Framework + willingness
บทความเรื่อง "วัฒนธรรมองค์กรไทย ชอบเรียนรู้ของใหม่ แต่ชอบใช้ของเก่า" ช่างจี้ได้ตรงใจ เป็นอย่างไรอ่านบทความนี้ได้จากที่นี่ ฉันเองก็เป็นหนึ่งในผู้ติดกับความหลอนนี้
การนำ Chronic care model มาปรับใช้องค์กร ก่อนอื่นจึงต้องผ่านด่าน การเต็มใจที่จะปรับเปลี่ยน เสียก่อน
ทำอย่างไรให้ ความงาม ของคนทำงานปฐมภูมิที่ทำงานด้วยใจรัก ด้วยความทุ่มเท ไม่หวังสิ่งตอบแทน เต็มไปด้วยความสร้างสรรค์ ยังคงอยู่ แต่ขอให้ลองเกาะเกี่ยวไปกับระแนงของ Model
ลองสรุปเป็น Theorical framework ของการสร้างแรงจูงใจคนในองค์กรที่จะ "Change"
1.Information system: = โปรแกรมดี + คนกรอกข้อมูลมีใจ
ฉันเคยทำ database สำหรับผู้ป่วย Home Health care ด้วย MS Access ประสบการณ์ครั้งนั้นทำให้เรียนรู้ว่า..ฐานข้อมูลที่ดี ไม่ใช่การเก็บข้อมูลต่างๆ ให้มากที่สุด ครอบคลุมที่สุด เพราะปัญหาที่ตามมา คือ Burden ของคนเก็บข้อมูล และ เป้าหมายการนำไปใช้ที่ไม่ชัดเจน มีผลใ้ห้ความจูงใจของผู้เก็บข้อมูลน้อยลงไปเรื่อยๆ จนสุดท้ายก็กลับไปสู่ระบบตามสะดวก คือเสียบในแฟ้มกระดาษ ดังเดิม
ดังนั้น แรงจูงใจในการลงข้อมูล คือมีเป้าหมายที่ทำให้ข้อมูลนั้นมีค่าจริงๆ ดังเช่นใน Primary health care ของอังกฤษ ข้อมูลสุขภาพของผู้ป่วย ถูกนำมาประเมินเป็น Performance ซึ่งส่งผลต่อการรับค่าตอบแทนจากรัฐบาล
2. Self management support : = เครื่องมือช่วยเหลือที่ดี + Coaching skill
องค์ประกอบของ CCM ที่ใกล้ตัวกับเวชปฎิบัติอย่างมาก ที่ปลูกฝังนักศึกษาแพทย์รุ่นใหม่ได้ คือทัศนคติต่อผู้ป่วย จากเดิมคือผู้พึ่งพา เป็น ผู้มีศักยภาพในตัวเองเช่นเดียวกัน
เปลี่ยนจาก Teaching มาเป็น Coaching ซึ่งไม่เพียงทำให้ผู้ป่วยรู้/ เข้าใจโรคที่เป็น แต่มี " ความมั่นใจในการดูแลตนเองด้วย"
ตัวอย่าง.. ทำไม เรียน Anatomy ตอนปี 2 แล้วขึ้นปี 6 ก็จำกล้ามเนื้อก่อนถึงไส้ติ่งไม่ได้...เพราะไม่มี Motivation ที่จะเรียนรู้...รู้ Anatomy จนชัดเจนแล้ว ทำไมหมอยังผ่าตัดไส้ติ่งไม่ได้..เพราะไม่เคยเห็น...ถามว่าเคยเห็นอาจารย์ผ่าครั้งนึงแล้วผ่าได้หรือยัง..เด็กก็ตอบว่า ไม่กล้า..ทำอย่างไรถึงจะกล้า..ดูอีกสักสิบรอบจะกล้าหรือยัง...ก็ยัง จนเมื่อได้ลองทำด้วยตนเอง undersupervise..แต่ทำไม่บางคนก็ยังไม่ผ่าอยู่ดี..เพราะมี Barier เช่นเครื่องมือไม่พร้อม
การส่งเสริมให้ผู้ป่วย มีอุปกรณ์วัดน้ำตาล วัดความดันที่บ้าน เป็นการให้เครื่องมือในการ exercise ทักษะ Self management support แต่ก็ต้องอาศัยบุคลากรการแพทย์ทำหน้าที่เป็น Coach ในการให้กำลังใจ ติดตามประเมินเช่นกัน
3. Community resource and policies: = Network meeting+ Partner relationshipการประสานงานระหว่าง องค์กรในชุมชน, Primary care, Secondary care และ tirtiary care นอกเหนือไปจากรูปธรรม คือการจัดนัดประชุมคุยตกลงข้อปฎิบัติร่วมกัน อีกสิ่งหนึ่งที่สร้างความลื่นไหลในทางปฎิบัติคือ การมีปฎิสัมพันธ์อย่างเท่าเทียม ไม่ให้ฝ่ายใดรู้สึกว่าเป็นภาระ หรือฝ่ายใดรู้สึกพึ่งพาทุกอย่าง..
ครั้งหนึ่ง ในการเสวนาเครือข่าย Palliative care มีเสียงบ่นจากผู้ทำงานในปฐมภูมิ ว่า รร.แพทย์ส่งผู้ป่วยกลับ และเขียนในใบ refer แค่ 3 คำ " for palliative care"..ก็มีผู้เสนอขึ้นว่า สองทางที่จะแก้ คือ ให้ทาง รร.แพทย์ เขียนให้ละเอียดหน่อยว่าต้องการอย่างไร กับ..ทางโรงพยาบาลชุมชน สร้างองค์ความรู้ที่เข้มแข็งพอว่า ผู้ป่วยลักษณะนี้จะ Palliative อย่างไร...การแก้ปัญหาอย่างหลัง คือตัวอย่างของการเป็น Partnership ซึ่งแน่นอนว่าคงไม่สามารถทำได้ข้ามคืน หากต้องอาศัยความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
4. Delivery system design = clear place + clear position
เมื่อถามคนทำงาน สิ่งที่สร้างแรงจูงใจ ไม่ใช่เรื่องของเงินทองอย่างเดียว แต่เป็นความภาคภูมิใจ ความรู้สึกเป็นหุ้นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์กร
การจัดทำคลินิกเฉพาะโรค จึงมิได้หมายถึงเพียงมีห้องตรวจพิเศษ หากต้องการ บุคคลที่รับผิดชอบอย่างชัดเจน มีขอบเขตอำนาจ การตัดสินใจได้ หากผลงานออกมาดี เขาผู้นั้นสามารถเป็นผู้รับเครดิตได้โดยไม่ต้องลำบากใจ
5. Health care organization = Concept + Creativity
มีอาจารย์ท่านหนึ่งกล่าวว่า หากอยากให้มีหลักการใดได้รับการยอมรับ อย่าลงรายละเอียดมากเกินไป หรือคิดแบบสำเร็จรูป เปิดช่องให้ผู้ปฎิบัติ ได้ต่อเติม แต่งแต้มความคิดสlร้างสรรค์บ้าง..การได้ทำในสิ่งที่ท้าทาย มี stress บ้าง เป็นการสร้างสีสันชีวิตการทำงานไม่ให้น่าเบื่อ..ุ
สิ่งเป็นรูปธรรมแรกๆ ที่ส่งเสริม creativity ขององค์กร คือการร่วมกันกำหนด วิสัยทัศน์ พันธกิจของตนเอง นอกเหนือไปจากผลลัพธ์ คือถ้อยคำสวยหรู ปลุกใจแล้ว ในขั้นตอนของการได้มา ยังทำให้คนในองค์กรได้เข้าใจตรงกันว่า อะไรคือเป้าหมายร่วม..ถ้าไม่มีร่วมกัน ก็..ตัวใครตัวมัน
6. Decision support = Protocal + Practical
เคยพบว่า แนวทางเวชปฎิบัติ ที่ผู้จัดทำอุตสาห์ลงทุนลงแรงจัดทำจากหลักฐานวิชาการ กลับถูกนำขึ้นหิ้ง ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น..คนเรามักเชื่อในสิ่งที่เห็นด้วยตา ที่เป็นประสบการณ์ตัวเอง ต่อให้เอา RCT มาคัดง้างก็ไม่เปลี่ยนใจ..ซึ่งไม่ใช่สิ่งผิด เพราะสิ่งที่ศึกษาในต่างประเทศเมื่อนำมาใช้ในชีวิตจริง อาจไม่ Pracitcal ก็ได้
แนวเวชปฎิบัติระดับท้องถิ่น ที่เกิดจากการสังเคราะห์ CPG จากราชวิทยาลัยต่างๆ ประสานกับประสบการณ์ภายในพื้นที่ จึงเป็นการยิงนัดเดียวได้นกสองตัว คือเป็นการสื่อสารถึงวิทยาการความรู้ใหม่ในองค์กร และ สร้างความยอมรับในแนวทางนั้น
ความเห็น (4)
เเวะมาเรียนรู้ด้วยคนค่ะ อาจารย์ปัท
ขอบคุณคะ
พี่กุ้งนางคะ กำลัง email ไปถามที่ NCCS ว่าเขาจำอีเมล์คนให้เช่าได้หรือเปล่า
ขออภัยด้วยคะที่ล่าช้า
๑ ข้อมูลสุขภาพของผู้ป่วย ถูกนำมาประเมินเป็น Performance ซึ่งส่งผลต่อการรับค่าตอบแทนจากรัฐบาล
ควรเป็นข้อมูลที่ถูกดึงไปใช้โดยผู้ประเมินเอง ไม่ใช่ให้คนทำงานต้องมาสรุปให้คนประเมิน
๒ Coach เป็น Tacit Knowledge ที่ต้องมีกระบวนการการถ่ายทอดอย่างเป็นระบบ
๓ มีเสียงบ่นจากผู้ทำงานในปฐมภูมิ ว่า รร.แพทย์ส่งผู้ป่วยกลับ และเขียนในใบ refer แค่ 3 คำ " for palliative care".. ปัญหาในบ้าเราไม่ใช่การส่งต่อไปข้างหน้าครับ แต่เป็นปัญหาการส่งกลับ
ขอบคุณมากคะ คุณหมอสีอิฐ ทั้งหมดก็เป็นมุมมองคนหนึ่งที่คลำช้างคะ
เห็นด้วย ว่าการให้คนทำงานให้บริการสุขภาพ เป็นคนนำข้อมูลมาประเมินเอง น่าจะเป็นการสร้างภาระงาน แล้วยังเป็นการเก็บข้อมูลเพียงเพื่อรายงานไปส่วนกลาง