การประเมิน การธำรงวัฒนธรรมคุณภาพในองค์กร


การประเมินมี 3 ประเด็น ดังนี้ 1.การนำองค์กร 2.ระบบงานที่เอื้อ และ 3.ความตื่นตัวของหน่วยงาน และมี 12 ข้อย่อย

การประเมิน การธำรงวัฒนธรรมคุณภาพในองค์กร
How to Sustainable Quality in Songkhla Hospital

 

ทีมนำโรงพยาบาลสงขลา  มีความตระหนักในการส่งเสริมให้บุคลากรของโรงพยาบาลทุกคน ทุกระดับ มุ่งเน้นการพัฒนาคุณภาพโดยบูรณาการกับงานประจำจนเกิดวัฒนธรรมคุณภาพในองค์กร และเกิดผลลัพธ์ที่ดี  เช่น  มีกิจกรรมพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง  มีผลงาน CQI/นวัตกรรม  มีการบริหารความเสี่ยงเชิงรุกและเชิงรับครอบคลุมทุกจุดบริการ  บุคลากรมีการใฝ่เรียนรู้ตื่นตัวด้านคุณภาพ บุคลากรมีทัศนคติที่ดีด้านคุณภาพ / มีความสุขในการทำงาน  มีการนำเสนอผลงานคุณภาพในระดับต่างๆ บุคลากรมีความพร้อมสำหรับผู้ศึกษาดูงานด้านคุณภาพ  ที่ผ่านมา  โรงพยาบาลยังไม่มีเครื่องมือในการประเมินวัฒนธรรมคุณภาพอย่างเป็นรูปธรรม  ทีมนำโรงพยาบาลสงขลาจึงคิดเครื่องมือเพื่อใช้ในการประเมินเป็น 3 ประเด็น ดังนี้  1.การนำองค์กร  2.ระบบงานที่เอื้อ  และ 3.ความตื่นตัวของหน่วยงาน  และมี 12 ข้อย่อย  เกณฑ์การประเมินในแต่ละข้อมี 5 ระดับ  ซึ่งโรงพยาบาลต่างๆ สามารถนำเครื่องมือนี้ไปใช้วัดระดับการธำรงไว้ของวัฒนธรรมคุณภาพอย่างเป็นรูปธรรม

ทั้งนี้  ในการจัดทำเกณฑ์การประเมินเป็นนวัตกรรมที่ประยุกต์มาจากมาตรฐานต่างๆ และแนวคิดของทีมนำโรงพยาบาลสงขลาเอง  ซึ่งเกณฑ์ดังกล่าวอาจต้องมีการพัฒนาให้มีความเที่ยงในการประเมินในโอกาสต่อไป

เกณฑ์ในการ SCORING

1.การนำองค์กร

Score

Leadership

Motivation

Continuing monitoring

Core Value

1

ผู้นำกำหนดนโยบายคุณภาพประเด็นสำคัญ ความคาดหวัง

ผู้นำร่วมกิจกรรมเรียนรู้แนวคิดและวิธีการพัฒนาคุณภาพ

มีการรายงานความก้าวหน้าต่อทีมนำตามโอกาสที่อำนวยหรือเมื่อทีมนำร้องขอ

ยังต้องมีการชี้นำ ติดตามกระตุ้น เพื่อให้นำแนวคิดคุณภาพไปปฏิบัติ

2

ผู้นำสร้างความตระหนัก กระตุ้นให้เห็นความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนแปลง ผู้นำสนับสนุนการฝึกอบรมการพัฒนาคุณภาพ และสนับสนุนทรัพยากรในการดำเนินการ

ผู้นำมีความเข้าใจแนวคิดคุณภาพ ในขั้นที่สามารถให้ข้อคิดเห็นเพื่อเพิ่มคุณค่าให้แก่ผู้รับผลงานของสมาชิกในหน่วยงานได้

สามารถดำเนินการได้ตามแผนเป็นส่วนใหญ่ และเจ้าหน้าที่ส่วนใหญ่  มีความพึงพอใจ

-มีระบบรายงานความก้าวหน้าตามแผนปฏิบัติการอย่างสม่ำเสมอ โดยกำหนดตัววัด/ข้อมูลที่ต้องรายงาน และช่องทางการนำเสนออย่างชัดเจน

-ทีมนำตอบสนองต่อปัญหา/ข้อติดขัดในการนำแผนไปปฏิบัติ

มีการกระตุ้นให้บุคลากรส่วนใหญ่ใช้ Core Value ในงานประจำและกิจกรรมพัฒนาคุณภาพ

3

ผู้นำทุกระดับสนับสนุนด้วยการให้โอกาส สร้างแรงจูงใจ ให้ความสำคัญแก่เจ้าหน้าที่ทุกระดับ ให้ผลตอบแทนความมานะพยายาม วางแผนประสานและสนับสนุน ให้คำปรึกษา ช่วยแก้ไขปัญหาอุปสรรค มีการติดตาม  และให้กำลังใจ

ผู้นำสนับสนุนให้สมาชิกในทีมได้เรียนรู้และพัฒนาศักยภาพในเรื่องการพัฒนาคุณภาพ

-มีระบบ Reward System เช่น การให้รางวัลตอบแทนผลงาน  การสร้างความภาคภูมิใจ 

-เปิดโอกาสให้เจ้าหน้าที่มีส่วนร่วมในการบริหารคุณภาพองค์กร

-มีการประเมินการบรรลุเป้าหมายและกลยุทธ์ในการพัฒนา และสามารถระบุจุดอ่อนของการพัฒนาคุณภาพในภาพรวมได้

-มีการวิเคราะห์ข้อมูลสำคัญเสนอให้ทีมนำพิจารณา

-ทีมนำตอบสนองต่อรายงาน/ข้อมูลที่วิเคราะห์อย่างเหมาะสม

-องค์กรมีการกำหนดค่านิยมหลักระดับโรงพยาบาล

-ทุกหน่วยงานมีความตื่นตัวและตอบสนองต่อความต้องการ/ความคาดหวัง/สิทธิของผู้รับบริการในการปฏิบัติงานประจำ

-หน่วยงานเริ่มมีการใช้กระบวนการ 3C-PDSA ในกิจกรรมพัฒนาคุณภาพ

4

ผู้นำสนับสนุนให้มีการพัฒนาคุณภาพครอบคลุมทุกหน่วยงานโดยจัดระบบบริหารคุณภาพที่ครบถ้วนสมบูรณ์ภายใต้แนวคิด 3C-PDSA

-มีการประชุมทีมนำอย่างสม่ำเสมอ มีการสนับสนุนการดำเนินการคร่อมสายงานทุกทีม

-ผู้นำส่งเสริมและเปิดโอกาสให้มีการพัฒนาระบบงานโดยใช้ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยงานและองค์กร

-มีการประเมินและปรับปรุงระบบการสร้างแรงจูงใจเป็นระยะ

-มีการสร้างระบบ career path ในสายงานคุณภาพ

ติดตามความก้าวหน้าของการพัฒนาโดยมองอย่างเชื่อมโยง

-การตัดสินใจและตอบสนองของทีมนำทำให้เกิดความก้าวหน้าในการดำเนินการตามแผนที่กำหนดไว้

-มีการ Bench Marking ภายในองค์กร

-บุคลากรส่วนใหญ่ใช้ค่านิยมขององค์กรเป็นหลักยึดในการทำงาน

-มีการใช้ Core Value ในการทำงานและกิจกรรมพัฒนาคุณภาพอย่างแพร่หลาย

5

ทีมนำทุกระดับเป็นตัวอย่างที่ดีของการพัฒนาคุณภาพในหน้าที่ของตน

-สร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นในองค์กร

-สนับสนุนให้มีการบูรณาการคุณภาพของระบบงานต่าง ๆ และเชื่อมโยงทุกมิติ

-ผู้นำมีความเข้าใจแนวคิดคุณภาพในขั้นที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับงานของตน

-ผู้นำเปิดโอกาสและให้อำนาจในการตัดสินใจ (empowerment) ในการพัฒนางานเพื่อบรรลุเป้าหมายของหน่วยงานและองค์กร

-สนับสนุนการพัฒนาสมรรถนะส่วนบุคคลในบุคลากรที่มีผลงานประจักษ์

มีนวตกรรมและการเชื่อมโยงที่ดีขึ้น เป็นผลจากการวิเคราะห์และแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในระดับองค์กร

-ทีมนำตอบสนองความต้องการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม

-มีการ Bench Marking กับองค์กรอื่น ๆ

-มีการใช้ Core Value ในการทำงานและกิจกรรมพัฒนาคุณภาพจนเป็นวัฒนธรรม

-ทุกหน่วยงานมีการใช้กระบวนการ 3C-PDSA ในกิจกรรมพัฒนาคุณภาพ

2.ระบบงานที่เอื้อ  

Score

System perspective

Committee management

Communication

Supportive System

1

มีการกำหนดบทบาท เป้าหมาย และความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆและประสานงานตามสายการบังคับบัญชา

เริ่มมีระบบที่สำคัญในการเฝ้าระวังความเสี่ยง

ส่วนใหญ่เป็นการแจ้งให้ทราบแบบทางเดียว(one-way communication)

งานสนับสนุนบริการมีความพร้อมในเชิงตั้งรับ

2

-ประสานงานโดยใช้การประชุมเป็นหลัก

-มีกิจกรรมส่งเสริมความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานเป็นครั้งคราว

- มีการจัดตั้งคณะกรรมการคร่อมสายงาน(steering team )ที่สำคัญและตรงกับบริบทของโรงพยาบาล

-สื่อสารด้วยการพูดคุยทำความเข้าใจ -ผู้นำทุกระดับเข้าใจแนวคิดและเป้าหมายร่วม

งานสนับสนุนบริการ มีการกำหนดมาตรฐานบริการ และการสำรวจความต้องการของหน่วยงานต่างๆ

3

ปัญหาภายในหน่วยงานและระหว่างหน่วยงานได้รับการแก้ไขอย่างมีประสิทธิภาพ

-         ทีมคร่อมสายงาน(steering team ) ดำเนินงานตามมาตรฐานได้ครบถ้วนมีผลลัพธ์อยู่ในระดับดี

-         -แสดงให้เห็นถึงบทบาทการดำเนินการที่เน้นผู้ป่วยเป็นศูนย์กลาง

- มีการสื่อสาร ในลักษณะ two-way communication และมีช่องทางการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพหลายช่องทาง

งานสนับสนุนบริการที่สำคัญปฏิบัติได้ตามมาตรฐาน รวมทั้งจัดลำดับความสำคัญในการตอบสนอง

4

-ระบบบริการและการประสานงานของโรงพยาบาลมีความสอดคล้องกับความจำเป็นของผู้รับบริการทั้งภายในและภายนอกในพื้นที่

-มีระบบการประสานงานและข้อมูลทั้งในระดับแนวราบและแนวดิ่ง

-ความสัมพันธ์ที่ชัดเจน ระหว่างทีมต่างๆ สามารถเชื่อมโยงบทบาทหน้าที่กับทีมที่เกี่ยวข้อง

- เริ่มมีกระบวนการ Knowledge sharing ภายในองค์กร

งานสนับสนุนบริการทุกระบบปฏิบัติได้ตามมาตรฐาน และมีกิจกรรมพัฒนาคุณภาพอย่างครอบคลุม

5

ร่วมกับองค์กรที่เกี่ยวข้องในพื้นที่ทำกิจกรรมที่สอดคล้องกับพันธกิจของโรงพยาบาล

-มีการประสานงาน เชื่อมโยง และการใช้ข้อมูลร่วมกันในการทำงานเพื่อให้เกิดคุณภาพในองค์กร มีผลลัพธ์การพัฒนาคุณภาพที่เป็นรูปธรรมของทีมคร่อมสายงานต่างๆครอบคลุมความเสี่ยงที่สำคัญ โดยเฉพาะความเสี่ยงทางคลินิก

- มีกลไกการสื่อสารกับองค์กรภายนอก และมีกระบวนการ Knowledge sharing ภายนอกองค์กร

มีผลงาน นวัตกรรมของงานสนับสนุนบริการ สามารถเป็นตัวอย่างกับที่อื่นได้

มีต่อครับ

หมายเลขบันทึก: 191646เขียนเมื่อ 1 กรกฎาคม 2008 13:40 น. ()แก้ไขเมื่อ 21 พฤษภาคม 2012 01:19 น. ()สัญญาอนุญาต:


ความเห็น (0)

ไม่มีความเห็น

สงวนลิขสิทธิ์ © 2005-2021 บจก. ปิยะวัฒนา และผู้เขียนเนื้อหาทุกท่าน
ขอแนะนำ ClassStart ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี