ในทีมเอง นอกจากจะต้องมีพื้นความรู้ KM แล้ว ยังต้องมีประสบการณ์ในการทำงานด้วย เพราะว่าถ้าเขาไม่เข้าใจลักษณะงาน เขาจะไม่สามารถที่จะโยงความรู้ในด้านการจัดการความรู้ไปหางานได้ เขาจะนึกไม่ออก พอนึกไม่ออก สิ่งที่จะตามมาเลยก็คือ เขาจะคิดไปเองว่า น่าจะอย่างนั้น อย่างนี้ อาจจะทำให้ออกนอกลู่นอกทางไปได้

 

มีการซักถามกันมากมายค่ะ ในเรื่อง KM ของไฟฟ้า และมีตอบกันอย่างเยอะแยะมากมายเช่นกัน แบบว่า ยังถาม-ตอบ กันไม่หมด ก็ใกล้เวลาสำคัญ คือ เที่ยงแล้ว ... ต้องรักษาสุขภาพตาม concept กรมอนามัยค่ะ แต่ก็ได้มีคำตอบมาบอกเล่าไว้บ้างเล็กน้อย จากคุณชรินทร์ ...

  • ที่นี่เริ่ม KM เพราะความอยาก เป็นอะไรที่ท้าทาย และตอนนั้นในประเทศไทย คนที่รู้เรื่อง KM น้อยมาก และเมืองนอกเองก็ยังไม่เยอะเท่าไร มันท้าทาย
  • ... และเราก็คุยกันว่า มันเป็นอะไร และเรารู้อยู่อย่างหนึ่งว่า ทำแล้วเกิดประโยชน์แน่นอน เพราะเราไปอ่านหนังสืออยู่เล่มหนึ่ง ที่พอเราทำไประยะหนึ่งคิดว่า Knowledge มันตันแล้ว ก็ได้ไปอ่านหนังสืออยู่เล่มหนึ่ง คือ Idiot Guide for Knowledge Management หนังสือนี้ก็ให้อะไรเยอะ แต่ไม่ได้บอกว่าทำยังไง
  • ... จนพอมีพื้น ที่อ่านจากหนังสือเล่มนี้ และมาเจอทาง สคส. เราก็เลยรู้ว่า น่าจะถูกทางแล้ว และมีอะไรที่ท้าทายหลายอย่างที่ว่า จะไปใส่ไว้ในงานยังไงให้กลมกลืน ให้คนทำได้ประโยชน์ด้วย
  • ผลที่เห็นชัดเจนจากตัวบุคคลก็คือ
    1) คนที่อยู่ในวงนั้นมีความสุข สุขเพราะอะไร เพราะว่า ปกติเขาไม่มีโอกาสที่จะได้แสดงออก หรือว่าได้พูด เพราะว่าบางทีคนที่เรานำเขามา ลปรร. เขาจะเป็นระดับล่าง ที่เขาทำงานจริงๆ
    2) ปกติของอาชีพช่าง คือ อมความรู้ หวง ไม่ยอมบอก เพราะกลัวว่า ถ้าบอกไปแล้ว ความสำคัญของตัวเองจะน้อยลง มีคนทำได้มากขึ้น ตัวเขาก็จะหมดความหมาย แต่พอไปอยู่ในเวทีอย่างนี้ เขาจะเกิดความรู้สึกว่า มีอะไรเขาเล่าให้ฟังหมดเลย คนที่พูด ก็พูดพูด บางทีพูดไม่หยุดเลย
    ... สิ่งที่เห็นชัดๆ คือ เขาเล่าไปหนึ่งเรื่อง แต่เขาได้มาอีก 9 เรื่อง และเรื่องที่เขาเล่าไปนี่ บางทีเขาก็ไม่รู้ด้วยว่า OK มันทำสำเร็จ แต่ไม่รู้ว่ามันมาได้อย่างไร ไม่รู้เหตุผล
    ... อันนี้ถ้าได้คุณอำนวยที่มีทักษะ ความชำนาญ หรือประสบการณ์เยอะๆ ในเรื่องนั้นๆ คุณอำนวยก็จะเป็นคนเสริมที่มาว่า อันนี้มาได้อย่างไร อาจยกทฤษฎี หรืออะไรก็แล้ว ก็จะทำให้คนเล่าเองชัดเจนมากขึ้นไปอีก และในขณะเดียวกัน
  • ในมุมมองของผม ถ้าผู้บริหารได้มีโอกาสไปนั่งฟังเขา เราจะเห็นบริบทของการทำงานของเขา เพราะเวลาเขาเล่าออกมาไม่ใช่การสอน หรือการบรรยาย จะเห็นบรรยากาศของการทำงานอยู่ในนั้นด้วย และเรื่องที่นำมาแลกเปลี่ยนมันเป็นเรื่องเล็กๆ
  • ... ในมุมมองของคนที่มาเล่า มันจะมีความสำคัญน้อยสำหรับเขา
  • ... และในมุมมองของผู้บริหาร เรื่องเล็กๆ เหล่านั้น จะสามารถนำไปขยายผลได้ จะสามารถบอกว่า ในบริบทของการทำงานของเขา จะมีอะไรที่เขาต้องการให้เราช่วย เช่น เครื่องไม้เครื่องมือ การสนับสนุน และอะไนอีกหลายๆ อย่าง สิ่งที่ผมเห็นมาเป็นอย่างนี้ และผมก็ได้เอาสิ่งเล็กๆ เหล่านี้มาขยายได้มากมาย
  • ในมุมมองของผม ... สิ่งที่สำคัญในทีม เขาต้องมีความเชื่อก่อน มีความปรารถนาอย่างแรงกล้าก่อนว่า ในการจัดการความรู้จะให้ประโยชน์กับองค์กรในระยะยาว 3-5 ปี อาจยังไม่เห็นอะไร เขาต้องมีความเชื่อเหล่านี้
  • ในทีมเอง นอกจากจะต้องมีพื้นความรู้ KM แล้ว ยังต้องมีประสบการณ์ในการทำงานด้วย เพราะว่าถ้าเขาไม่เข้าใจลักษณะงาน เขาจะไม่สามารถที่จะโยงความรู้ในด้านการจัดการความรู้ไปหางานได้ เขาจะนึกไม่ออก พอนึกไม่ออก สิ่งที่จะตามมาเลยก็คือ เขาจะคิดไปเองว่า น่าจะอย่างนั้น อย่างนี้ อาจจะทำให้ออกนอกลู่นอกทางไปได้
  • ... เพราะฉะนั้นในทีมที่มารวมกัน เราจะมีองค์ประกอบเรื่องนี้ค่อนข้างครบ คือ มีประสบการณ์ในอาชีพมา 20 ปี พอมีประสบการณ์จะนึกออกว่า เวลาทำงานจริงๆ จะเอา KM ไปใช้ในกลืนไปกับงานอย่างไร โดยที่ไม่เพิ่มภาระ โดยที่ทำให้คนที่เขาทำกิจกรรมได้ประโยชน์ด้วย ซึ่งไม่ใช่เรื่องที่ง่ายๆ
  • ตรงที่ว่าทำอย่างไร คือ ทดลอง เราใช้ AAR ซึ่งเครื่องมือตัวนี้ไม่ใช่การประเมินผลหลังการสัมมนาเท่านั้นนะครับ ใช้ได้ทุกงานเลย ซึ่งลองมาแล้วว่าใช้ได้
  • ตัวอย่างอีกอันหนึ่งของการ ลปรร. ไม่จำเป็นต้องเอาคน 10 คนมา เราไปใช้ในงานจริงๆ ก็ได้ เช่น โรงไฟฟ้าโรงหนึ่งมีปัญหาที่แก้กันไม่ได้ 10-15 ปีแล้ว ซึ่งอาจเป็นเพราะว่า กลุ่มที่แก้ปัญหาเป็นกลุ่มโรงไฟฟ้านั้นๆ เท่านั้น ไม่มีความรู้ใหม่ๆ อะไรเข้ามา เราก็ใช้วิธีการทางนี้ เรียกประชุม และตั้งหัวข้อนี้ และไปเชิญโรงที่อยู่ใกล้ๆ ให้เขาเล่าให้ฟังว่า ที่เกี่ยวกับหัวข้อนี้ เขาทำกันอย่างไรบ้าง นี่คือตัวอย่างที่ลองใช้แล้ว และน่าจะเป็นประโยชน์
  • ... คนที่เราเชิญเขามาก็บอกว่า มันไม่เกี่ยวกับเขาหรอก มันไม่ใช่โรงของเขา ผมก็บอกว่า ไม่ได้ให้คุณมาแก้ปัญหา ให้คุณมาเล่า ว่าโรงของคุณ คุณทำอย่างไร นี่ก็คือตัวอย่าง
  • ประสบการณ์ ต้องทำก่อน เนื่องจาก KM ไม่มีถูกไม่มีผิด ไม่มีอะไรตายตัว เพราะฉะนั้นบริบทสำคัญที่สุด ทำยังไงให้ถูกับสิ่งแวดล้อมของตัวเอง ก็คือ ทำไป ออกแบบ สร้างแบบไป เพราะมันไม่มีอะไรตายตัว ไม่ใช่ TQM และมันเป็นเรื่องของคน เป็นเรื่องของปฏิสัมพันธ์ของคนกับคน ของคนกับงาน
  • เพราะฉะนั้นถ้าจากประสบการณ์ที่ทำแล้วสำเร็จ คือ ต้องทำ แล้วทำอย่างไม่ต้องกลัว เพราะไม่มีอะไรผิด ทำไปและค่อยๆ ทบทวน ประเมิน ปรับปรุงจาก AAR ผู้บังคับบัญชางานเยอะ อาจไม่เข้าใจ พอทำไปสักระยะท่านก็จะเข้าใจเอง เพราะพองานเริ่มเดินได้ ทัศนคติของผู้บังคับบัญชาก็จะปรับเข้ากับเราได้

ได้อะไรบ้างไหมคะ จากคำบอกเล่าของคุณชรินทร์