แผนที่ผลลัพธ์(Outcome Mapping) กับการประยุกต์ใช้ (2) : "อยากเรียนรู้เรื่องใหม่...แต่ทำไมลืมเรียนรู้ตนเอง"
... มันเป็นความเจ็บปวดลึกๆในใจของผู้เขียน ...
วันศุกร์ที่ผ่านมา เรากำลังจะนำทีมกรรมการคุณภาพเรียนรู้เรื่องใหม่ คือ...แผนที่ผลลัพธ์ (Outcome Mapping : OM) กับการติดตามพฤติกรรมของกลุ่มงานคุณภาพ ด้วยเชื่อว่าจุดอ่อนส่วนหนึ่งอยู่ที่ปัญหาการขาดการพูดคุยกันบ่อยครั้งอย่างสม่ำเสมอเพราะไม่มีแผน... ทำให้ขาดความเชื่อมโยงระหว่างกัน
ตลอดปีที่ผ่านมาแต่ละกลุ่มงานหารือภายในกลุ่มของตนอย่างเป็นทางการ 12 ครั้งเท่าจำนวนเดือนใน 1 ปี(ที่เหลืออาจจะหารือกันตามความเหมาะสมของกลุ่มเอง)
สำหรับหัวหน้ากลุ่มนั้นเดิมเราตั้งใจจะให้พบปะพูดคุยกันบ่อยๆเพื่อเชื่อมโยงกัน เป็นระยะๆ... แต่จนแล้วจนรอดตลอดปีก็ได้คุยกันเพียง 5-6 ครั้ง แบบไม่สม่ำเสมอ แบบไม่มีแผน คุยกันเฉพาะประเด็นที่ให้ความสนใจขณะนั้นๆ เช่น ช่วยกันทำ Service Profile, หรือการช่วยกันดู KPI เพื่อทำ Gap Analysis http://en.wikipedia.org/wiki/Gap_analysis (ที่ป่านนี้รายละเอียดก็ยังไม่เสร็จ) หรือการทบทวนคุณภาพกลุ่มตนโดยมาตรฐาน ASA (Benchmarking http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking ) ที่ค้นหามาให้อ่านเป็นแนวทาง และก็มีคำถามว่า
“มันเป็นภาษาอังกฤษ... ภาษาไทยไม่มีเหรอ?”... ก็ยังไม่เห็นเป็นรูปธรรมชัดเจนนัก
ด้วยภาระงานประจำที่ล้นมือ ไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าว่าวันไหนจะยุ่งหรือจะว่างจนพอที่จะมีเวลาประชุม หรืออาจจะมีการหารือกันแบบไม่เป็นทางการแต่ไม่ถูกบันทึกพฤติกรรมการทำงาน เป็นที่มาของการทดลองนำ OM มาใช้จริงๆ... ด้วยเชื่อว่ามันน่าจะได้ผลดีขึ้นในการเห็นพฤติกรรมการพัฒนางานแม้ผลลัพธ์ยังไม่เกิด
การพบกันครั้งที่1 ผ่านไปด้วยดีเพราะทุกคนมีความรู้สึกร่วมกันในปัญหา... ได้ผลลัพธ์ตรงที่เป็นเวทีให้ผู้นำได้เปิดใจให้กลุ่มได้ทบทวนในส่วนของโครงการต่างๆที่มีมากมาย สมควรหรือยังที่จะนำมาปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของคณะฯอย่างสมดุล แล้ววางแผน ทำแผนที่ผลลัพธ์ร่วมกัน
การพบกันครั้งที่ 2 นัดกันในวันศุกร์ที่ผ่านมา
แต่บังเอิญมีคำถาม “หนักๆ” ให้ผู้เขียนได้นิ่งคิด 2 ระลอก..
1. ทำไมตอนนี้เราจึงให้ความสำคัญบางเรื่องจนโดดเด่น เช่น งานสุขภาพอนามัยบุคลากร มากจนลืมนึกถึงงานอื่น... ไหนว่าทุกนิ้วก็มีความสำคัญเท่ากัน
จากคำถามที่1 ทำให้ผู้เขียนรู้สึกชะงัก และด้วยบังเอิญที่กำลังอ่านเรื่องนี้พอดี “...ตัวอย่างความผิดพลาดของการนำปรัชญา TQM/CQI มาปฏิบัติ…” ที่อ่านพบในหนังสือ ก้าวแรกของ TQM/CQI (อนุวัฒน์ ศุภชุติกุลและคณะ, 2540) ซึ่งมีข้อสรุปที่น่าสนใจในภาคผนวก เลยถือโอกาสลองนำมาลองสอบถามความคิดเห็นน้องๆดู ว่าเห็นด้วยหรือไม่กับปัญหาต่างๆเหล่านั้น...เรียกว่าเรียนรู้จากเพื่อน
เมื่อนำแบบสอบถามให้น้องอ่านตามตัวอย่างดังกล่าว...
คำถามที่ 2 ก็ตามมา...
2. “พี่...อะไรน่ะ?...ปรัชญา TQM/CQI”
สิ่งที่น้องถาม คือบรรทัดแรกของเนื้อหา
คำตอบของผู้เขียนที่ตอบตัวเองในตอนนั้นคือ... “วันนี้ก่อนเริ่มยอมถอยหลังกรูด... และฉวยโอกาสนำแนวคิดTQM/CQI มาทบทวนให้น้องๆทราบ ถือเป็นการรื้อฟื้นความรู้เดิม รีบอุดช่องโหว่ น่าจะดีกว่า..."
ทำให้ได้ย้อนคิดว่า “อยากเรียนรู้เรื่องใหม่...แต่ทำไมลืมเรียนรู้ตนเอง...”
คงจริงอย่างใครบางคนว่าไว้ว่า ...ฉันไปไกลเกินไปมั้ย... คนอื่นอาจจะตามไม่ทัน
...จริงๆแล้วผู้เขียนเริ่มงานคุณภาพพร้อมกับน้องๆ... แต่ด้วยมีนิสัยไม่ยอมหยุดแม้มีอุปสรรค...หากเหนื่อยก็จะเปลี่ยนจากวิ่งเป็นเดิน เหนื่อยมากๆก็เดินช้าหน่อย...หายเหนื่อยก็ลุกขึ้นมาวิ่งใหม่ แต่จะไม่ยอมหยุด และโดยปกติทั่วๆไปมักเป็นคนชอบเดินเร็วมากกว่า...
เหตุนี้อาจทำให้ผู้เขียนมองข้ามบางอย่างไป (โดยเฉพาะคนใกล้ตัว) ด้วยคิดว่าเขาจะรู้อย่างที่เรารู้
และนี่เป็นการยืนยันจุดอ่อนของการขาดการพูดคุยบ่อยครั้งอย่างสม่ำเสมอเพื่อช่วยเหลือดูแลลดช่องว่างระหว่างกัน
จึงตั้งใจว่า ในการพูดคุยกันทุกสัปดาห์ต่อจากนี้จะต้องเปิดโอกาสให้ได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ทฤษฎี/แนวคิดคุณภาพและรับทราบปัญหาควบคู่ไปด้วย เป็นการพัฒนาคนในทีมไปพร้อมๆกัน
...และบรรยากาศวันนั้นภายหลังทุกอย่างลงตัว ก็ทำให้แต่ละกลุ่มร่วมมือกัน ช่วยกันปรับ KPI กลุ่ม และหาทางเชื่อมโยงถึงกัน... เฮฮา หยอกล้อกันตามประสาพี่น้อง...แบบวัฒนธรรมดมยา
เสร็จไป 4 กลุ่ม(กระบวนการ)
คราวหน้าคงเป็นส่วนของกลุ่มประสานและสนับสนุนต่อ
แต่...วันนี้เลยขอพักดูใจตัวเองซะหน่อย
................................................................................
... ก้มลงดู(บ่นกับ)ตนเอง ...
การให้ความรู้พื้นฐานคุณภาพเกิดขึ้นเมื่อปี 2543 แล้วจากนั้นเป็นการส่งไปอบรม/ประชุม... “ตามคิว” (ที่อาจจะ/พยายามจะให้ตรงกับงาน) เป็นส่วนใหญ่ เปิดโอกาสให้สมาชิกกลุ่มได้เรียนรู้หลายๆงานด้วยการเปลี่ยนกลุ่มงานได้ทุกปี (ใครเบื่อก็เปลี่ยน ใครอยากรู้เรื่องใหม่ก็เปลี่ยน...ไม่บังคับ) ด้วยเหตุผลว่าตอบสนองความอยากรู้ในหลายๆเรื่องของคน(ในองค์กร) 1 คนรู้ 3 อย่าง จะได้ทดแทนกันได้
แต่ในอีกมุมมอง ก็เป็นจุดอ่อนที่ทำให้คนไม่อยากพัฒนาเพราะมีความคิดว่าเดี๋ยวก็เปลี่ยนกลุ่ม ไม่จำเป็นต้องพัฒนามากนัก จึงทำให้บุคลากรที่ชำนาญจนเป็นที่ปรึกษาในเรื่องนั้นๆอย่างมั่นใจมีน้อย ขาดความต่อเนื่อง
ในปีที่ผ่านมา ผู้เขียนจึงขอให้กลุ่มงานเดิมได้ทำงานต่ออีกหนึ่งปีโดยอ้างว่าจะ Reaccredite ในปีนี้ การสับเปลี่ยนกลุ่มงานอาจจะทำให้ขาดความต่อเนื่องซึ่งไม่เกิดผลดี การวางแผนที่ดี การให้โอกาส และเวลาที่มากพอทำให้ไม่สามารถดึงศักยภาพของคนเก่งออกมาใช้ได้หมด
วิสัญญีพยาบาลทุกคนมีศักยภาพสูง หากให้โอกาสและจัดการอย่างเหมาะสมก็สามารถเห็นศักยภาพนั้นได้
... น่าเสียดายโอกาสขององค์กร(ชะมัด) หากไม่ใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างเหมาะสมและคุ้มค่า
ความเห็น (4)
การพัฒนาเราสามารถทำได้ 5-10% ก็ถือว่าประสบผลสำเร็จแล้วค่ะ
การพัฒนาที่ดี เราใช้วิธีของ KM มาใช้ ก็ดีเหมือนกัน จะทำให้ทุกคนรู้สึกมีคุณค่า ได้ระบายและผ่อนคลายในเวลาเดียวกัน
พี่ใช้ Knowledge sharing กับน้องๆพยาบาลทุกเช้าประมาณ 5 นาที ทำให้น้องๆของพี่มีแนวคิดดี สรุปรวบยอดความคิดได้ดี ในที่สุดเธอก็จะเริ่มทำงานดีด้วยค่ะ
ขอบคุณครูอ้อยที่แวะมาให้กำลังใจเสมอค่ะ
สวัสดีค่ะ พี่แก้ว
- ถ้าทำได้อย่างพี่แก้วคงจะดี...
- แต่งานของติ๋วไม่เหมือนพี่แก้วค่ะ แต่ละวันก็จะเป็นการดูแลงานประจำของแต่ละห้องผ่าตัดในทีมกันไป หากพบปัญหาเชิงระบบก็ฝากกันไปตามกลุ่มงานที่รับผิดชอบแล้วช่วยกันแก้ไข
- หัวหน้ากลุ่มแต่ละกลุ่มจะเริ่มใช้เวทีนี้แลกเปลี่ยนและช่วยเหลือระหว่างกันมากขึ้นค่ะ ซึ่งต้องนัดแนะกันเป็นครั้งคราว เชื่อว่า KM แบบนี้น่าจะลดช่องว่างระหว่างกันได้ดี เกิดความเชื่อมโยงมากขึ้น..ติ๋วจะพยายามค่ะ
- ขอบคุณพี่แก้วค่ะ