บทบาทของผู้นำ (Leader Roles)
ต่อยุทธศาสตร์การบริหารในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง
รศ.สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์
เนื่องจากบริบทของโลกในยุคโลกาภิวัตน์ บวันจะทวีความสลับซับซ้อนและมีความ
ชุลมุลวุ่นวาย (Chaotic and Complexity ) ตลอดจนจะมีการเปลี่ยนแปลงต่างๆเกิดขึ้นอย่างมากมายและรวดเร็วเกินที่จะไม่มีใครหรือมีกลไกใดสามารถจะคาดการณ์หรือทำนายล่วงหน้าอย่างถูกต้องแม่นยำได้ในสถานการณ์ดังกล่าว ผู้นำองค์การจำเป็นต้องไวต่อการรับรู้การเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นจะต้องเตรียมความพร้อมและสร้าง ยุทธศาสตร์การบริหาร ที่มาจากการหลอมรวมทั้ง 3 มิติสำคัญที่เกี่ยวข้องกับความก้าวหน้าหรือความเสื่อมถอยขององค์การเข้าเป็นเนื้อเดียวกันในลักษณะองค์รวมให้มากที่สุดปัจจัยหรือมิติดังกล่าวได้แก่
1)มิติด้านการบริหารความเปลี่ยนแปลง(Change management)
2) มิติด้านการบริหารงาน (Task management)
3) มิติด้านการบริหารคน (People management)
การจัดมิติทั้งสามให้คล้องจองกันซึ่งเรียกว่า Aligning นั้น ในแต่ละบริบทผู้นำจะต้องจัดทำและเลือกใช้ ยุทธศาสตร์การบริหารเป็นรายกรณีไป และที่สำคัญ ผู้นำจะต้องรู้จัก การเลือกใช้สไตล์(style) หรือ แบบภาวะผู้นำ(Leadership styles)ได้อย่างเหมาะสม ซึ่งอาจเป็นแบบเดียวหรือหลายแบบพร้อมกันก็ได้ในที่นี้ผู้เขียนขอเสนอตัวเลือกที่แสดงพฤติกรรมของความเป็นผู้นำที่น่าสนใจ ได้แก่
1. นักก่อการเปลี่ยนแปลง (Change Agent หรือ Change Leader)
2. นักวิสัยทัศน์ (Visionary Leader) หรือ นักชี้ทิศทาง (Pathfinding Leader)
3. นักสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational Leader)
4. นักเสริมสร้างศักยภาพและพัฒนาผู้อื่น (Enabling Leader)
5. นักสอนงานและเป็นพี่เลี้ยง (Coach and Mentor Leader)
6. นักแสดงต้นแบบพฤติกรรม (Role Modeling Leader)
7. นักเสริมแรงและจูงใจ (Energizing Leader)
8. นักสร้างผู้นำ ( Distributed Leader)
9. นักสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organizational Leader)
10. นักเรียนรู้ตลอดชีวิต (Life-long Learner Leader)
11. นักมอบอำนาจการตัดสินใจ (Empowering Leader)
12. นักสร้างเครือข่าย (Networking Leader)
13. นักจัดวางทรัพยากร (Aligning Leader)
14. นักคุณภาพ (Quality-oriented Leader)
15. นักคุณธรรม/จริยธรรม (Moral/Ethical Leader)
16. นักสร้างวัฒนธรรมองค์การ (Organizational Culture Leader)
17. นักติดตาม/ตรวจสอบ (Ensuring Leader)
18. นักสร้างความฉลาดทางอารมณ์ (EQ Leader)
19. นักสร้างความร่วมมือ (Participative Leader)
20. นักเอื้ออำนวยความสะดวก (Facilitative Leader)
22. นักบริหารวิชาการ (Instructional Leader)
23. นักให้การดูแล (Steward Leader)/ นักรับใช้บริการ (Servant Leader)
.........................................................................................................
ผู้นำโรงเรียนกับการกำหนดทิศทางของสถานศึกษา
รศ.สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์
การกำหนดทิศทางของโรงเรียนเป็นความรับผิดชอบโดยตรงของผู้เป็นผู้บริหารจะต้องทำให้เกิดขึ้นในสถานศึกษาของตน การกำหนดทิศทาง (Direction setting) ที่ดี ควรครอบคลุมภารกิจ 3 ด้านอย่างชัดเจน ได้แก่
1. การสร้างวิสัยทัศน์ร่วม (Building shared vision) ของโรงเรียน
- การสร้างฉันทามติร่วมกันต่อเป้าหมาย(Developing consensus about goals)
- การกำหนดความคาดหวังต่อผลงานไว้สูง (Creating high performance expectations)
บทบาทของผู้บริหารในการกำหนดวิสัยทัศน์ของโรงเรียน (School vision)
ในฐานะผู้นำโรงเรียน ควรใช้พฤติกรรมการเป็นผู้นำแบบการเปลี่ยนสภาพ
(Transformational leadership) เพื่อสร้างวิสัยทัศน์ของโรงเรียน (School vision) ดังนี้
- ช่วยให้เพื่อนร่วมงานเข้าใจและตระหนักถึงวัตถุประสงค์รวมของโรงเรียน
- ริเริ่มให้เกิดกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในหมู่คณาจารย์ให้ร่วมกันสร้างวิสัยทัศน์ของโรงเรียน
- สนับสนุนให้การยอมรับต่อวิสัยทัศน์ดังกล่าวอย่างจริงใจและไม่ใช้วิธีบังคับคนอื่นมิให้แสดงทัศนะของตน
- ทำให้วิสัยทัศน์เกิดความน่าสนใจ น่าท้าทายแก่คณะครู อาจารย์ พร้อมทั้งเสนอให้เห็นว่า วิสัยทัศน์ดังกล่าวมีโอกาสสำเร็จสูง ถ้าทุกฝ่ายร่วมมือร่วมใจกันและยอมเปลี่ยนแปลงวิธีทำงานใหม่
- ช่วยขยายความและตีความหมายของวิสัยทัศน์ให้เป็นรูปธรรมในลักษณะกิจกรรมที่ต้องปฏิบัติทั้งด้านการเรียนการสอน และงานสนับสนุนต่าง ๆ ได้อย่างชัดเจน
- ช่วยสร้างความเข้าใจแก่คณะครู อาจารย์ให้สามารถมองเห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างบริบทภายนอกที่กำลังเปลี่ยนแปลงกับวิสัยทัศน์ของโรงเรียน
- ช่วยสร้างมุมมองของคณะครู อาจารย์ถึงพันธกิจที่สำคัญของสังคม (Social mission) เช่น ค่านิยมทางสังคมเรื่อง ความเสมอภาค (Equality) ความยุติธรรม(Justice)และความสัตย์ซื่อถือคุณธรรมยึดมั่นหลักการ (Integrity) เป็นต้น ดังนั้นในฐานะที่โรงเรียนเป็นส่วนหนึ่งของระบบสังคม พันธกิจของโรงเรียน (School mission) จะต้องสอดคล้องกับค่านิยมที่เป็นพันธกิจของสังคม
- ผู้บริหารโรงเรียนต้องใช้ประโยชน์ในทุกโอกาสที่มี เพื่อการสื่อความหมายเรื่องวิสัยทัศน์ของโรงเรียนให้คณะครู นักเรียน ผู้ปกครองและสมาชิกของชุมชนได้ทราบอย่างสม่ำเสมอ
บทบาทของผู้บริหารในการกำหนดเป้าหมายของโรงเรียน (School goal setting)
- ให้แนวทางและกระบวนการในการจัดทำเป้าหมายของโรงเรียนแก่คณะครู รวมทั้งการวิเคราะห์ทบทวนเป้าหมายโรงเรียน ด้วยวิธีเน้นกระบวนการแก้ปัญหา(Problem solving process) การวิเคราะห์สภาพบริบทของโรงเรียนอย่างสม่ำเสมอตลอดเวลา
- เน้นการใช้การทำงานของครูเป็นทีมงานและรายบุคคลในการจัดทำหรือวิเคราะห์ทบทวนความคืบหน้าของเป้าหมายดังกล่าว
- ช่วยปรับให้เป้าหมายของกลุ่มหรือครู อาจารย์ รายบุคคล มีความสอดคล้องและไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายรวมของโรงเรียน
- สร้างมติร่วมกันเกี่ยวกับเป้าหมายของโรงเรียนและเป้าหมายกลุ่ม โดยจัดลำดับความสำคัญของกิจกรรมที่จะบรรลุเป้าหมายไว้ชัดเจน
- เมื่อต้องมีการตัดสินใจที่สำคัญและกระทบให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น จะต้องยึดเอาเป้าหมายเป็นเกณฑ์เพื่อการตัดสินใจนั้น
- กระตุ้นคณะครูในฐานะผู้มีส่วนกำหนดเป้าหมายโรงเรียน ให้ตรวจสอบทบทวนตนเองว่า มีความงอกงามด้านวิชาชีพขึ้นเพียงไร เมื่อต้องปฏิบัติไปสู่เป้าหมายนั้น
- ร่วมหารือและแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับครูถึงแนวทางพัฒนาให้เกิดความงอกงามด้านวิชาชีพแก่ครู
- ให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนกระบวนการเรียนรู้และพัฒนาด้านวิชาชีพของครูอย่างจริงจังเป็นรูปธรรม และสอดคล้องกับเป้าหมายของโรงเรียน
บทบาทของผู้บริหารในการกำหนดความคาดหวังต่อผลงานไว้สูง (Creating hign performance expections)
- คาดหวังให้ครูเป็นผู้ริเริ่มสิ่งใหม่ ทำงานหนักขึ้นและมีความเป็นมืออาชีพ คุณลักษณะเหล่านี้ยังใช้เพื่อการคัดเลือกครูใหม่อีกด้วย
- ทุกคนต้องเอาใจใส่และทุ่มเทต่อชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีของนักเรียน
- สร้างวัฒนะธรรมคุณภาพที่มุ่งความเป็นเลิศของผลผลิต และบริการที่มีคุณภาพของโรงเรียน
- ปฏิเสธที่จะยอมผลงานใด ๆ ที่เป็นระดับชั้นสอง
- มุ่งมั่นและผูกพันต่อผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนรู้ของนักเรียนสูง
- แสดงทัศนะของตนต่อสาธารณชนได้ชัดเจนว่า อะไรคือ สิ่งที่ดีและถูกต้อง
- แสดงถึงการให้ความสำคัญและเห็นคุณค่าของเรื่อง ความยุติธรรม ประชาธิปไตย ชุมชน ความเป็นเลิศและความเสมอภาค เป็นต้น
...................................................................................................................
ผู้นำกับผู้บริหาร (Leaders VS Managers)
รศ.สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์
“ผู้บริหาร (Managers)” หมายถึง ผู้ที่ปฏิบัติงานโดยเน้นเรื่อง “ความมีประสิทธิภาพ” (People who do things right) ส่วน “ผู้นำ” (Leaders) หมายถึง ผู้ที่ปฏิบัติงานโดยเน้นเรื่อง “ความมีประสิทธิผล” (People who do right thing) (Bennis & Nanus, 1985) ส่วนทัศนะของ Burn (1978) อธิบายว่า ผู้บริหารทำหน้าที่ จัดหา ประสานงาน และกระจายทรัพยากรมนุษย์และวัสดุอุปกรณ์ต่างๆ ที่จำเป็นสำหรับองค์การ ผู้บริหารจึงจำเป็นต้องมีทักษะในการเป็นผู้อำนวยความสะดวก (Facilitator) ในการทำงานขององค์การ เป็นผู้ที่สร้างความมั่นใจว่าสร้างที่ปฏิบัตินั้นเป็นไปตามกฎระเบียบขององค์การ ส่วนผู้นำจำเป็นต้องมีทักษะ เพื่อการสร้างความมั่นใจว่างานขององค์การคือสิ่งที่จำเป็นต้องทำ ส่วนผู้นำมีหน้าที่อำนวยความสะดวกเพื่อให้เกิดเป้าหมาย (Goals) ขององค์การ เป็นผู้ที่ริเริ่มในการพัฒนาวิสัยทัศน์ที่ควรจะเป็นขององค์การ โดยสรุปงานด้านการเป็นผู้บริหาร (Management) ได้แก่ การควบคุม การวางระบบ การจัดระเบียบ และเน้นความมีประสิทธิภาพ ส่วนงานการเป็นผู้นำ (Leadership) คือการทำหน้าที่ปลดปล่อยพลังความสามารถของผู้ปฏิบัติงานการ จัดทำวิสัยทัศน์เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานทุกคนมีประสิทธิผล
มีผลงานวิจัยจำนวนมากที่ระบุว่า ผู้ที่ต้องทำหน้าที่นิเทศงานขององค์การ(Organizational supervisors) มีความจำเป็นต้องเป็นทั้งผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพและผู้นำที่มีประสิทธิผล ในตนเอง
วิสัยทัศน์ (Vision)
ผู้นำทุกคนมีศักยภาพพอที่จะสร้างวิสัยขององค์การขึ้น ทำหน้าที่เสมือนผู้นำที่ต้องนำผู้ร่วมงานทั้งหลายไปสู่สถานที่ใหม่ และมีความสามารถในการแปรเปลี่ยนให้วิสัยทัศน์กลายเป็นความจริง (Bennis, 1990) ด้วยเหตุนี้ หนังสือต่างๆ ด้านภาวะผู้นำในปัจจุบันจึงต้องกล่าวถึง ผู้นำว่าต้องเป็นผู้สร้างวิสัยทัศน์ เป็นผู้รักษาความฝันขององค์การ และเป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์ที่สะท้อนอยู่ในวัตถุประสงค์ขององค์การ ผู้นำต้องเป็นผู้บริหารความฝัน (Manage the dream) แห่งวิสัยทัศน์นั้น
Manasse (1986) ได้นิยามวิสัยทัศน์ว่า เป็นพลังที่เกิดจากการหลอมความหมาย (Molds meaning) ของทุกคนในองค์การนั้น และด้วยเหตุที่ฐานสำคัญของการเป็นผู้นำคือ ต้องเป็นผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary leadership) ซึ่ง Manasse อธิบายเพิ่มเติมว่า วิสัยทัศน์ที่ผู้นำเกี่ยวข้องประกอบด้วยวิสัยทัศน์ 4 ประเภท ได้แก่
1) วิสัยทัศน์องค์การ (Organizational vision) ซึ่งเกี่ยวข้องและครอบคลุมการมีภาพที่สมบูรณ์ขององค์การอย่างมีระบบ มีการระบุองค์ประกอบย่อยๆ และสร้างความเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบย่อยเหล่านั้น
2) วิสัยทัศน์เชิงอนาคต (Future vision) เป็นวิสัยทัศน์ที่บ่งบอกถึงภาพที่สมบูรณ์ที่ควรเป็นในอนาคตขององค์การ รวมถึงรู้ว่าในสภาพแวดล้อมที่องค์การตั้งอยู่ในอนาคตนั้นเป็นอย่างไร และการทำหน้าที่ของส่วนต่างๆ ภายในขององค์การในอนาคตเป็นเช่นไร
3) วิสัยทัศน์ส่วนบุคคล (Personal vision) ได้แก่วิสัยทัศน์ส่วนตัวของผู้นำที่มีความปรารถนาอย่างแรงกล้าต่อองค์การ รวมทั้งการกระทำของบุคคลอื่นที่ช่วยผู้นำในการปฏิบัติการเพื่อให้องค์การปัจจุบันสามารถเชื่อมโยงเข้ากับภาพที่เป็นวิสัยทัศน์ในอนาคตขององค์การ
4) วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์(Strategic vision)ได้แก่แนวทางที่ทำให้เกิดการเชื่อมต่อระหว่างความเป็นจริงปัจจุบัน (วิสัยทัศน์ปัจจุบันขององค์การ) กับความน่าจะเป็นไปได้ในอนาคต (วิสัยทัศน์ในอนาคตขององค์การ) ด้วยวิธีการที่เหมาะกับทั้งต่อองค์การและต่อตัวผู้นำด้วย
ดังนั้น วิสัยทัศน์ของผู้นำจึงจำเป็นต้องทำให้กลายเป็นสิ่งที่ร่วมกัน (shared) ของบุคคลต่างๆ ซึ่งจะต้องเกี่ยวข้องในการทำให้วิสัยทัศน์นั้นเป็นจริง
วิสัยทัศน์ร่วม (Shared vision)
ความสำคัญของวิสัยทัศน์ก็คือการทำให้กลายเป็น “วิสัยทัศน์ร่วมของทุกคน” มีผู้กล่าวว่า การแยกระหว่างการเป็นผู้นำที่แท้จริงกับการเป็นเพียงผู้บริหาร ก็คือ ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์และทำให้เกิดการมีส่วนร่วมต่อวิสัยทัศน์นั้นเกิดขึ้นในองค์การ และที่พบว่าประสบความสำเร็จได้ยากถ้าผู้นำกำหนดวิสัยทัศน์เองแล้วสื่อสารลดหลั่นจากระดับบนลงสู่ระดับล่างตามโครงสร้างองค์การแบบเก่าเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานระดับล่างดำเนินการให้เป็นไปตามวิสัยทัศน์นั้น ดังนั้นไม่ว่าวิสัยทัศน์ขององค์การจะพัฒนาขึ้นจากความร่วมมือกันของทีมงานหรือเป็นวิสัยทัศน์ที่ริเริ่มโดยผู้นำด้วยความยินยอมจากผู้ใต้บังคับบัญชาก็ตาม จำเป็นต้องทำให้เป็นวิสัยทัศน์ร่วมของทุกคนที่จะต้องร่วมผลักดันให้ไปสู่เป้าหมาย กล่าวโดยสรุปคือ วิสัยทัศน์จะมีชีวิตชีวาขึ้นถ้าได้มีส่วนร่วมจากผู้เกี่ยวข้องอย่างทั่วถึง
การให้คุณค่าความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์
(Valuing Human Resources)
ผู้นำนอกจากต้องสร้างวิสัยร่วมขึ้นแล้ว ยังต้องให้คุณค่าและความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การอีกด้วย เช่นจะต้องปรับปรุงสภาพแวดล้อมของการทำงานให้มีความสะดวกสบายมีความท้าทายและเหมาะต่อการที่บุคลากรจะทุ่มเทความรู้ความสามารถอย่างเต็มที่เพื่อผลงานสร้างสรรค์ใหม่ๆที่ดีมีคุณภาพ ผู้นำต้องส่งเสริมและพัฒนาการทำงานแบบทีม ให้การสนับสนุนดูแลทีมงานได้พัฒนาทักษะการทำงานกลุ่ม การให้ความช่วยเหลือสวัสดิการส่วนตัว การจัดหาวัสดุอุปกรณ์ที่จำเป็นอย่างเพียงพอสอดคล้องกับการทำงาน และต้องไม่ลืมว่าทั้งทรัพยากรมนุษย์ และทรัพยากรด้านวัสดุอุปกรณ์ล้วนมีความสำคัญต่อความสำเร็จตามวิสัยทัศน์ร่วมที่กำหนดไว้
ภาวะผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง หรือภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ
(Transformational Leadership)
Burn, (1978) ได้เสนอแนวคิดถึงความแตกต่างระหว่าง ภาวะผู้นำแห่งการแลกเปลี่ยน (Transactional leadership) กับ ภาวะผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership หรือ ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ) กล่าวคือ ผู้นำแห่งการแลกเปลี่ยน จะเน้นกระบวนการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำกับผู้ตาม โดยที่ผู้นำยอมรับความต้องการของผู้ตามด้วยการให้วัตถุสิ่งของที่มีค่าตามต้องการ โดยมีเงื่อนไขของการแลกเปลี่ยนคือ ผู้ตามต้องทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดหรือปฏิบัติหน้าที่ให้สำเร็จตามข้อตกลง แล้วผู้ตามก็จะได้รับรางวัลตอบแทนเป็นการแลกเปลี่ยน ขณะที่ผู้นำก็ได้ประโยชน์จากผลงานที่สำเร็จนั้น ผู้นำแห่งการแลกเปลี่ยน จะเน้นการดำเนินงานที่มีความราบรื่นและมีประสิทธิภาพ (Efficiency) ขององค์การ ให้บังเกิดผลดี (Excel) ผู้นำแบบนี้จึงมีความเชี่ยวชาญในการบริหารจัดการให้เป็นไปตามหน้าที่ทางการบริหาร (Management functions) เช่น การวางแผน การจัดองค์การ การจัดสรรงบประมาณ การติดตามควบคุม เป็นต้น ในการทำงานจึงมักไม่เน้นความสัมพันธ์ระหว่างกันมากนัก จึงกล่าวได้ว่า ผู้นำแห่งการแลกเปลี่ยนจะแสดงพฤติกรรมของความเป็น “ผู้บริหาร” มากกว่าความเป็น “ผู้นำ”
ส่วนผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง จะมีคุณลักษณะที่สามารถก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขึ้นในองค์การ เป็นผู้นำที่มีความสามารถในการนำการเปลี่ยนแปลงโดยการสร้างวิสัยทัศน์ กลยุทธ์และวัฒนธรรมขององค์การ พร้อมไปกับการส่งเสริมให้เกิดการริเริ่มสร้างสรรค์ให้ได้ผลงาน ผลิตภัณฑ์ และเทคโนโลยีใหม่ ๆ อีกด้วย ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงจะไม่ใช้แรงจูงใจทางวัตถุเพื่อมีอิทธิพลเหนือผู้ตาม แต่จะเน้นการใช้สิ่งที่มีลักษณะเชิงนามธรรมมากกว่า เช่น การใช้วิสัยทัศน์ (Vision) ค่านิยมร่วม (Shared values) และการสร้างความสัมพันธ์ต่อกัน (Consideration) การพยายามทำให้กิจกรรมต่าง ๆ ที่ทำมีความหมายเชิงคุณค่า การสร้างความเข้าใจและความรู้สึกร่วมของผู้ตาม โดยตลอดกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง ความเป็นผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง จึงขึ้นอยู่กับคุณลักษณะเฉพาะตัวของผู้นำ เช่น ค่านิยม (Values) ความเชื่อ (Beliefs) และคุณลักษณะอื่น เช่น ความมีบารมีหรือความเสน่หา (Charisma) ของผู้นำเองมากกว่าการใช้กระบวนการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำกับผู้ตาม ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงจะเน้นที่”ความมีประสิทธิผล” (Effectiveness) ของงาน ในบริบทของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และซับซ้อนของโลกยุคปัจจุบัน ความเป็นผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงจึงเหมาะสมและมีการนำไปใช้ในแทบทุกองค์การอย่างแพร่หลาย
