้วิธีการวิเคราะห์สาเหตุและผลตามหลักการวิเคราะห์ของพาเรโต (Pareto analysis) ที่มีหลักว่าปัญหาส่วนใหญ่มาจากสาเหตุเพียงไม่กี่อย่าง ถ้าแก้ที่สาเหตุหลัก ๆ นี้ได้ก็จะเกิดการปรับปรุงคุณภาพ

            3. การจัดองค์การเพื่อการปรับปรุง         (organizing for improvement) ความสำเร็จขั้นต่อมาอีก เป็นการจัดองค์การโครงการ เริ่มจากความผูกพันของผู้บริหารระดับสูงต่อโครงการ โดยการกำกับดูแลการริเริ่มโครงการ ให้ทิศทางและทรัพยากรที่จำเป็นแก่ทีมงานโครงการ ต่อมาเป็นการมอบหมายงานโครงการเฉพาะเจาะจงให้กับทีมงาน เมื่อมีความผูกพันเช่นนี้แล้ว ต่อไปก็เป็นการกำหนดระเบียบวิธีการในการปฏิบัติในรายละเอียดระบุเป้าหมายที่จะวัดความสำเร็จเป็นระยะ ๆ และต้องกำหนดว่าอะไรเป็นเงื่อนไขที่จะทำให้โครงการสำเร็จ

             4. การเดินทางออกไปวินิจฉัย (diagnostic journey) ต่อมาก็เป็นช่วงของการเดินทางออกไปเพื่อทำการวินิจฉัยหมายถึง ทีมโครงการออกไปสำรวจปัญหาโดยไล่ย้อนจากอาการขึ้นไปสู่สาเหตุหลักของปัญหา ทีมโครงการต้องสังเกตอาการของปัญหาจากสาเหตุต่าง ๆ มีทั้งสาเหตุที่เป็นระบบ (systematic
causes) สาเหตุเชิงสุ่ม (random causes) หรือสาเหตุที่เจาะจง (purposeful) หรือความยุ่งยากที่เกิดโดยเจตนา (willful disruption) ต่อมาก็แยกออกมาว่าอะไรเป็นสาเหตุที่พนักงานผู้ปฏิบัติหรือผู้บริการสามารถควบคุมได้
            

                5. การลงมือแก้ไข (remedial action) ต่อมาทีมโครงการก็จะลงมือเปลี่ยนแปลง เพื่อแก้ที่สาเหตุของปัญหาคุณภาพต่าง ๆ ดังกล่าว ในลำดับแรกสุด ทีมต้องกำหนดทางเลือกในการแก้ปัญหาขึ้นมาเสียก่อนและเลือกทางที่เหมาะสมที่สุด หลังจากนั้นก็จะลงมือทำตามทางเลือนั้น ขณะที่ลงมือแก้ปัญหาทีมต้องช่วยกันคิดด้วยว่า จะมีโครงการใดอีกบ้างที่ช่วยป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาใหม่ ๆ ซ้ำอีก กระบวนการแก้ไขปัญหาทั้งหมดนี้ ต้องมีการติดต่อสื่อสารกันอย่างเปิดเผยและให้ข้อมูลย้อนกลับแก่กัน เพื่อให้เข้าใจหลักเกณฑ์ต่าง ๆ ในการปรับปรุงคุณภาพโดยกระจ่าง วิธีหนึ่งที่ช่วยทำให้การติดต่อสื่อสารดีขึ้น คือ การใช้ภาษาและคำพูดที่เป็นมาตรฐานเดียวกัน การลงมือแก้ไขรวมไปถึงการแบ่งความรับผิดชอบในการปฏิบัติการเริ่มทดสอบและตรวจคุณภาพ ซึ่งตรงนี้ก็เป็นอีกประเด็นหนึ่งที่จูรานเห็นต่างจากเดมมิ่ง เพราะจูรานเห็นว่าการตรวจคุณภาพเป็นความชั่วร้ายที่จำเป็น (necessary evil) ขณะที่เดมมิ่งไม่เห็นด้วยกับวิธีการตรวจคุณภาพเลย ข้อสำคัญนั้นจูรานเห็นว่าการลงมือแก้ไขปัญหา ต้องแยกปัญหาสำคัญ ๆ 2-3 อย่าง (vital few
problems) ออกจากปัญหาเล็กน้อยแต่มีจำนวนมาก (the trivial many)

                 6. การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (resistance to change) การเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับปรุงคุณภาพมักเกิดการต่อต้านเสมอ ๆ ตามปกติแล้ว การต่อต้านมีแรงผลักดันมาจากปัจจัยทางสังคมหรือวัฒนธรรมแต่บางทีการกลัวสิ่งที่ไม่รู้ก็เป็นเหตุผลง่าย ๆ ที่ทำให้คนไม่สบายใจ ผู้บริหารควรคาดการณ์ถึงการต่อต้าน
การเปลี่ยนแปลงเอาไว้ก่อน และแก้ปัญหาโดยการกระตุ้นให้เกิดการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวาง คนที่ได้เข้ามาทำงานในโครงการมักยอมรับผลลัพธ์ของโครงการ และเกิดความรู้สึกมีส่วนเป็นเจ้าของผู้บริหารต้องอาศัยเวลาในการเอาชนะการเปลี่ยนแปลง เพราะคนส่วนมากยอมรับการเปลี่ยนแปลง ก็ต่อเมื่อเวลาผ่านไป

                 7. การรักษาระดับความก้าวหน้า (holding onto gains) การเอาชนะการต่อต้านและการนำไปสู่ความสำเร็จนั้น ผู้บริหารจะเผชิญกับปัญหาอันสุดท้าย คือ การหวนคืนไปสู่การปฏิบัติและวิธีการแบบเก่าที่ด้อยกว่า ผู้บริหารจะได้รับประโยชน์จากกระบวนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดก็ต่อเมื่อทำให้เกิดสิ่งใหม่ และ
ทำให้คุณภาพอยู่ในระดับสูงอยู่อย่างสม่ำเสมอ ผู้บริหารต้องเปลี่ยนการทำงานประจำเป็นแบบใหม่ โดยกำหนดมาตรฐานใหม่ ๆ เพิ่มการฝึกอบรมและพัฒนา จัดให้มีระบบการควบคุมที่สามารถส่งสัญญาณเตือนได้ตั้งแต่เนิ่น ๆ ใช้เทคนิคทางสถิติ การใช้วงจรย้อนกลับ การใช้ระบบข้อมูลและกฎเกณฑ์สำหรับการตัดสินใจ หลังจากที่ได้กำหนดมาตรฐานคุณภาพใหม่ขึ้นมาแล้ว ผู้บริหารจะต้องเตรียมทำตามลำดับขั้นเหล่านี้ซ้ำอีก เพื่อให้บรรลุความสำเร็จทางด้านคุณภาพอย่างต่อเนื่อง

          แนวคิดของจูรานไปที่การจัดทำโครงการปรับปรุงคุณภาพ โดยการวิเคราะห์ปัญหาและหาทาง
แก้ไขตามลำดับก่อนหลัง เทคนิคที่เขาแนะนำ คือ เทคนิคการวิเคราะห์ของพาเรโต ซึ่งมีหลักการสำคัญว่า
ปัญหาส่วนใหญ่มาจากสาเหตุเพียงไม่กี่อย่าง ถ้าแก้ที่สาเหตุหลัก ๆ ได้ก็จะเกิดการปรับปรุงคุณภาพไป
เรื่อย ๆ จนกระทั่งปัญหาหมดไปและเกิดประสิทธิภาพขึ้น
          แนวคิดของจูรานกับเดมมิ่งมีส่วนที่คล้ายกันและแตกต่างกัน ในส่วนที่คล้ายกันทั้งสองเห็น
ความสำคัญของบทบาทของผู้บริหารระดับสูงในการจัดการคุณภาพทั้งองค์การและตระหนักถึงปัญหา
คุณภาพในการผลิต ทั้งสองยังเห็นความสำคัญของลูกค้าภายในและภายนอกองค์การ เห็นความสำคัญของ
การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง และความจำเป็นในการฝึกอบรม รวมทั้งเทคนิคและเครื่องมือในการ
ปรับปรุงคุณภาพต่าง ๆ
          ส่วนความแตกต่างนั้น ประเด็นใหญ่อยู่ที่เดมมิ่งเน้นกระบวนการ (process) มากกว่า ในขณะที่
จูรานสนใจที่ผลผลิต (output) อาจแยกได้เป็น 4 ประเด็นย่อย คือ

ประการแรก เดมมิ่งเชื่อว่าคนทุกคนในองค์การ รวมไปถึงพนักงานระดับปฏิบัติ จะมีส่วนช่วยให้การจัดการจัดคุณภาพทั้งองค์การประสบความสำเร็จ แต่จูรานเน้นว่าผู้บริหารระดับกลางเป็นตัวแสดงที่สำคัญในการเปลี่ยนแปลง
ประการที่สอง เดมมิ่งตั้งเป้าหมายคุณภาพไว้ในระดับที่สมบูรณ์ (perfect quality) แต่จูรานสนับสนุนให้ตั้งเป้าหมายคุณภาพในระดับที่ต่ำกว่าได้ ถ้าหากว่าการบรรลุเป้าหมายที่สมบูรณ์นั้นไม่คุ้มค่าใช้จ่าย
ประการที่สาม จูรานเน้นต้นทุนคุณภาพในเชิงปริมาณมากกว่าเดมมิ่ง เพราะเดมมิ่งจะเน้นที่ตัวชี้วัดคุณภาพที่เป็นนามธรรมมากกว่า
ประการที่สี่ เดมมิ่งระบุว่าความแปรปรวนเป็นเป้าหมายของการจัดการคุณภาพที่ต้องกำจัดออกไปให้หมด เท่ากับเดมมิ่งไม่ยอมให้มีความแปรปรวนเลย ขณะที่จูรานยอมให้มีความแปรปรวนได้มากกว่า

          นอกจากนี้มีหลายกรณีที่จูรานสนับสนุนให้ใช้แนวคิดการตรวจคุณภาพและการควบคุมซึ่งเป็นแนวคิดแบบดั้งเดิม แต่เดมมิงคัดค้านและสนับสนุนให้หันมาใช้การจัดการคุณภาพแนวใหม่ที่ใช้การควบคุมน้อยลง แต่เน้นที่ความสมัครใจและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การในระยะยาว

สรุปแนวคิดปรมาจารย์คุณภาพ โจเซฟ เอ็ม จูราน
1. คุณภาพและต้นทุนคุณภาพ (quality and cost of quality)
    1.1 คุณภาพของการออกแบบ (quality of design)
    1.2 คุณภาพของการทำตามมาตรฐานหรือตามแบบ (quality of conformance)
    1.3 การใช้ได้ (availability)  
    1.4 ความปลอดภัย (safety)
    1.5 อยู่ในสภาพดีขณะใช้งาน (field use)
    1.6 ต้นทุนความล้มเหลวภายใน (in ternal failure costs)
    1.7 ต้นทุนความล้มเหลวภายนอก (external failure cost)
    1.8 ต้นทุนการประเมินผล (appraisal costs)
    1.9 ต้นทุนการป้องกัน (prevention costs)

2. นิสัยคุณภาพ (quality habit)
    2.1 กำหนดเป้าหมายที่สมาชิกจะทำให้ชัดเจนและให้เหตุผลอธิบายได้
    2.2 กำหนดแผนที่จะทำให้บรรลุเป้าหมาย
    2.3 กำหนดความรับผิดชอบให้ชัดเจนเพื่อการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว
    2.4 ให้รางวัลโดยดูจากผลงานเป็นหลัก

3. ไตรยางค์คุณภาพ
    3.1 ด้านแรก
          3.1.1 รู้จักลูกค้าทั้งลูกค้าภายใน ภายนอกองค์การ และความต้องการของลูกค้า
          3.1.2 ต้องกล่าวถึงความต้องการของลูกค้าซ้ำแล้วซ้ำเล่า
          3.1.3 ออกแบบสร้างกระบวนการผลิต ลงมือ และทำให้การผลิตเป็นไปอย่างถูกต้อง
          3.1.4 เมื่อสร้างกระบวนการเสร็จและพิสูจน์ว่าถูกต้องแล้ว ให้ถ่ายโอนความรับผิดชอบ
          ไปสู่การปฏิบัติในระดับล่าง
    3.2 ด้านที่สอง
          การจัดการคุณภาพต้องมีการควบคุม เพื่อสืบหาความแปรปรวน และนำมาแก้ไข โดยอาศัยเครื่องมือและเทคนิคในเชิงกลยุทธ์
    3.3 ด้านที่สาม
          การปรับปรุงคุณภาพ

4. ลำดับขั้นความสำเร็จที่เป็นสากล
    4.1 การพิสูจน์ถึงความจำเป็น (proof of need)
    4.2 การระบุโครงการ (project identification)
    4.3 การจัดองค์การเพื่อการปรับปรุง (organization for improvement)
    4.4 การเดินทางออกไปวินิจฉัย (diagnostic journey)
    4.5 การลงมือแก้ไข (remedial action)
    4.6 การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (resistance to change)
    4.7 การรักษาระดับความก้าวหน้า (holding onto gains)

 

    http://uhost.rmutp.ac.th/tasanee.p/Unit%205/5-1QGuru.html