กลยุทธ์การบริหารองค์กรนวัตกรรม (ที่มีคนไม่เก่ง)

... ต้องหา "จุดเด่น" จากจุดอ่อนเพื่อ "รีดเค้น" เอาประสิทธิภาพสูงสุดจากความ "ไม่เก่ง" ของพนักงาน จึงเป็นหนทางเดียวในการสร้างความอยู่รอดขององค์กรได้ ...

บทความโดย คุณศุภชัย  หล่อโลหการ
ผู้อำนวยการสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ นักศึกษาวิทยาลัยป้องกันราชอาณาจักร วปอ. รุ่น 2550
หนังสือพิมพ์มติชนรายวัน วันพฤหัสบดีที่ 31 มกราคม พุทธศักราช 2551 หน้า 7

         บทความนี้มิได้เกิดจากความตั้งใจโดยตรงที่จะนำเสนอกลยุทธ์ในการบริหารงานเพื่อสร้างนวัตกรรมแต่เกิดมาจากผลการดำเนินงานของสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ หรือ สนช. ในรอบระยะเวลาสี่ปีที่ผ่านมา ซึ่งมีผู้ใหญ่หลายคนในวงการพัฒนานวัตกรรมของประเทศเห็นว่าอาจเป็นตัวอย่างหนึ่งของการบริหารองค์กร โดยเฉพาะด้านการบริหารจัดการนวัตกรรมและอยากให้เขียนนำเสนอเพื่อเป็นกรณีศึกษา

        
หากเราให้คำจำกัดความของนวัตกรรมว่าคือ “สิ่งใหม่” ที่เกิดจาก “การใช้” ความรู้และความคิดสร้างสรรค์ที่เป็น “ประโยชน์” ต่อเศรษฐกิจและสังคมอาจกล่าวได้ว่าการกำเนิดขึ้นมาของ สนช. ก็นับเป็นนวัตกรรมชิ้นสำคัญชิ้นหนึ่งของประเทศ และถือได้ว่าเป็นการจัดตั้งองค์กรส่งเสริมนวัตกรรมที่เป็นของ “ใหม่” ในระดับโลกทีเดียว

        
เหนือสิ่งอื่นใด ภารกิจขององค์กรที่ได้รับการมอบหมายจากรัฐบาลทั้งสามด้านคือ การสร้างธุรกิจใหม่ สร้างคน สร้างระบบ รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมนวัตกรรมในระดับประเทศ ได้ถูกบริหารโดยพนักงานเพียง 25 คนเท่านั้นและพนักงานจำนวนเกินครึ่ง เป็นพนักงานใหม่ที่ไม่เคยทำงานด้านการบริหารจัดการนวัตกรรมมาก่อนด้วยซ้ำ

         กลยุทธ์การบริหารจัดการของ สนช. คงจะอธิบายไม่ได้ หากไม่อ้างอิงถึงรายงานของคณะเศรษฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ซึ่งได้ประเมินผลการดำเนินงานของ สนช. ในระยะเวลาที่ผ่านมาว่าประสบความสำเร็จสูงมาก โดยเฉพาะโครงการนวัตกรรมที่ สนช. ได้พัฒนาและสนับสนุนซึ่งให้ผลตอบแทนทั้งทางสังคมและเศรษฐศาสตร์เป็นบวก อีกทั้งส่งผลต่อความตื่นตัวด้านนวัตกรรมของประเทศอย่างกว้างขวาง

         หากผลการประเมินเป็นเช่นนั้นจริง วิธีการทำงานหรืออาจจะเรียกให้โก้ว่า “กลยุทธ์” ของ สนช. คืออะไร  ลองมาทบทวนดูว่าเงื่อนไขอะไรที่เป็น “หัวใจ” ต่อความสำเร็จของ สนช. และก็สามารถสรุปได้ทันทีว่าความสำเร็จของ สนช. เกิดขึ้นได้เพราะปัจจัยสองประการ คือ ความ “ไม่เก่ง” ของพนักงาน และความ “ไม่มั่นคง” ขององค์กร

         การสร้างสภาพแวดล้อมขององค์กรในลักษณะนี้อาจคล้ายคลึงบ้างกับทฤษฎีของปรมาจารย์ด้านการจัดการระดับโลก คือ ศาสตราจารย์ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ซึ่ง ดักเกอร์เคยเสนอให้องค์กรคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงจากความเชื่อเดิมที่ว่า องค์กรเป็นเจ้าของปัจจัยการผลิตและเป็น “นาย” ส่วนพนักงานเป็น “บ่าว” ที่ต้องพึ่งองค์กร หรือการมีพนักงานประจำที่ต้องการความมั่นคงและทำงานเต็มเวลา เป็นต้น

         แต่แนวคิดในการจัดการแบบใหม่นั้น ให้ความสำคัญต่อ “ความรู้” ที่เป็นปัจจัยการผลิต และพนักงานคือผู้ให้ “ทุนความรู้” แต่กิจการซึ่งมีความเหมืนกับ “เงินทุน” ของผู้ถือหุ้น

         พนักงานกับองค์กรจึงอยู่ในฐานะที่เป็นหุ้นส่วนของกันและกันนั่นคือแนวคิดของดรักเกอร์ที่ได้เสนอต่อบริษัทองค์กรต่าง ๆ ทั่วโลก ซึ่งก่อนหน้านั้นผู้เขียนเองก็ไม่เคยรับรู้มาก่อน

         แต่ทว่าองค์กร สนช. เอง กลับถูกสภาพแวดล้อมบังคับให้ต้องดำเนินการให้เป็นไปตามทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ โดยเฉพาะเงื่อนไขด้านบุคลากร เพราะความที่ สนช. เป็นองค์กรของรัฐการจะได้พนักงานที่เก่งจึงเป็นเรื่องยาก และยิ่งยากกว่าหากจะรักษาพนักงานนั้นให้มีความจงรักภักดีกับองค์กรมากและนานที่สุดยิ่งไปกว่านั้นเป้าหมายของ สนช. คือ การจัดการนวัตกรรม ซึ่งก็คือ การจัดการให้เกิดสิ่งใหม่ ดังนั้น กลยุทธ์ในการบริหารจัดการจึงต้องใหม่ตามไปด้วย โดยเฉพาะในสภาวะที่องค์กรต้องการคนเก่งมาก ๆ แต่ไม่สามารถหาได้และยิ่งแล้วไปใหญ่เมื่อต้องมาผสมผสานกับความ “ไม่มั่นคง” ขององค์กร กลยุทธ์การบริหารจัดการแบบใหม่จึงต้องหา “จุดเด่น” จากจุดอ่อนเพื่อ “รีดเค้น” เอาประสิทธิภาพสูงสุดจากความ “ไม่เก่ง” ของพนักงาน จึงเป็นหนทางเดียวในการสร้างความอยู่รอดขององค์กรได้

         ผู้เขียนเคยบอกกับพนักงานอยู่เสมอว่า สนช. ถูกจัดตั้งขึ้นมาได้ ก็สามารถยุบได้ และควรจะยุบให้เร็วที่สุดหากองค์กรไม่เกิดประโยชน์ต่อประเทศชาติ แต่วิธีการยุบองค์กรเป็นเรื่องพูดง่ายทำยาก และต้องมีขั้นตอนกระบวนการยาวนานเกินไป

         กลยุทธ์แรกในการสร้างความ “ไม่มั่นคง” ขององค์กร จึงเกิดขึ้นนับแต่วันที่ได้เริ่มมีพนักงานคนแรก ระบบการว่าจ้างโดยสัญญาจ้างระยะ 1 - 3 ปี ขณะนี้ได้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานทุกคนยอมรับ และตระหนักดีกว่าความแข็งแรงขององค์กรมิใช่อยู่ที่การมีกฎหมายรองรับ แต่อยู่ที่ฝีมือการทำงานให้เป็นที่ประจักษ์ต่อหุ้นส่วนพันธมิตร (stakeholder)

         อุปสรรคต่อมาที่สืบเนื่องจากการทำงานเป็นสัญญาจ้างคือ เราจะไม่ได้คนเก่งมาทำงาน เพราะคนที่เก่งคงไม่อยากเสี่ยงมาทำงานในองค์กรที่ไม่มั่นคง (ที่จริงคนที่เก่งมากไม่ควรห่วงเรื่องความไม่มั่นคง เพราะน่าจะมีคนจ้างงานตลอด) แต่เพราะความไม่เก่งของพนักงาน ได้สะท้อนให้เห็นจุดเด่นขององค์กร นั้นคือ “ความดี” และ “ความมุ่งมั่น” ซึ่งได้ไปส่งเสริมกลยุทธ์การจัดการสมัยใหม่โดยอัตโนมัติเพราะความไม่เก่งและการที่องค์กรมีขนาดเล็กความเป็น “อาณาจักร” ของ สนช. ทั้งระหว่างองค์กรและภายในองค์กรจึงหายไป เพราะความที่รู้ตัวเองว่าเรา “ไม่มีอะไรเลย” พนักงานจึงมีแต่ความคิดที่จะไปร่วมมือและสร้างเครือข่ายกับทุกคน เพื่อให้เกิดประโยชน์ร่วม (win-win) บนพื้นฐานของการทำงาน (ที่พนักงานชอบพูดกันว่า) “อึดและถึก” พูดง่าย ๆ คือเอา “แรงงาน” และ “ความจริงใจ” เข้าแลก เพื่อสร้างผลประโยชน์ร่วมกันและสร้างความเชื่อใจโดยเฉพาะนวัตกรรุ่นใหม่ 

         ผู้ประกอบการเสื้อซิลเวอร์นาโนเฉลิมพระเกียรติท่านหนึ่งเคยกล่าวกับผู้เขียนว่า ในชีวิตเขาไม่เคยคิดอยากทำงานร่วมกับรัฐมาก่อน แต่เขาไม่เคยนึกมาก่อนว่าในระยะเพียง 8 เดือนที่ได้มาร่วมคิดร่วมทำงานกับ สนช. ซึ่งเป็นหน่วยงานเล็ก ๆ จะทำให้บริษัทของเขาสร้างนวัตกรรมที่เกิดประโยชน์มากมายมหาศาลถึงเพียงนี้

         เพราะความไม่เก่งและเป็นคนรุ่นใหม่ การดูหมิ่นเหยียดหยามจึงหายไป และก่อเกิดเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ทำงานเป็นทีม สร้างแนวร่วมทางความคิด แบ่งปันความรู้ประสบการณ์ทั้งภายในและภายนอกเพื่อสร้างความรู้ใหม่ขึ้นอีกครั้งรวมถึงการสร้าง “ความโปร่งใส” และ “จริยธรรม” ในการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เป็นผลประโยชน์ของชาติ

         ผู้ประกอบการอีกท่านหนึ่งเคยกล่าวกับผู้เขียนว่า ความแตกต่างของ สนช. คือแนวคิดของกลุ่มคนรุ่นใหม่ มิใช่เป็นของคนใดคนหนึ่งโดยเฉพาะซึ่งได้ตกผลึกความคิดและพร้อมนำไปสู่การปฏิบัติจริงได้ทันที ที่สำคัญคือเขาได้เคยเสนอผลประโยชน์เป็นตัวเงินจำนวนหนึ่งเพื่อตอบแทนแก่พนักงานในการช่วยเหลือบริษัทแต่ก็ได้รับการปฏิเสธ

         ผู้บริหารทุกคนทุกองค์กร ต้องการคน “เก่งและคนดี” แต่ในความเป็นจริง การที่จะได้คนทั้งเก่งและดีนั้นคงหายากยิ่งกว่าการงมเข็มในมหาสมุทร เพราะโดยมากคนเก่งมักไม่ค่อยเป็นคนดี และคนดีมักไม่ค่อยเก่งดังนั้น เพราะมีคนไม่เก่งใน สนช. จึงก่อเกิด “คนดี” ขึ้นมามากมายในองค์กร โดยเฉพาะการทำงานช่วยเหลือเกื้อหนุนซึ่งกันและกันทั้งภายในและภายนอกองค์กร

         สถาบันรับรองมาตรฐานไอเอสโอ ได้เคยประเมินทัศนคติของพนักงาน สนช. พบว่าพนักงานมีจิตใจให้บริการต่อ “ลูกค้า” สูงมาก ในขณะเดียวกันพนักงานก็มีการปกป้องช่วยเหลือเพื่อนพ้องด้วยกันสูงเกินไป (over protection) จนผู้เขียนเองกังวลว่าอาจจะก่อเกิดผลเสียในอนาคต และยังพบอีกว่าแรงจูงใจอันดับแรกในการทำงานของพนักงานอยู่ที่การได้เรียนรู้ร่วมกันมี “ลูกพี่” คอยให้ความช่วยเหลือแนะนำและมีความอิสระในการเสนอความคิดเห็น

         แน่นอนที่สุด สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้จะเกิดขึ้นไม่ได้หากพนักงานไม่มีวิสัยทัศน์ร่วมและไม่ได้มองเห็นอนาคตร่วมกัน ผู้เขียนพยายามเลี่ยงที่จะกล่าวถึงระบบการจัดการสารสนเทศที่เป็นเพียงเครื่องมือชิ้นเล็ก ๆ ชิ้นหนึ่งเท่านั้นในการจัดการองค์กร แต่ที่สำคัญคือ การวางกลยุทธ์การบริหารการเปลี่ยนแปลง โดยการ “สร้าง” การเปลี่ยนแปลงขึ้นมาภายในองค์กรเองตลอดเวลา (แต่ต้องไม่ให้เกิดความสับสน) เพื่อให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ต้อง “เปลี่ยนตนเอง” ก่อนที่จะให้คนอื่นมาสั่งให้เปลี่ยน

         การเปลี่ยนแปลงแรกสุด คือโครงสร้างการบริหารของ สนช. ซึ่งนับแต่จัดตั้งจนถึงวันนี้ สนช. ไม่มีตำแหน่งผู้ช่วยหรือรองผู้อำนวยการ ไม่มีตำแหน่งเลขานุการ (ไม่ยกเว้นแม้แต่ผู้อำนวยการ) ทุกคนต้องเข้าใจงานของคนอื่นและทำงานให้ครบวงจรภายในตัวเอง

         สนช. มีเพียงแค่สองฝ่าย คือฝ่ายบริหารโครงการและฝ่ายบริหารสำนักงาน ที่จนถึงขณะนี้ยังหาผู้อำนวยการฝ่ายไม่ได้ (และจนถึงวันนี้สามารถพูดได้เลยว่าไม่จำเป็นต้องมี) เรามีแต่ผู้จัดการโครงการเต็มไปหมดทั้งสำนักงาน แต่ผู้จัดการไม่มีลูกน้อง เพราะเป็นที่เข้าใจร่วมกันว่าหน้าที่ผู้จัดการคือจัดการงานตนเองโดยใช้ศักยภาพของตนเองและใช้ประโยชน์จากเครือข่ายทั้งภายในและภายนอกให้เต็มที่

         “กลุ่มงาน” จึงเป็นแนวทางที่ทำให้งานบรรลุผลได้เร็วมาก ใน 8 กลุ่มงานที่มีพนักงานกลุ่มงานละ 8 คน หมุนเวียนอยู่ตลอดเวลา ทำให้เกิดการไขว้งานกัน ที่สำคัญคือพนักงานมีความเข้าใจงานนอกเหนือหน้าที่ตนเอง และพยายามหาแนวทางแก้ไขอุปสรรคต่าง ๆ มากกว่าจะไปตำหนิกล่าวโทษคนอื่น เพราะตนเองก็เป็นสมาชิกอยู่หลาย ๆ กลุ่มงาน ซึ่งต้องแก้ไขปัญหาอยู่แล้ว

         เมื่อวางโครงสร้างการบริหารเป็นเช่นนี้แล้ว ระบบสารสนเทศจึงถูกนำเข้ามาใช้งาน (ไม่ใช่วางระบบแต่โครงสร้างไม่เปลี่ยน) เพราะระบบเป็นแค่กลไกชิ้นหนึ่งที่ต้องมี “คน” เข้าไปขับเคลื่อนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในงานของแต่ละคน การทำงานจึงเปรียบเสมือนกับการเล่นดนตรีแต่ละชิ้น ซึ่งถึงแม้ต่างคนต่างเล่นไปคนละคีย์ แต่สามารถผสมผสานมาเป็นบทเพลงที่ไพเราะ  ยิ่งไปกว่านั้น ดนตรีแต่ละชิ้นที่บรรเลงโดยพนักงาน สนช. ยังไปพ่วงเป็นเครือข่ายกับชิ้นอื่น ๆ อีกภายนอกองค์กร เพื่อให้เกิดเป็นวงออเคสตราที่สามารถบรรเลงเพลงให้กระหึ่มอยู่ตลอดเวลานี่คือ “กลยุทธ์” เพราะคนเพียง 20-30 คน จะไม่มีทางสร้างผลกระทบให้เกิดขึ้นได้ในระดับประเทศ หากเป้าหมาย (ends) ไม่ชัด และวิธีการ (ways) รวมทั้งเครื่องมือ (means) ไม่ใหม่และไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ

         ใน สนช. และเครือข่ายนวัตกรรม เกือบจะกล่าวได้ว่า “ปฏิสัมพันธ์” ระหว่างเพื่อนร่วมงานและเครือข่ายภายนอกองค์กร เกิดขึ้นทุก ๆ นาที และตลอด 24 ชั่วโมง ทั้ง 7 วัน (ตามแนวคิด “นวัตกรรม 24/7” ของสตีเฟ่น เซพิโร) ซึ่งมีความสำคัญยิ่งยวดกว่าการไปจัดแค่ sport day หรืองานสังสรรค์พนักงานหรือลูกค้าปีละครั้งสองครั้ง 

         เพราะความเป็นองค์กรเล็ก การรังสรรค์ (ที่มีสาระ) จึงเกิดขึ้นได้ง่ายเกือบทุกเวลา ที่เป็นทางการหน่อยก็สัปดาห์ละสองครั้ง คือ การร่วมทานข้าวทุกเที่ยงวันพุธและทานข้าวต้มทุกเช้าวันศุกร์ ซึ่งได้ผลมากโดยเฉพาะสามารถขจัดความกินแหนงแคลงในที่เกิดจากถกเถียงความเห็นในที่ประชุม หรือจากประเด็นตอบโต้ในระบบสารสนเทศได้อย่างฉมัง

         ยอมรับว่าปัจจัยหนึ่งที่ทำให้องค์กรเคลื่อนตัวได้เร็วคือ อายุเฉลี่ยของพนักงานที่ประมาณ 30 ปี รวมทั้งคุณวุฒิของพนักงานในระดับปริญญาโทและเอก จึงทำให้การสื่อสารเป็นไปได้ง่ายโดยเฉพาะเมื่อต้องดำเนินงานภายใต้ระบบสารสนเทศ

         พนักงาน สนช. ไม่มีการลงเวลาเข้า - ออกทำงานแต่พนักงานต้องรับผิดชอบเองในการบริหารจัดการเวลาของตนเองและต้องให้ทุกคนในองค์กรรับรู้ด้วยว่า ณ นาทีนี้ คุณอยู่ที่ไหน และทำอะไรอยู่ การลางานจึงเกิดขึ้นน้อยมากเพราะมีเกณฑ์เปรียบเทียบอยู่ตลอดเวลา

         ระบบจัดการสารสนเทศที่นำมาใช้อย่างเหมาะเจาะลงตัวกับแนวทางการจัดการ ทำให้สามารถแก้ไขปัญหาอุปสรรคตลอดทุกขั้นตอนของการทำงาน โดยมีเพื่อนร่วมงานหรือที่ปรึกษาอาวุโสของสำนักงาน คอยอภิปรายหรือให้คำเสนอแนะอยู่ตลอดเวลา

         จากความ “ไม่เก่ง” และ “ไม่มั่นคง” ณ วันนี้การณ์กลายเป็นว่า พนักงานมีความเชื่อมั่นสูงต่อความมั่นคงของสายอาชีพภายนอกองค์กร (outside career path) 

         ในระยะสามปีที่ผ่านมา มีจำนวนพนักงานที่ลาออกไม่เกิน 3 คน ทั้ง ๆ ที่มีภาคเอกชนจำนวนมากเสนอเงินเดือนผลตอบแทนให้แก่พนักงานสูงกว่า ซึ่งก็ไม่เข้าใจว่า บริษัทรับพนักงานที่ “ไม่เก่ง” ของเราเข้าไปได้อย่างไร เพราะผลสำเร็จของ สนช. ไม่ใช่เกิดจากความสามารถเฉพาะตัวหรือปัจเจกบุคคล แต่เป็นความสามารถ “พหุบุคคล” หรือกลุ่มคนมากกว่า

         ผู้เขียนพยายามบอกต่อพนักงานว่า ความสำเร็จของที่นี่ คือการสร้างวัฒนธรรมของคนสายพันธุ์ใหม่ที่มีการบริหารจัดการแบบใหม่ และ สนช. เอง ไม่ควรเป็นองค์กรขนาดใหญ่ แต่ควรเป็นองค์กรเล็ก ๆ หลาย ๆ หน่วยที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน

         ในด้านบุคลากร สนช. ไม่ควรมีพนักงานที่มีอายุงานมากกว่า 5 ปี จำนวนเกินครึ่ง เพราะจะทำให้การไหลเวียนของความรู้ที่เป็นบ่อเกิดของนวัตกรรมเป็นไปได้ช้า ที่สำคัญคือ พนักงานควรไปแสวงหาโอกาสใหม่ประสบการณ์ใหม่ภายนอกองค์กร และให้ความช่วยเหลือโดยเป็นพี่เลี้ยงแก่พนักงานใหม่ที่จะนำความรู้ใหม่ ๆ มาสู่องค์กร


         ซึ่งจะทำให้เกิดความเข้มแข็งต่อระบบการพัฒนานวัตกรรมของประเทศ

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน นเรศวรวิจัย-QA-KM



ความเห็น (1)

Jiraporn
IP: xxx.121.186.154
เขียนเมื่อ 

เรียนอาจารย์ที่เคารพ

เพิ่งจะรู้ว่ามีองค์กรที่ประสบความสำเร็จด้วยจิตสำนึกของคนในองค์กรที่รักความก้าวหน้าและมีวัฒนธรรมแห่งการทำงานที่สร้างสรรค์ได้อย่างน่าภูมิใจ

ชื่นชมค่ะ