Proceedings มหกรรมจัดการความรู้แห่งชาติ ครั้งที่ ๒ (๑๘)_๒

 

ทำไมไม่ทำอย่างนี้ ทำไมไม่จัดการ เขามาวิจารณ์หมดเลยครับ บังเอิญ 10 คนนี้ เขาก็เห็นด้วยบังเอิญเป็นคนที่มี personal improvement  แล้วก็มี solution-focused mindset พอฟังแล้ว เออ ไปเอาเครื่องมือเครื่องไม้มาช่วย ตอนนี้เขาใช้คนแค่ 2 คนเอง  เมื่อมีการ share ความรู้กัน ได้ความรู้ใหม่แล้วต้องนำไปใช้ ในตำราหลายเล่มส่วนมาก พอได้ความรู้ใหม่แล้วก็บอกว่าเอาไป learning…. learn แบบนิ่งๆ คำว่า learning   ก็ไม่ได้ learn แบบนิ่งๆ นะครับ  ถ้าใครไปศึกษาใน learning organization คำว่า learning ไม่ใช่ just เพียงแค่อ่าน  ไม่ใช่ just เพียงแค่ take information แต่มันต้อง practice ผมเคยถามหลายคนบอกว่า ถ้าคุณว่ายน้ำไม่เป็นแล้วผมเอาตำราว่ายน้ำมาให้คุณ แล้วคุณจะมาบอกผมว่าคุณว่ายน้ำเป็น ผมไม่เชื่อคุณหรอก เมื่อมีการนำไปใช้หรือนำไปทดลองใช้ก็ตาม ทดลองในที่นี้หมายถึงอยู่ในสภาพจริง แล้วเกิดผลรวบรวมเป็นความรู้ขององค์กร แล้วองค์กรจะต้องเห็นความสำคัญของความรู้นี้นะครับ  วันหนึ่งคนนี้ออกไป ความรู้มันติดตัวออกไป  แล้วข้างในทำอย่างไรครับ ปีใหม่จะเกิดปัญหาเหมือนเดิมหรือเปล่า เสร็จแล้วเอาไปเผยแพร่ให้คนอื่นนำไปใช้ ผมเน้นเรื่องการใช้มากกว่าที่จะเข้าไปอ่านศึกษาแค่นั้นนะครับ แต่ถ้าสมมุติว่ามีเวลามากอยากศึกษา ไม่เป็นไรครับ รู้ไว้ใช่ว่า


 เมื่อใช้เสร็จบางครั้งไม่ได้ผลตามที่คาดไว้ยังมีปัญหาอยู่ คำว่าปัญหา..เกิดปัญหาเพราะอะไร   เกิดปัญหาเพราะมี knowledge gap ไม่มีใครคาดคิดว่าเราขาดความรู้เรื่องนี้นะ  มันถึงได้เกิดปัญหานี้ขึ้น เราจะไปทำ SWOT ความรู้เรื่องนี้เราแน่นพอหรือเปล่า ความรู้ไม่ดีพอ ก็เกิด knowledge gap ก็เกิดปัญหา ถ้ามันไม่มี knowledge gap รู้กระจ่างแจ้งเลย ปัญหาไม่น่าจะเกิด ขณะเดียวกันท่านต้องไปดูว่ามี factor อื่นๆ ที่เกี่ยวข้องหรือไม่ แล้ว factor เหล่านี้เราคุมได้หรือเปล่า ถ้าคุมไม่ได้ โอกาสจะเกิดปัญหา   แล้วเรามีการรองรับที่จะเกิดปัญหาขึ้นหรือไม่ ที่เขาเรียกว่า contingency plan มีแผนสำรอง ถ้ามี knowledge gap จากการที่เรา share อะไรกันแล้ว ขั้น acquire  กระบวนการ acquire ก็อย่างที่บอก ถ้าเป็นความรู้ ที่เป็น explicit หรือความรู้ที่ปรากฏชัดแจ้งเราจะไปซื้อหามาก็ได้ จะอยู่บนตำราหรืออยู่บน database  หรือ knowledge base ของบริษัทผู้ขายความรู้ก็แล้วแต่ พวกนี้ถือว่าเป็น explicit knowledge แล้วถ้าเป็น explicit knowledge ก็ไป share กัน ไปทำความเข้าใจกัน ก็วนเวียนอยู่อย่างนี้แหละครับที่เรียกว่าเป็นการบริหารความรู้
ประโยชน์ที่ได้จากการบริหารความรู้คืออะไร  ถ้าเราบริหารความรู้แล้วไม่ได้ประโยชน์ เรายังไม่ได้บริหารความรู้ เรายังวนเวียนอยู่กับการทำโดยที่ยังไม่เกิดการบริหารความรู้ ทำอย่างไรที่จะได้เข้าถึง   ทำอย่างไรที่ทำให้ทุกๆ คนเข้าถึงแหล่งความรู้ที่เป็นประสบการณ์ของผู้อื่น ตรงนี้เป็น tacit knowledge ในการบริหารความรู้ ความรู้ที่สำคัญมากๆ ก็คือ tacit knowledge เพราะเคยมีการสำรวจว่าจริงๆ ความรู้ที่เรามี ที่เราทำงานกันมันเกิดจาก tacit knowledge  กี่เปอร์เซ็นต์ explicit knowledge กี่เปอร์เซ็นต์  อันนี้เขาก็เสนอมา  tacit  knowledge 80 % เป็น  explicit knowledge  20 % เท่านั้นเอง เพราะฉะนั้น key point ของการบริหารความรู้ จะต้องบริหาร tacit knowledge ให้ได้ ลดจำนวนการทำผิดซ้ำ ถ้าเรามีการบริหารความรู้ที่ดี มันไม่ควรจะมีการทำผิดซ้ำ ถ้าผิดแบบอื่นไม่เป็นไร แต่ก็อย่าซ้ำอีกแค่นั้นเอง ถ้ามีการบริหารความรู้  ความรู้ต้องไม่สูญหายจากองค์กร ก็บอกว่าบริหารแล้ว ถ่ายทอดความรู้ให้พนักงานแล้ว  มีคนมาแทนอยู่ตลอดเวลา มีคนมาเรียนงานอยู่ตลอดเวลา คนนี้กำลังจะออกก็มีคนมาแทน ถามว่าแล้วเขาได้ความรู้ไปเต็มที่ไหม เพราะคนที่จะออกบางครั้งก็ไม่ได้ถ่ายทอดอะไรมากมาย แล้วก็วนเวียนอยู่ที่ตัวคนแล้วบอกความรู้ไม่สูญหาย ผมว่าถ้าสองคนนี้ไม่อยู่  สองคนนี้ออกพร้อมกันทำอย่างไร แต่ถ้าความรู้มีการถ่ายทอดออกมา ไม่สูญหายจากองค์กร แต่เราอย่าลืมนะครับว่ายังมีหลายๆ อย่างที่ถ่ายทอดไม่ได้ เช่น ทักษะจะถ่ายทอดอย่างไรครับ ทำความเข้าใจได้แต่ถ่ายทอดไม่ได้  ความคิดสร้างสรรค์ เราจะถ่ายทอดอย่างไร สมมุติว่าเรามีความคิดสร้างสรรค์ คิดเรื่องโน้นเรื่องนี้ได้สารพัด แล้วเราจะถ่ายทอดให้เพื่อนๆ ให้มีความคิดสร้างสรรค์แบบเรา ถ่ายทอดไม่ได้ แต่ทักษะก็ดี ความคิดสร้างสรรค์ก็ดี ต้องไปฝึกฝนเอง แล้วถามว่าได้ดีเท่าคนเดิมไหม อาจจะไม่ดีกว่า หรือไม่แน่นะครับ ถ้ามันทะลุบางจุดบางเรื่อง เพื่อนงงเลยเมื่อก่อนเห็นทื่อๆ  เดี๋ยวนี้เข้มขนาดนี้ มันต้องไปฝึกฝน ต้องมีวินัยในการฝึกฝนตัวเอง วินัยในที่นี้คือวินัยส่วนตัวนะครับ ผมไม่อยากใช้คำว่าวินัย ถ้าเป็นวินัยแล้วถ้าไม่ทำจะถูกลงโทษ วินัยของบริษัทถ้าไม่ทำถูกลงโทษ แต่ถ้าเป็นวินัยส่วนตัวถ้าไม่ทำก็ไม่ได้อะไร
 สำหรับการยกระดับความสามารถขององค์กรให้เหนือคู่แข่ง Buckman เป็นบริษัทที่เขายอมรับกันมากว่ามีการบริหารความรู้ด้วยการแชร์ความรู้บน web board จากจุดเริ่มต้น จากการที่ share ความรู้บน web board ทำให้เขาเกิดการเผยแพร่ความรู้ ตอนที่ผมอ่าน case ตอนนั้นเขาขยายธุรกิจไป 9 ประเทศ มีการทำ 3 ภาษาด้วย ในภาวะเศรษฐกิจที่ตกต่ำอย่างไร เขาก็ไปได้
 สิ่งที่เรามองตอนนี้  เราแยก knowledge management  เป็น 3 generation  แต่ความจริงเมื่อวันที่ 10 พฤศจิกายน ผมไปพูด generation ที่ 4 ให้กับมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์  วันนี้มาพูดแค่ 3 generation ไม่รู้จะจบหรือเปล่า อาจจะเหลือแค่ 1 หรือ 2 generation…    generation ที่ 1  ก็ด้วยกระบวนการบริหารความรู้นั้นแหละเรียกว่าเป็น knowledge-based generation  ซึ่งในอดีต Thomas S. Davenport  เขาเชิญบริษัทดังๆ เช่น  IBM, Microsoft หลายๆ บริษัท  เขาถามว่าที่บริษัทคุณมี knowledge base ไหม ทุกคนงงเลย เมื่อกลับไปทุกๆ บริษัทไปตั้งสิ่งเหล่านี้ คำว่า knowledge base พวกเราเข้าใจว่าอย่างไรครับ เราเข้าว่ามีคอมพิวเตอร์เครื่องหนึ่ง เก็บความรู้ไว้ใน harddisk หรือเก็บไว้ในอะไรก็ตาม แล้วบอกสิ่งนี้ว่าเป็น knowledge base ถ้าเราคุยกันว่า knowledge base คืออะไร  knowledge base คือการรวบรวมความรู้ ความรู้เหล่านี้ต้องเกิดจากการ update ให้มันทันสมัย ให้มันพร้อมใช้ มันพร้อมที่จะ update ต่อไปได้อีก เพราะฉะนั้น knowledge base จะต้องเป็น base ที่มีความพร้อมที่จะรับความรู้ใหม่ๆ เข้าไปอยู่ตลอดเวลา แล้วไม่ใช่มีแค่ความรู้เท่านั้น เพราะถ้าเรารวบรวมแค่ความรู้ เราทำหน้าที่เพียงแค่ให้มีความรู้อยู่ในนั้น สมมุติเราไปตั้ง KPI บอกว่า knowledge base จะต้องมีความรู้อยู่สักหนึ่งแสนเรื่อง ไม่มีประโยชน์ถ้าเราตั้งเป้าแค่นี้ มีความรู้อยู่ในนั้นหนึ่งแสนเรื่องแล้วถามว่าทำอะไรได้  ถ้าเราไปตั้งเป้าว่าจะมีคนเข้ามาเรียนรู้กี่เรื่อง เราต้องพยายามตั้งเป้าต่อไปว่าแล้วจะพัฒนาหรือส่งเสริมให้คนในองค์กรเข้ามาเรียนรู้ความรู้เหล่านี้ได้อย่างไร ทำให้เขาอยากเข้ามาเรียนรู้ ทำอย่างไรให้เกิด learning need เมื่อเขามี learning need เขาจะเข้ามาขวนขวายหาความรู้

  
 เมื่อเรามี knowledge base แล้ว เรามีความรู้อยู่ในนั้นแล้ว เราจะต้องส่งเสริมให้คนเข้ามาเรียนรู้ ส่งเสริมให้เขาเข้ามาเรียนรู้อย่างไร เวลาที่เราจะส่งเสริมให้คนเข้ามาเรียนรู้ เขาต้องเข้าใจว่าอะไรคือความรู้ เราจะเรียนรู้เรื่องอะไรสักเรื่องมันต้องเป็นความรู้ที่นำทางให้เราไปสู่ในสิ่งที่เราอยากทำ สิ่งที่เราอยากเป็น


 จริงๆ คนเราอยากเรียนรู้ เขาบอกว่าคนเรามี  eager to learn แต่ความพร้อมที่จะให้เกิด eager to learn ไม่มี  ผมเคยไปบรรยายอยู่ section หนึ่งเกี่ยวกับ e-learning ผมตั้งหัวข้ออยู่หัวข้อหนึ่ง how to make people learn  แต่พอไปเจอประโยคนี้ บอกว่าคนเรานะ eager to learn อยู่แล้ว ผมบอกว่าไม่ต้องไป make people learn มีความรู้ให้เขาที่เกี่ยวข้องกับเขาที่เขาจะต้องใช้ เขาอ่านแน่นอน  เมื่อมี human competency นั่นแหละคือผลลัพธ์สุดท้ายของ generation ที่หนึ่ง  ของคำว่า knowledge base ทำอย่างไรให้มีการสร้าง knowledge base แล้วนำพาไปสู่การสร้าง competency ให้กับคนในองค์กร


 ดังนั้น ใน knowledge base ของเรามีอะไรบ้าง  จากประสบการณ์ของผม เราสร้าง working knowledge   working knowledge คืออะไร ผมอยากให้ imagine อย่างนี้ครับ  สมมุติว่าในหน่วยงานเรามีคนทำงานอยู่ 4 คน ทำงานด้วยกันอยู่ในหน่วยงานเล็กๆ ของเรา  4 คนนั่งทำงานอยู่ด้วยกัน  แล้ววันหนึ่งบอกว่า 4 คนลุกออกมาสิ ผมไปเอาคน 4 คนที่ป้ายรถเมล์มา  รูปร่างหน้าตาท่าทางคล้ายๆ พวกคุณเลยนะครับ เอามานั่งทำงาน ทำได้ไหมครับ เอา 4 คนใหม่ที่ป้ายรถเมล์มานั่งทำงาน ทำไม่ได้เพราะเขาไม่มี working knowledge แล้ว working knowledge มันคืออะไร ก็คือ concept ในการทำงานของพวกเรานั่นแหละ มันต้องมี flow ด้วย ถ้าไปดูใน ISO  มันจะมี procedure manual นั้นเป็น working knowledge ได้ เรายังมีพวก case study มี lesson learn แล้วเราก็มาดูในเชิงธุรกิจว่าเรามีธุรกิจทั้งหลายที่ไปทำธุรกิจมาว่ามี case study อะไรบ้าง ก็มีการทำ case study ที่ประสบความสำเร็จมาดูแล้ว ดีนะครับ จะเชื่อไหมครับเรามักจะเก็บความรู้อย่างนั้น  ไม่ได้ตั้งเท่ากับ case study ที่ล้มเหลว เพราะฉะนั้นอย่าไปดูถูกนะครับ แล้วเชื่อไหมครับว่า case study ที่ล้มเหลว ที่ผิดพลาด อย่าเรียกล้มเหลวดูรุนแรง ที่ผิดพลาด ทำให้เราควักเงินเป็นร้อยล้านหรือพันล้านออกไป ถ้าใครทุนหนาหน่อยก็จะหมดเป็นพันล้าน ท่านเชื่อไหมครับถ้าเอา case พวกนั้นมาศึกษาให้ดี  มันอาจจะคุ้มกว่าพันล้านที่เสียไปแล้วก็ได้


ความจริงผมจะมี case หลาย case แต่บาง case ก็เป็น case เก่า ถ้าพวกเราเคยฟังจากที่ผมพูดในครั้งที่หนึ่ง ก็จะมี case พวกนี้อยู่  บ้างท่านฟังผมหลายรอบอาจจะเบื่อ  ผมยกตัวอย่างเช่น  case study อันหนึ่งที่เราเข้าไปศึกษา เมื่อก่อนปูนไม่ได้ขายกระดาษ บริษัทสยามคราฟท์ เขาเจ๊ง แล้ว banker ทั้งหลายก็ขอให้ปูนฯ เข้าไปบริหาร ปูนฯก็บอกว่าไม่เคยมีความรู้เรื่องพวกนี้เลย ก็คุยกันไปคุยกันมาหลายรอบ  สุดท้ายก็บอกว่าถ้าจะทำ ต้องไปศึกษาก่อนว่า กระดาษอะไร เป็นอย่างไร ที่ไหน ไปดูงานต่างประเทศ ไป co-technology ไป acquire เขามาเลย  ไป acquire technology เพื่อที่จะได้มีความรู้ความเข้าใจ แต่ก่อนที่เราจะเข้าไปเราได้ศึกษาแล้วดูว่าสยามคราฟท์เตรียมพร้อมอย่างไร  พบว่ามีอยู่ด้วยกัน 8 ข้อ ผมคงพูดไม่หมด มีหลายข้อ ผมยกตัวอย่างข้อหนึ่งที่เราเอามาใช้คือ สยามคราฟท์เนื่องจากเป็นบริษัทผูกขาด มีรายเดียวในเมืองไทยสมัยนั้นนะครับ เวลาเขาขายสินค้าเขาไม่เคยรู้เลยว่าลูกค้าเขาอยู่ที่ไหน ลูกค้าต้องมาหาเขา คนจะใช้กระดาษคราฟท์ทุกคนต้องมาหาเขา เขาคิดอย่างนี้ เพราะฉะนั้นลูกค้าต้องมาหาเขา  วันหนึ่งมีลูกค้ารายใหญ่รายหนึ่ง เขาสมองใส เขาทำตัวเป็นคนกลางแล้วก็ไปเสนอราคาที่ถูกให้กับลูกค้ารายย่อยๆ ทั้งหลายผ่านเขาหมดเลย เขาก็เลยกลายเป็นลูกค้ารายใหญ่ แล้วสยามคราฟท์ก็ไม่เคยรับรู้เลยว่าลูกค้ารายเล็กพวกนี้อยู่ที่ไหนบ้าง วันหนึ่งลูกค้ารายใหญ่เริ่มต่อรอง เริ่มที่จะคุยกันเรื่องของส่วนลด คุยเรื่อง credit term, credit term ก็เป็นตัวหนึ่งที่ทำให้บริษัทสยามคราฟท์เจ๊ง  ผมคงไม่พูดรายละเอียดในส่วนตรงนั้น ที่สำคัญคือลูกค้าอยู่ในมือเขา เรียกว่าเกือบครึ่ง ซื้อสยามคราฟท์โดยตรงแพง ซื้อผ่านเขาถูกว่าแล้วถามว่าลูกค้าจะไปซื้อจากใคร พอวันหนึ่งพอถูกต่อรองมากๆ อยากจะดิ้นรนออกมา ไปหาลูกค้ารายย่อย ดิ้นไม่ออกครับลูกค้ารายย่อยไม่มาหาครับ แล้วลูกค้ารายย่อยอยู่ที่ไหนก็ไม่รู้ด้วย นี่คือสิ่งที่ปูนฯนำมาใช้ เห็นไหมครับ ตอนนั้นรีบสร้างกระบวนการวางวิธีการทำให้เกิด agent ขึ้นมาชัดเจน ลูกค้าอยู่ที่ไหนรู้ แล้วตรงนั้นเป็นจุดแข็งของเรา แต่ในอนาคตไม่แน่นะครับ สิ่งที่เราเห็นทุกวันนี้ว่าเป็นจุดแข็ง อนาคตอาจจะไม่ใช่อย่างนั้น ในอดีตเรามองว่าใครผลิตสินค้าได้ขายได้แน่นอนเพราะยังไม่มีใครผลิตได้ พอวันหนึ่งมีคนผลิตได้เยอะขึ้นๆ บอกต้องไปเน้นเรื่องการขาย พอมีคนขายเก่งๆ เยอะขึ้น บอกต้องไปทำการตลาด วันนี้การตลาดก็ยังให้ความสำคัญกับลูกค้ามากขึ้น แต่วันนี้ไม่ใช่  วันนี้ต้องไปดูเรื่องคนกลาง


มาดูเรื่อง briefing… briefing ก็เป็น strategy อันหนึ่งที่เรามาใช้เพื่อให้เกิดการแชร์ความรู้ เราก็จะเอาหนังสือ นี่คือเรื่องของการ acquire knowledge แบบหนึ่ง เราเอาหนังสือที่เราคิดว่าเราต้องใช้เป็นชุดส่งให้กับพนักงานในองค์กรไปศึกษาร่วมกัน  แล้วเขาจะไป share ความเข้าใจกันจากการอ่านแล้วมา brief ให้ฟัง นี่ก็เป็นวิธีการหนึ่งที่ทำให้เกิดการบริหารความรู้  แล้วเราก็จะรวบรวมเอาไว้ สามารถที่จะเปิดผ่านเวบไซต์ต่างๆ ที่เรามีเปิดออกมา ตรงนี้เป็น VDO มีคนบรรยาย ตรงนี้เป็น powerpoint เรามีการทำโครงการต่างๆ มากขึ้นในขณะนี้ เราก็เลยดูว่าเวลาที่เราออกไปทำโครงการกัน เราต้องมีการรวบรวมความรู้ เราก็เลยทำ report เป็นว่าไปทำโครงการอะไรบ้าง เมื่อไร  อย่างไร แต่มันจะเป็น weekly report แล้วก็ไปทำอย่างไร  แต่ละครั้งที่ไป ปัญหาที่เจอเป็นอย่างไรบ้าง แล้วหาทางออกอย่างไรจากปัญหาขั้นต่อไป พอมีหลายๆ report เราจะเห็นว่าพอดูในแนวนอน มันจะเป็นความรู้ในการทำโครงการนั้น ปัญหาเดียวเจอทั้งหมด และทางแก้ไข ถ้าเราเอา 1,2,3,4 มาเรียบเรียงใหม่ เราจะได้วิธีการทำงานที่ไม่มีปัญหาใช่ไหมครับ ที่ไม่มีปัญหาเดิมดีกว่า  ตรงนี้เป็นความรู้ในการทำงานนะครับ  ในการทำโครงการ  แล้วเรามา brain กันให้ดีเรามาทำความเข้าใจให้ดี  เราจะได้ความรู้ในการทำงานที่ป้องกันปัญหาในตัว  แล้วเราก็จะเก็บรวบรวมไว้ใน website


เรามีการทำ e-learning … e-learning  เป็นอะไรที่เรียกว่าผมรู้สึกแห้ง คือทำ e-learning  แล้วให้คนมาเรียน ไม่ต้องวุ่นวายไม่ต้องยุ่งอะไร คำถามคือคนเขาจะมาเรียนหรือ  ทำไมเขาถึงอยากจะมาเรียน เข้ามานั่งอยู่หน้าจอแล้ว  แทนที่จะนั่งอยู่ในห้องอย่างน้อยยังทำอะไรต่ออะไรได้   มานั่งอยู่หน้าจออึดอัด ผมพัฒนา e-learning ขึ้นมาใช่ไหมครับ เพราะอะไร เพราะเราไม่ได้ทำตามขั้นตอนที่ผมได้พูดไว้ตั้งแต่แรก เราไม่ได้ดูคนว่าคนยังไม่ได้สู่ e-culture แล้วถามว่าเขาจะมา e-learning ทำไม เขาเข้ามาแล้วเขาก็อึดอัด เขามาเรียน เขาไปอบรมยังโดดได้  e-learning โดดไม่ได้ เพราะว่าสุดท้ายมีสอบ เครียดเข้าไปใหญ่ แล้วที่สำคัญข้อสอบบางทีก็ไม่มีเนื้อหาอยู่ในนั้น เพราะคนทำข้อสอบก็คนหนึ่ง คนเตรียมเนื้อหาก็คนหนึ่ง เครียดไหมครับ เพราะฉะนั้นใครจะทำ e-learning  ต้องปรับใหม่ ต้องตั้งแนวทางใหม่ ในสถาบันการศึกษาถ้าทำ e-learning ขึ้นมา โอกาสสำเร็จมี แต่ถ้าในองค์กรเอกชนแล้วไม่ได้เป็นภาคบังคับ ทำ e-learning โอกาสสำเร็จยาก ถ้าจะทำต้องทำเป็นภาคบังคับ ยกตัวอย่างเช่น บริษัททางด้านปิโตรเคมี  key สำคัญในการบริหารก็คือความปลอดภัย  เพราะฉะนั้นเวลาเขาจะรับพนักงานใหม่เข้ามาต้องผ่านหลักสูตรความปลอดภัย ถ้าไม่ผ่านหลักสูตรความปลอดภัยเขาไม่ให้เข้าโรงงาน เพราะฉะนั้นเขาจะทำ   e-learning ซึ่งเป็นภาคบังคับทางด้านความปลอดภัยเอาไว้ เวลาที่รับสมัครเสร็จ คุณต้องเขาไปสู่ e-learning ทางด้านความปลอดภัย  เมื่อผ่านหลักสูตรนี้แล้ว สอบผ่านเขาถึงจะให้เข้าโรงงาน ไม่อย่างนั้นไม่ให้เข้าโรงงาน ถึงแม้จะรับคุณเป็นพนักงานแล้วก็ตาม ก็ไม่ให้เข้า ถ้าไปทำเป็นภาคบังคับ ... การศึกษาต้องเป็นภาคบังคับ อย่างนั้นจะประสบความสำเร็จ ขณะเดียวกัน เราต้องมองว่ามีหลายอย่างพอเข้า e-learning จะเป็นเรื่องยืดยาว เราก็ทำให้มันสั้นๆ ทำเป็น soft learning ไป ไม่กี่หน้าให้เข้าใจว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องอะไร ถ้าสนใจรายละเอียดก็ไปหาอ่านเอา ไปศึกษาในรายละเอียด แต่ให้รู้ก่อนว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องอะไร อย่างน้อยๆ สมมุติว่าเรามี soft learning อยู่ 20 เรื่อง เขาก็มาดู 20 เรื่อง  รู้แล้วว่า 20 เรื่องเกี่ยวกับอะไรบ้าง ไม่ต้องรอหาหนังสือ หาตำรา กว่าจะอ่านเข้าใจว่าเรื่องนี้เรื่องอะไร  กว่าจะแบกเล่มที่สอง บางคนแค่สามหน้าแรกก็เลิกแทนที่จะดูไม่เบื่อ  มีภาพประกอบทำให้เกิดความเข้าใจชัดเจน


 เรามาดูใน generation ที่ 2 เรื่อง knowledge sharing.... knowledge sharing เพื่อให้เกิด best practice  กระบวนการ share เป็นการ shareในเรื่องของการทำงานร่วมกัน พอเวลามา share กันแล้วทำให้เกิดกระบวนการทำงานใหม่ที่ดีขึ้น ดีกว่าเดิมหรือดีที่สุดเท่าที่จะคิดมาแล้วนำสิ่งที่ดีที่สุดนั้นไปใช้เขาเรียกว่า best practice หรือ process development เพราะฉะนั้นในเวลาของ generation ที่ 2 ถ้าจะวัดกระบวนการบริหารความรู้ ใน concept ของ knowledge sharing ต้องดูว่าเกิด best practice ขึ้นในองค์กรกี่เรื่อง เขาบอกในยุคนี้สิ่งสำคัญที่สุดคือการแลกเปลี่ยนความรู้  creating conversation ก็คือแลกเปลี่ยนความรู้  ช่วยกันคิดสร้างสรรค์ความรู้ใหม่ๆ knowledge sharing ที่เรามีการทำ...  เรามีการสร้างเช่น web board….  เชื่อไหมครับเวลาที่ทำขึ้นมาแล้ว  จริงๆ แล้วคือ  knowledge sharing board ทำขึ้นมาแล้วเรามีวัตถุประสงค์เพื่อให้เขาแลกเปลี่ยนความรู้กันจริงๆ ความรู้ในการทำงาน ปรากฏว่าไม่ค่อยเข้ากัน แต่พอให้มา share ความรู้ทั่วไปจะเข้ามาเยอะมาก ทุกวันนี้รับกันไม่หวัดไม่ไหว บางคนคุยเรื่องกฎหมาย ตัวเองมีปัญหาอะไร ขอความรู้เรื่องกฎหมาย แล้วบังเอิญมีคนหนึ่งเป็นคนที่มี knowledge responsibility เข้ามาตอบครับ... มันเกิดการถามตอบเป็นหลายร้อย transaction เฉพาะการถามตอบเรื่องกฎหมาย เวลาที่เขาพูดคุยกันเรื่องของกล้วยไม้ ถามว่าเป็นความรู้ในองค์กรหรือเปล่า ไม่ใช่  แต่ก็คิดว่าให้เขา relax เรื่องนี้ถามตอบกันเข้ามาว่ากล้วยไม้แปลกๆ สวยงามเยอะแยะเลย นี่คือพลังที่เราไม่ได้เปิดโอกาสให้เขาได้เข้ามาแสดงออก web board จะเป็นสิ่งที่เข้ามาช่วย แต่เราก็ต้อง gear ไปสู่เรื่องของความรู้ให้มากขึ้น เรื่องของการ share idea เรามี idea เยอะแยะเลย web board เป็นการถามตอบ  แต่ share ideaเป็นการที่ต่างคนมีวัตถุประสงค์ในการ share  ต่างคนต่างเข้ามาช่วยกันตอบ ช่วยกันแสดงความคิดเห็น แล้วดูว่าความคิดเห็นแต่ละคนเป็นอย่างไร เมื่อไรที่ไม่มีปัญหาเราไม่ค่อยจะมา share กัน เราบอกว่าวันนี้เรามานั่งคิดกันไหมว่าจะทำอย่างไรให้ทำงานดีขึ้นกว่าเดิม ไม่ค่อยคิด... พอมีปัญหา ไม่ได้..... ลูกค้ากำลังจะเกิดวิกฤติ ใครไปอ่าน case ของ Komutsu ....Komutsu คือพวกรถยกรถตัก  เมื่อก่อนนี้เขาจะปิดบริษัทอยู่แล้ว  จนสุดท้ายเขาไม่รู้จะทำอย่างไร ถ้า Catapillar เข้ามา.... โอ้โห! เหนื่อยเลย   เขาจะต้องแก้ปัญหาทุกอย่าง เพราะเห็นปัญหาของเขาเยอะแยะเลย ตอนนั้นนะ  แล้วทุกคนก็มาช่วยกันแก้ปัญหา  จนตอนนี้ Komutsu ดังขึ้นมาคือใช้กันทั่วไป เป็น case ที่เรียกว่าญี่ปุ่นเขาพลิกฟื้นขึ้นมา อันนี้เป็น co-process นะครับ มี process ในการทำงาน พวกนี้ก็เป็น working knowledge ไปด้วย แล้วก็เป็นเรื่องของการปรับปรุง process แล้วก็ได้ best practice กลับมา


Generation ที่ 3  Knowledge Worker ..knowledge worker เหล่านี้นี่แหละที่ทำให้องค์กรมีความสามารถสูงมากที่จะทำอะไรก็ได้เหนือคู่แข่ง คำว่า knowledge worker คือคนที่เรานึกถึงเขาเวลาที่เกิดปัญหาไม่ว่าจะเรื่องอะไรก็ตาม อย่างเช่นเรามีปัญหาเรื่องการใช้คอมพิวเตอร์ แล้วในหน่วยงานมีหน่วยงานคอมพิวเตอร์ เราจะนึกถึงคนนี้ แล้วคนนี้ก็มาแก้ปัญหาให้เราได้ทุกที knowledge worker เขาจะช่วยแก้ปัญหาให้เราได้ แล้วเราจะคิดถึงเขาตลอด   เชื่อไหมครับ เขาสามารถ manage งานของเขาได้อย่างดีด้วย เดี๋ยวนี้เราจะค้นหาคนเหล่านี้ แล้วให้โอกาสคนเหล่านี้ไปบริหาร เพราฉะนั้นถ้าองค์กรเรามี knowledge worker จำนวนไม่ต้องมีมาก ตกใจไหมครับ พอไม่ต้องมีมาก แล้วเราจะไปอยู่ไหน เราไม่ต้องห่วง ถ้าในองค์กรมีการปรับกระบวนการแล้ว knowledge worker เกิดขึ้น ก็จะมีคนอีกกลุ่มหนึ่งที่อาจจะไปตั้งบริษัทมารองรับ  มารับงานนั้น รับ outsource  แล้วเขาทำเรื่องนั้นไปเรื่อยๆ  เขาเป็นเจ้าของธุรกิจ เขาจะมีความสนใจใส่ใจมากขึ้น เขาจะเป็นผู้เชี่ยวชาญขึ้น เขาจะเป็น knowledge worker ในองค์กรเขา จะเกิดการสร้าง knowledge worker ขึ้นมากมาย เพราะฉะนั้น เขาสามารถที่จะบริหารองค์กรอย่างมีประสิทธิผลสูงมาก ทำให้เกิด innovation ทำให้รู้หนทางที่จะต่อสู้กับคู่แข่ง ยิ่งถ้าคู่แข่งมีไม้ตายที่ใช้ประจำตลอดเวลา วันหนึ่งก็จะถูกทำลาย เชื่อไหมครับ มันต้องมีการพัฒนาขึ้นมา knowledge worker เหล่านี้จะคิด concept ขึ้นมาเรื่อยๆ ในการที่จะให้เหนือกว่าคู่แข่ง เขาสามารถที่จะสร้างองค์กรให้เหนือคู่แข่งอย่างต่อเนื่อง อันนี้ก็เป็น knowledge worker competencies ซึ่งผมสรุปมา 3 ข้อ  จะมีเรื่อง professional discipline, strategic thinking skill, contribute to Innovative team  นี้คือ key success factor ช่วงนี้คงหมดเวลาแล้ว  เอาไว้ต่อในช่วงถาม-ตอบ นะครับ