Proceedings มหกรรมจัดการความรู้แห่งชาติ ครั้งที่ ๒ (๑๘)_๓

Proceedings มหกรรมจัดการความรู้แห่งชาติ ครั้งที่ ๒ (๑๘)_๓

ช่วงการถามตอบ

คุณสุรสิทธิ์  ตันธนาศิริกุล :
คำถาม 1 :
การสร้างวัฒนธรรมของปูนฯ เพื่อให้เกิดเรียนรู้และแบ่งปันร่วมกัน  มีวิธีการและการกระตุ้นอย่างไร  
ตอบ :
ผมคงไม่พูดในเชิงอ้างอิงบริษัท ไม่อยากจะอ้างอิงโดยยกของปูนฯ มา การสร้างวัฒนธรรมของปูนฯ  ถ้าใครที่ฟังผมจะมี powerpoint ชุดแรก ภาพแรกๆ ว่าเราทำอย่างนี้ให้คนมี type อยู่ 3 ข้อด้วยกัน ถ้าอยู่ในสามข้อนี้ นี่คือการสร้างวัฒนธรรม  คำว่าวัฒนธรรมเอา definition ผมแล้วกัน คือ การเลียนแบบพฤติกรรม   เมื่อไรที่มีพฤติกรรมที่มีการเลียนแบบตามๆ กัน เหมือนๆ กัน ไปด้วยกัน มันจะเกิดเป็นวัฒนธรรมขึ้นมา เพราะฉะนั้นพฤติกรรมบางอย่างสามารถที่จะออกแบบได้ ถ้าสมมุติเราสามารถออกแบบพฤติกรรมอย่างที่ผมได้พูดให้พวกเราฟังไปแล้ว 3 ข้อนะครับ หนึ่งคือมี personal improvement สองคือมี knowledge responsibility อันที่สามคือ solution-focus mindset

                                                           
 
 ถ้าเรา design พฤติกรรมออกมาเป็น 3 ข้อนี้  แล้วเราทำอย่างไรที่จะให้เกิดการเลียนแบบพฤติกรรมอย่างนี้ไป  อันนี้ถือว่าเป็นการสร้างวัฒนธรรม  ส่วนเรื่องของการแบ่งปันแลกเปลี่ยนมีวิธีการหลายอย่าง เช่นเราจะให้คนไปอ่านหนังสือ เช่นเรื่อง innovation เอามาช่วยกันอ่าน แล้วมา brief เล่าให้ฟัง ก็เป็นแบ่งปันความรู้ ส่วนการกระตุ้นที่ผ่านมา เคยได้มีการกระตุ้นโดยการให้รางวัล เช่น ใครที่เขียนความรู้ในการทำงานออกมาให้สักเรื่องหนึ่ง เขาจะให้เงินสัก 500 บาท ยิ่งกว่านั้นก็คือถ้าสมมุติว่าความรู้ที่เขียนออกมาแล้ว อ่านแล้วใช้ได้ เอาไปปฏิบัติต่อได้ เขาให้อีก 1,000 บาท เป็น 1,500 บาท ถ้าถามว่าเป็นการกระตุ้นมากพอไหม ผมเชื่อว่าน่าจะมากพอ เชื่อไหมครับ  ถ้าเราไม่สร้างวัฒนธรรม  ไม่สร้าง culture ให้กับเขา เปิดไปสิครับ promote ไปสิครับไม่มีใครเขาเขียนหรอกถูกไหมครับ เพราะฉะนั้นเรื่องนี้เรามีการสร้าง  แต่เราสร้างที่ระดับหนึ่ง เราอาจจะไปได้ไม่ถึงทั้งสามข้อในการที่จะสร้างพฤติกรรมหรือสร้างวัฒนธรรม ยังไปไม่ถึงสามข้อเต็มมันอาจะเป็นสองข้อครึ่งหรืออย่างละครึ่งข้อก็ตามมันก็จะได้มาที่ระดับหนึ่ง เมื่อไรที่เราสร้างได้ถึงสามข้อเต็มแล้วทุกคนเลียนแบบพฤติกรรม โอ้โห! ดู..เห็นหัวหน้านี่ทำเป็นแบบอย่าง เป็นต้นแบบ เขาเรียก Role Model เราเอาบ้างทำตามบ้าง ก็เกิดเป็นวัฒนธรรมขึ้นมา
 
คำถาม 2 :
มีการนำ KM ไปเชื่อมโยงกับการสร้าง productivity ขององค์กรปูนฯ อย่างไรให้ประสบความสำเร็จ 
ตอบ :
บังเอิญผมว่าไม่ได้ดูทางด้าน productivity ครับ แต่ถ้าถามว่าเขาไปเชื่อมโยงกันอย่างไร คงจะเชื่อมโยงกันในลักษณะที่รวบรวมเป็นความรู้แล้วก็ไปเผยแพร่ทำความเข้าใจ ที่ผ่านมาเรามีหน่วยงานหนึ่งที่ทำทางด้าน TQC ก็ดี, TQM ก็ดี, TPN ก็ดี อยู่ใน concept ทางด้านนี้ มีการรวบรวมสิ่งเหล่านี้ไปเผยแพร่ไปทำความเข้าใจ จะไปเสริม productivity ทางด้าน production ได้มากกว่างานทางด้าน service

คำถาม 3:
ความรู้ที่เป็นความลับหรือเทคโนโลยีเฉพาะในการผลิตจะมีการ share หรือจัดการความรู้ในลักษณะนี้ได้อย่างไร
ตอบ :
ครับความรู้ มีความรู้ทั้งที่เป็นเชิง public คำว่า public ในที่นี้หมายถึงในองค์กร  แล้วก็มีความรู้เฉพาะหน่วยงาน  แล้วก็มีความรู้เฉพาะบุคคลที่เกี่ยวข้อง  ก็จะมี 3 ระดับด้วยกัน ความรู้ใดก็ตามที่เป็น internal public เราเปิดเผยหมดนะครับ  แต่ถ้าความรู้ไหนที่เป็นความรู้เฉพาะองค์กรเราอาจจะต้องมีการ log in เข้ามา ว่าเป็นคนที่อยู่ในหน่วยงานนี้หรือไม่ ถ้าใช่ให้ดูได้ ขณะเดียวกันมีความรู้เชิงลึก เช่น เรามีการค้นคว้า มีการวิจัยขึ้นมาในการผลิตสินค้าก็ดี อะไรก็ดี มีสูตรในการทำ หรือมีเทคนิคในการทำบางอย่างซึ่งเราคิดค้นขึ้นซึ่งแตกต่างจากที่อื่น อย่างนี้เราจะเปิดเผยเฉพาะบุคคลที่กำหนด แต่ตอนนี้เรายังไม่ได้ทำถึงขั้นเฉพาะบุคคล ส่วนมากเราจะเก็บไว้ที่ใครสักคนหนึ่ง ยังบริหารไม่ได้เนื่องจากต่างคนต่างก็ยังไม่มั่นใจในระบบ สิ่งที่มีตอนนี้ก็คือ จะแบ่งเป็น public กับที่ไม่ public... ไม่ public ก็จะเก็บไว้ในที่หนึ่ง ก็ต้องดูว่ากลุ่มเป้าหมาย
 
คำถาม 4 : 
KM จะนำไปสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ภายในองค์กรได้อย่างไร
ตอบ: 
การที่จะพัฒนา innovation จะต้องเกิดจากพื้นฐานหลายๆ อย่าง สิ่งสำคัญที่สุดคือคนที่จะทำเรื่อง innovation ต้องมี creativity ต้องสามารถมองสิ่งเดียวกันให้แตกต่างจากคนอื่นให้ได้ ถ้าเรามองสิ่งเดียวกันให้เหมือนคนอื่น เราจะไม่มีวันที่จะมีอะไร create ขึ้นมาเลย  เพราะฉะนั้นถามว่าใครก็ตามที่อยู่ในองค์กรใดองค์กรหนึ่งแล้วมี creativity ดีนะครับ พยายามพัฒนาพยายามสร้างสิ่งเหล่านี้ขึ้นมา  คิด...คิด ออกมาให้ได้  ถ้าคิดไม่ได้วันหนึ่งบริษัทเราจะหายไป อันนี้เป็นสิ่งสำคัญ innovation ในยุคนี้

ดร. ประพนธ์  ผาสุขยืด :
 เรื่อง innovation ผมมีเพิ่มเติมนิดนึง คือพอฟังคุณสุรสิทธิ์พูด พวกเราไปจับคำว่า creativity ความคิดสร้างสรรค์ แล้วนึกว่านั้นคือ innovation ซึ่งคุณสุรสิทธิ์พยายามพูดต่อกันแล้วว่าเราต้องไปสร้าง  ต้องเอา idea นั้นไปสร้าง ไปพัฒนา ถ้าพัฒนาแล้วอยู่ที่หิ้งก็ยังไม่ใช่ innovation ต้องมี marketing อีก ต้องทำอย่างไรให้เข้าไปในตลาด ให้มันซึมเข้าไปในพฤติกรรมผู้บริโภค เห็นไหมครับ เพราะฉะนั้น  3 องค์ประกอบหลักของ innovation หรือนวัตกรรมก็คือ คิดสิ่งใหม่ๆ แล้วก็พัฒนาเอาไปสร้าง และในที่สุดมันซึมเข้าไปจนเปลี่ยนวิถีชีวิตของคนได้ เพราะฉะนั้นตรงนี้เป็นการให้ภาพว่ามันต้องเป็นกระบวนการ  จริงๆ แล้ว KM  คงเข้าไปยุ่งกับกระบวนการได้พอสมควรทีเดียว

คุณสุรสิทธิ์   ตันธนาศิริกุล :
 เรื่อง innovation ส่วนมากที่มันเกิดขึ้น ต้องเกิดในลักษณะที่เรียกว่ามองให้ต่างกับคนอื่น creativity จะเป็นเรื่องที่เกิดทั้งบวกทั้งลบได้ แต่ว่า innovation จะต้องไปทางบวก มี customer need ถ้าทำเรื่องอะไรก็ตามแล้วไม่มี customer need เขาก็จะไม่เรียกว่า innovation ในที่สุดเขาก็จะแปลงคำว่า innovation มีความหมายว่าเป็นการ innovate value คือทำอะไรก็ได้ด้วยความคิดที่แตกต่างจากคนอื่นแล้วมันเกิดมูลค่าขึ้น เกิดคุณค่าขึ้น อันนั้นถึงจะเป็น  innovation  ผมยกตัวอย่าง เช่น  พวกเราเคยเข้าห้างสรรพสินค้าใช่ไหมครับ เคยเข้าเทสโก้โลตัส, คาร์ฟู หรือ บิ๊กซี.. แม็คโครไม่แน่ใจ เราเข้าไปในห้างเหล่านี้  จะเห็นว่ามีช่องทางด่วน ใช่ไหมครับ มีคนคิดขึ้นมาว่า ทำไมคนซื้อน้อยๆ ถึงได้สิทธิพิเศษ  แล้วทำไมคนซื้อเยอะต้องรอยาว ใช่ไหมครับ คนคิดแตกต่าง เขาเลยไปคิดต่อว่าแล้วจะทำอย่างไรถึงจะให้คนที่ซื้อเยอะๆ  ได้สิทธิได้เส้นทางพิเศษ  ได้ทางด่วนแทนคนซื้อน้อยๆ จะไปรอช่างมัน  จะไม่ซื้อก็ไม่สน  เห็นไหมครับ นี่คือเราต้องมีวิธีการคิดที่แตกต่าง ถ้าวันนี้ผมบอกว่า ความจริงในการทำเรื่องพวกนี้มี เช่น RFID คือ Radio Frequency Identification  เป็นตัวที่เทียบเหมือน  บาร์โค้ด แต่เหนือกว่าบาร์โค้ดตรงที่ส่งคลื่นออกมาได้ว่าตัวมันคือใคร  ถ้าสินค้าทุกชิ้นมี RFID ติดอยู่ เวลาเข็นผ่านเครื่องมันอ่านได้หมดเลยนะว่ามีสินค้าอะไรอยู่บ้าง คิดเงินออกมาให้เลย เร็วไหมครับ แต่ตอนนี้ปัญหาคือ RFID ยังแพงอยู่  แนวโน้มในอนาคตไม่แน่ถ้าถูกขึ้นพวกเราอาจจะได้ใช้ 

คำถาม 5 : 
มีวิธีการหรือแรงกระตุ้นอย่างไรให้คนมีความอยากที่จะคิดและทำอะไรต่อเนื่อง
ตอบ:
การจะทำอะไรต่อเนื่องได้ เราต้องทำให้เขาทำอย่างนั้นให้ได้ 21 วันขึ้นไป ถ้าเขาทำได้ โอกาสที่จะต่อเนื่องมี  คำถามว่าทำอย่างไรถึงจะทำให้เขาทำอย่างต่อเนื่องได้ 21 วัน  ตรงนี้จะคุยกันยากแล้ว  เพราะเป็นเรื่องเฉพาะ เป็นเรื่องของ norm ของแต่ละที่ ผมยกตัวอย่าง ผมเคยไปพัฒนาระบบทางด้าน IT ให้กับหน่วยงานหนึ่ง ผม design ระบบวางวิธีการเพื่อที่จะให้เขาเข้าไปใช้งานกัน ในกลุ่มนั้นมีคนอยู่ 4 คนที่จะเอาระบบผมไปใช้  ปรากฏว่ามีอยู่คนเดียวคือหัวหน้าหน่วยงานนี้ที่เขาไม่ค่อยเห็นด้วยกับผมในการที่เอาระบบนี้ไปใช้ เพราะกลัวว่าถ้าไปใช้แล้วเขาจะไม่มีงานทำ ความสำคัญเขาจะลดลง นี่คือปัญหา ซึ่งเรื่องนี้ผมก็พยายามทำความเข้าใจ  แต่เขาก็ไม่ยอมเข้าใจในช่วงนั้น เรื่องนี้จริงๆ เกิดขึ้นมานานแล้ว ปรากฏว่ามีอยู่คนหนึ่งทำทุกอย่างที่ผมบอกหมดเลย ทำต่อเนื่อง แล้วเป็นคนที่ทำงานนี้ได้ดีมากเลย ส่วนอีก 3 คนเขาทำแบบไม่เต็มที่  แล้วในที่สุดทุกคนถูกสั่งให้ทำ ก็เลยทำจนครบ 21 วัน ที่เหลือเขาทำต่อไปเอง ไม่ต้องพูดอะไรมากเลย เพราะฉะนั้นการทำ 21 วัน มันเป็น case by case การสร้างความอยากให้เกิดความต้องการเรียนรู้มีวิธี  เรื่องนี้ต้องไปดู personal mastery

คำถาม 6 :  
คุณสุรสิทธิ์คงทำเรื่อง website ต่างๆ ดูเรื่อง web มาเยอะ เคยเห็น/สะดุดตาอันไหนบ้างไหมครับที่มอง
แล้วว่าเป็น website ที่เป็นน่าจะเป็นตัวอย่างระบบ KM ชัดๆ ขอสักหนึ่งตัวอย่าง
ตอบ: 
บน internet จะค่อนข้างลำบาก เพราะผมไม่ค่อยได้เข้าไป search เท่าไร ส่วนมากจะให้ลูกทีมเข้าไป search แต่สิ่งที่ผมอยากจะพูดเกี่ยวกับเรื่อง website ก็คือส่วนมากเราจะเห็นว่ามีหลายๆ หน่วยงาน  มีการทำ website เชิงหน่วยงาน พอมี 10 หน่วยงานก็ทำ 10 website แล้ว website พวกนี้ก็จะมีเนื้อหาบางอย่างที่ common กัน กลายเป็นว่าทำไมมีที่โน่น ทำไมมีที่นี่ ที่สำคัญที่สุดคือมีหลายที่แล้วไม่เหมือนกันมันจะยุ่ง  สิ่งที่เกิดขึ้นผมก็เลยกำหนดว่าต่อไปนี้ทางหน่วยงานผมจะทำ website เชิงอรรถประโยชน์ หรือเป็นเรื่องของ overseas investment เพราะฉะนั้นใน website ก็จะรวบรวมความรู้ต่างๆ เช่น วัฒนธรรมในแต่ละประเทศที่เราไปลงทุนหรือคนของเราที่จะต้องไปทำงาน แล้วก็แผนผังที่ตั้ง ความรู้ในการทำงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับต่างประเทศทั้งหลาย อย่างมีศัพท์ทางแพทย์ที่ต้องคุยกับหมอที่โน้น จะต้องคุยกันอย่างไร แล้วสิ่งสำคัญคือเราให้เขาติดกล้องตัวหนึ่ง เวลาที่เขาไปอยู่ต่างประเทศเกิดคิดถึงครอบครัว  ก็สามารถที่จะพูดคุยเห็นหน้ากัน เพราะฉะนั้นก็จะเป็น website เชิงอรรถประโยชน์ ใครที่มีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ overseas investment ก็ช่วยกันเข้ามารวบรวมใน website นี้ เรามี website อีก website หนึ่ง ชื่อ health เกี่ยวกับเรื่องสุขภาพในเชิงป้องกัน ในเชิงรักษา เราก็จะรวบรวมอยู่ในนั้น  เพราะฉะนั้นถ้าใครที่สนใจความรู้เกี่ยวกับเรื่องสุขภาพก็จะเข้าไปใน website นี้

คำถาม 7 :
ประเด็นสุดท้ายที่ใส่ไว้ใน slide นี้ เรื่องวัฒนธรรมองค์กร  คุณสุรสิทธิ์เพิ่งพูดคำหนึ่งที่สำคัญคือ attitude หรือทัศนคติ ซึ่งสำหรับผมเองการจัดการความรู้ manage ตัว knowledge อาจจะไม่ยากเท่ากับ How to manage attitude อยากรู้จริงๆ ว่าจะบริหาร attitude ได้อย่างไร
ตอบ:  
ถ้าพูดถึงการสร้างวัฒนธรรม วัฒนธรรมมีโอกาสถูกเปลี่ยนไปตามยุคตามภาวะ ถ้าเกิดวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง กระแสจะแรงมากที่ต้องไปในเส้นทางนั้นๆ ผมไม่อยากจะพูดชื่อแต่มีบริษัทคอมพิวเตอร์บริษัทหนึ่ง  ด้วยวัฒนธรรมที่เขาแข็งแกร่งมากทำให้อาจจะกลับเป็นปัญหา ถ้าไม่รู้จักปรับตัวเองเข้ากับวัฒนธรรมใหม่ ซึ่งถ้าวัฒนธรรมเรามีการสร้างขึ้นมาแล้วแข็งแกร่งเกินไปก็ไม่ดีนะครับ ไม่ยอมเปลี่ยนตัวเอง ไม่ยอมปรับตัวเองให้เข้ากับโลกยุคใหม่ โลกไป TC แล้ว โลกเปลี่ยนไปแล้ว แต่หลายๆ อย่างไม่เปลี่ยนไป โลกเข้าสู่ยุคของธุรกิจบริการแล้ว แต่ยังไม่เปลี่ยน ยังทำทุกอย่างเหมือนเดิม ก็เป็นวัฒนธรรมที่ดี  แต่ต้องรู้จักปรับเข้ากับยุคสมัยด้วยนะครับ

ดร. ประพนธ์  ผาสุขยืด :
 หมายความว่า ถ้าไปติดวัฒนธรรมอันนี้นี่อันตราย วัฒนธรรมเองก็มีการเปลี่ยนแปลงไปด้วย ตรงนี้สำคัญมากเลย ซึ่งถ้าเรามามองวัฒนธรรมแบบ.... เราไม่ได้พูดเรื่อง KM นะ สมมุติเราไปมองวัฒนธรรมในคำใหญ่เลยนะครับ วิถีชีวิตมันก็เปลี่ยน ถูกไหมครับ

คุณสุรสิทธิ์  ตันธนาศิริกุล :
 แต่ไม่ใช่เปลี่ยนทุกวันนะครับ มันเป็น period ของมันนะครับ

คำถาม 8  : 
การวัด competency หรือการที่จะหาคนที่เป็น knowledge worker จริงๆ มีวิธีอย่างไร เพราะมันเป็นเรื่องที่อยู่ข้างใน จะรู้ว่าเขาเป็น knowledge worker จริงๆ  หรือว่าเป็นแค่เปลือก
ตอบ: 
เรื่อง knowledge worker ที่ผมได้มาจากสถาบันหนึ่งในสิงคโปร์ เขามี competency อยู่ทั้งหมด 8 ตัวด้วยกัน  competency ในที่นี้ก็คงจะเป็นคุณลักษณะของคนที่เรียกว่า attribute ผมสรุปมาเหลือแค่ 6 ข้อเท่านั้นเอง ซึ่งถ้ามี 6 ข้อนี้ก็ถือว่าเป็น knowledge worker ได้ ผมจะให้พวกเรา imagine ว่าเวลาที่เราทำงานเรื่องใดเรื่องหนึ่งแล้วเรื่องนั้นเกิดมีปัญหาขึ้น เราก็จะมองหาคนหนึ่งที่มาช่วยเรา  นึกถึงใครสักคนหนึ่งแล้วคนนี้แก้ปัญหาให้ได้ คนที่แก้ปัญหาให้ได้หมดเรามองว่าคนๆ นี้เป็น knowledge worker แล้วถามว่าในองค์กร สมมุติในหน่วยงานบัญชีมีคนอยู่ 20 คนสมมุตินะครับ...19 คนเขาออก  เหลือ knowledge worker คนเดียว ถามว่าเขาทำงานต่อได้ไหม ได้นะครับ เพราะว่าอีก 19 คนเขาไม่เอาแล้ว เขาไปซื้อบริการข้างนอกเข้ามาช่วยเขาทำ  แต่เขาเป็นคนกำหนดแนวทางเขาเป็นคนวางวิธีการ เขาสามารถทำสิ่งเหล่านี้ได้หมดเลย แล้วไปควบคุมคนข้างนอกที่เขา outsource จะไม่ต้อง 19 คนก็ได้ อาจจะแค่ 5 คนแต่พวกนี้เขาทำเต็มที่ เพราะถ้าไม่ทำเต็มที่เขาจะตกงานก็ได้ ในลักษณะอย่างนี้เขารับ outsource บริษัทที่รับ outsource จะให้ความสนใจ บางทีเราจะทำงานเรื่องใดเรื่องหนึ่ง พอเป็นพนักงานภายในจะขอช่วยให้ทำอะไร บางทีก็พูดลำบาก แต่ถ้าเป็นบริษัท outsource ไม่เป็นไร ถ้าคุณไม่ทำ ผมก็ไปอีกเจ้าหนึ่ง แล้วสิ่งที่เราซื้อจากบริษัท outsource ไม่ใช่ซื้อเพียงแค่งานเท่านั้น เขาเรียกว่าซื้อ SLA ด้วยนะครับ Service Level Agreement

คำถาม 9:
ดูแล้วมันขัดแย้งกันคือ เราพยายามจะบอกคนในองค์กรให้เขา innovate ตัวกระบวนการใช่ไหม สร้างนวัตกรรมใหม่ ใช้เทคโนโลยี ปรับปรุงกระบวนการ แต่ในที่สุด ผลสุดท้ายก็คือลดจำนวนคนทำงาน หลังจากที่เรามีสิ่งเหล่านี้แล้ว แล้วเราจะไป motivate คนเหล่านี้ให้ปรับปรุงซึ่งในที่สุดมันก็ย้อนกลับมาที่ตัวเขา แล้วเราจะไป motivate ให้ฆ่าตัวตายได้อย่างไร 
ตอบ: 
ก่อนอื่นผมอยากให้ทุกคนมองตัวเองว่ามีความสามารถอยู่ในตัวครับ เราคงไม่ใช่ว่าจะมาอาศัยที่ทำงานที่ใดที่หนึ่งเพื่อให้มีรายได้ใช่ไหมครับ ถ้าเราคิดอย่างนี้เราไม่มีคุณค่า  ตัวอย่างสมมุติว่ามี knowledge worker อยู่คนเดียวแล้วอีก 19 คน บอกว่าคุณไม่มีงานแล้ว  ถามว่าทำอย่างไร สิ่งที่เกิดขึ้นบางที 19 คนนี้ ไปตั้งบริษัทกลับมารับทำงานรับ outsource เพราะคนเดียวมันไม่มีทางทำงานทั้งหมดได้หรอก เขาถึงเคยบอกว่าในบริษัทจะมี talent อยู่ได้ประมาณ 10 เปอร์เซ็นต์ ถึง 15 เปอร์เซ็นต์ ถ้ามีแต่ talent มันไม่มีคนทำงาน ก็ถูกนะครับ แต่ถ้ามีแต่ talent คนทำงานต้องไปซื้อข้างนอกครับ   เดี๋ยวนี้เขา outsource กันมากมาย  outsource ทำให้เกิดการควบคุมได้พอสมควร  19 คนที่จำเป็นต้องออก อาจจะไปตั้งบริษัทใหม่ แล้วเขาเข้ามารับงานข้างใน แทนที่จะส่ง  19 คนเข้ามา ส่งแค่ 5 คน  อีก 14 คนไปรับงานที่อื่นๆ ทำให้เขาได้ประสบการณ์กว้างขึ้น ทำให้เขามีความตื่นตัวในการทำงานมากขึ้น ทำให้เขามีความรู้ ดีไม่ดีในที่สุด knowledge worker อาจจะตกกระป๋อง เพราะคนที่ออกไปเผชิญงานข้างนอกมากๆ เขาจะมีประสบการณ์มีความรู้มากกว่า เพราะฉะนั้นอย่าเพิ่งไปกลัว  แต่ถ้าเราเริ่มต้นมองตัวเราเองว่า เราออกจากที่นี่เราแล้วเราจะไม่มีงานทำ  ผมอยากให้คิดใหม่ว่า เอ๊ะ! ถ้าเราออกจากที่นี่เมื่อไร เราไม่คิดจะทำงานแล้ว เราจะอยู่บ้านเฉยๆ แล้วใช้จ่ายให้มันน้อยลง แล้วก็อยู่ไปวันๆ ก็ต้องไปคิดอย่างนั้นเลย เราต้องยอมรับว่าเมื่อเราไม่เห็นคุณค่าตัวเรา เราก็ต้องไปทำอย่างนั้น แต่ผมไม่อยากให้ทำ ผมยังถือว่าทุกคนยังมีคุณค่าไม่สนใจว่าจะอายุเท่าไร มีคุณค่า ทุกคนมีความสามารถในตัว ความจริงมีคำพูดอยู่คำพูดหนึ่งนะครับว่า คนเราบางครั้งถึงแม้ว่าจะมีความรู้ไม่มาก แต่รู้จักใช้ความรู้นั้นในการสร้างคุณค่า สร้างประโยชน์ยังดีกว่าคนที่มีความรู้เยอะแยะ แต่สูญเปล่า ไม่ได้นำมาใช้ ผมยกตัวอย่างนะครับ สมมุติพวกเราในนี้สักคนหนึ่งมีความรู้ในการใช้ word พิมพ์งานได้พิมพ์เร็ว เมื่อก่อนเขาจ้างพิมพ์กันสมมุติว่าหน้าละ 10 บาท แล้วก็มีคนนึงในที่นี้มีความรู้ word  อยู่เรื่องเดียว แล้วก็สามารถพิมพ์ได้เดือนนึงห้าถึงหกพันหน้า ได้เท่าไรครับเดือนนึง ห้าหมื่น... เห็นไหมครับ เขามีความรู้อยู่เรื่องเดียว แต่เขาสามารถ utilize ให้เกิดผลสูงขนาดไหน แต่ถ้าเราไม่รู้จักทำ เราไปเรียนจบอะไรมาก็ตามเสร็จแล้วเราไม่ได้ utilize มันเลย สูญเปล่าครับ เพราะฉะนั้นผมฝากเป็นแง่คิดไม่ต้องกลัวครับ เรามีความรู้ความสามารถ เราต้องเอาความรู้ความสามารถของเรามาแปรเปลี่ยนเป็นคุณค่า จะเป็นตัวเงิน จะเป็นการยอมรับของสังคม หรือจะเป็นอะไรก็ตาม เรามีทางทำได้