Group Presentation:

Assignment 3: ศึกษากรณีศึกษาที่น่าสนใจ 2 เรื่องเป็นแนวทางในการพัฒนาคณะแพทย์ฯ

ภายใต้แนวคิด “MED PSU 2020” ที่สามารถเชื่อมโยงกับงาน “Mini Research for Innovative Project ของแต่ละกลุ่ม”

1) กรณีศึกษาจากงานภายในองค์กรใหญ่ (มอ.)

2) กรณีศึกษาจากภายนอกองค์กร หรือ ตปท.

วิทยากร ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ดร.จีระเดช ดิสกะประกาย

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

อาจารย์กิตติ ชยางคกุล

อาจารย์กิตติ ชยางคกุล: การนำไปสรุปและนำไปใช้เลย มีหลายขั้นตอน ต้องวิเคราะห์ สังเคราะห์ และเกิดการวิพากษ์

ศ.ดร.จีระ: ห้องนี้มีศักยภาพอยู่แล้ว มีความเก่ง แต่ยังไม่ได้ดูคนอื่น ผมอยากให้การตั้งโจทย์เป็นสิ่งที่น่าสนใจ อย่าเพิ่งไปคำนึงว่าทำได้หรือไม่ เรื่องVertical ก็ควรขยายเป็น Horizontal พื้นฐานต้องต่อยอด แต่อย่าไป deepening ในเรื่องพื้นฐาน แต่คนไทยส่วนมากยังไม่แม่น ต่างจากคนในห้องนี้

อ.กิตติ: เวลาจะทำโครงการต้องคำนึงว่า

- Knowleadge จะเอาไป practice อย่างไร และต่อไปจะเอาไป implement

-Learning และ development

- sustainability

คุณพิชญ์ภูรี: ขอเล่าเรื่องกรณีศึกษาสั้น ๆจากการไปบรรยายที่สถานบันพัฒนาบุคลกรท้องถิ่น ว่าลองมองสถานศึกษาท้องถิ่นอีก 20 ปี ข้างหน้าจะเกิดอะไรขึ้น

เขาตอบว่าอีก 20 ปีข้างหน้า

• -ต้องจัดการศึกษาเองทุกระดับ
• -หางบจากภายนอก
• -มีนอกระบบตามอัธยาศัย
• -มีอนุคณะกรรมการทุกท้องถิ่น แทนสมส.
• -มีมหาวิทยาลัยนานาชาติ
• -โรงเรียนนานาชีพ

คุณรุ่งทิพย์: ขอขยายต่อเป็นอีก 20 ปีข้างหน้า ตอนแรกคิดว่าเป็นแค่ mini research

อ.จีระ: ที่ใช้คำว่า mini research เพราะเวลามันน้อย แต่ควรทำจริงจัง

อ.พิชญ์ภูรี: Mini หมายถึง การลดขั้นตอน แต่ไม่ได้หมายถึงการลด vision

คุณสุทธิพงษ์:พวกเรายังมองภาพไม่ชัด เกินครึ่งเห็นอยู่แล้วว่า outcome ที่ออกมาเป็นอย่างไร แค่ทำวิจัยเพื่อพิสูจน์ว่ามันจริงเท่านั้น แต่ครั้งนี้คิดเยอะมาก แต่ตอนนี้ยังไม่เห็นอะไรเลย

อ.จีระ: เราต้องมาพบกันครึ่งทาง มา Learn share care กัน การวิจัยถ้ายังไม่รู้ก็ต้องหาความรู้ เมื่อไม่รู้ก็ต้องตั้งสมมติฐานขึ้นมา

คุณธีรพล:ปี 2014 เมื่อมองย้อน 2008 ส่วนตัวมองโลกในแง่โลก มองว่า 2008 2014 ไม่มีอะไรที่เปลี่ยนแปลงมากมาย 6 ปีผ่านไปไม่เห็นอะไรต่างชัดเจน แต่สิ่งที่จะเปลี่ยน 2020 คือการเปลี่ยนแปลงว่า mini research อาจอยู่ในรอบเดิม อาจารย์ควรต้องช่วยพวกเรา เพื่อให้พวกเรามองเห็นความแตกต่าง

ศ.ดร.จีระ: ต้องมีการวางแผนพัฒนา talent อย่างเป็นรูปธรรม ควรทำวิจัยให้ talent ประสบความสำเร็จ บุคคลที่ทำเรื่องนี้สำเร็จคือ คุณ ชาติชาย ณ เชียงใหม่

นอกจากนั้นต้องเน้นเรื่องคุณธรรม จริยธรรม การทำงานเป็นทีม คนที่ไม่ได้เป็น talent อาจจะเก่งก็ได้

คุณธนพันธ์:เรื่องการวิจัยหาตัวตนของเราไม่เจอ โจทย์งานวิจัยยังมองที่ตัวเรา จึงมีแรงบันดาลใจน้อยที่จะทำ รพ. มอ.ต้องก้าวเป็นระบบสาธารณสุข รพ. มอ.ยังมีระบบที่ยังไม่ดีเท่าที่ควร ขอให้มองว่าถ้าเรามองตัวเองอยู่ในระบบ 12 และระบบภาคใต้ ควรมาทำวิจัยเรื่องระบบของพวกเราถึงจะดี การเข้าสู่ AEC อาจจะไปได้ไม่ไกลถ้ายังติดเรื่องเหล่านี้ อยากให้พวกเราเป็นพวงบริการที่ดี ซึ่งจะทำให้แรงบันดาลใจของเรามากขึ้น

คุณพิชญ์ภูรี:กลัวว่าเรื่องที่จะทำจะแคบลง เพราะทำเฉพาะในกลุ่มเท่านั้น

อาจารย์จีระเดช:เห็นคำว่า Art กับ science ทุกท่านมีความรู้ และอีกฝั่งมีความรอบ ควรเลือกความเหมาะสมและเลือกทีมอย่างลงตัว

กลุ่ม 1Private or premium hospitalประสิทธิภาพการบริหารจัดการบริการในโรงพยาบาลสงขลานครินทร์

ความสำคัญของปัญหา

จากการผลการสอบถามความพึงพอใจของผู้รับบริการ 3 ปี (2554-2556)

หัวข้อที่ผู้ใช้บริการไม่พึงพอใจมากที่สุดคือ ความแออัดการตรวจของผู้ป่วยนอก

การไม่ได้รับการรักษาในโรงพยาบาลของผู้ป่วยใน

ผู้บริหารและทีมได้พยายามแก้ปัญหาเหล่านี้มาอย่างต่อเนื่อง เช่น

ระบบนัดในการตรวจผู้ป่วย คลินิกนอกเวลา ผ่าตัดนอกเวลา

ทางกลุ่มจึงต้องการศึกษาการบริหารจัดการโดยการนำระบบ Premium

service มาใช้ โดยวิธีสอบถามความคิดเห็นของผู้บริหาร ผู้ให้บริการ

ผู้รับบริการและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องต่างๆ เพื่อช่วยลดปัญหาการรับบริการผู้ป่วยที่มีเป็นจำนวนมาก พร้อมทั้งเป็นการเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กร

วัตถุประสงค์

ศึกษาความเป็นไปได้ ของการจัดตั้ง premium service

ประโยชน์ที่ได้รับ

-ตอบสนองความต้องการของผู้ป่วย

-ใช้ทรัพยากรอย่างมีประโยชน์สูงสุด

-ผู้ป่วยเข้าถึงการรักษาได้เร็วขึ้น

-สร้างรายได้ให้องค์กรเพื่อนำไปพัฒนาด้านต่างๆ ได้อย่างต่อเนื่อง

Organic thinking

-กรอบเก่า :Private เก่าดีไหมหาข้อมูลกรอบใหม่

-How to ทำอย่างไรให้ลูกค้าพอใจ: One stop service

-ความหลากหลายของสินค้าและบริการ

-มองจากมุมลูกค้า มากกว่ามุมตัวเอง

Private เก่าดีไหม OPD

-ไม่ใช่อาจารย์แพทย์ บางครั้งเป็นแพทย์ใช้ทุน

-การตรวจพิเศษเพิ่มเติมไม่ครบทุกวัน เช่น audiogram มีบางวัน

Ultrasound นัดแล้วไม่ได้เลยในวันนั้น

-ไม่ใช่ one stop service ยังต้องไปหลายจุด

-กำหนดจำนวนผู้ป่วย ไม่เกินจำนวนที่นัดแน่นอน

-บางครั้งจำนวนผู้ป่วยมากเกินไป ตรวจเกินเวลาที่กำหนด เจ้าหน้าที่ไม่มีความสุขในการทำงาน

-ค่าตรวจแตกต่างกันในแต่ละแผนก

-ค่าทำหัตถการ ตรวจพิเศษเพิ่มเติม

-การประชาสัมพันธ์web site อยู่ในส่วนของรพ ต้องแยกออกมาให้ชัดเจน

-จำกัดจำนวนวันผ่าตัดนอกเวลา ได้บางวัน วันหยุดยาว นัดผ่าตัดไม่ได้

-ไม่มีpackage การผ่าตัด เหมือนรพ.เอกชน

-Cost แปรตามการระยะเวลาการดมยาสลบ fix DF surgeon แต่ไม่fix DF anesthesiologist

-บางคนเสนอเลือกอาจารย์ดมยาได้ด้วย เหมือนเลือกหมอผ่าตัด

-การเสียภาษี??

กรณีศึกษารพ.ศิริราช

-ศิริราช คลินิกพิเศษ special clinic department ราคา DF 300 ค่าบริการทางการแพทย์ 50 บาทรอคิวนานมากๆๆ หน้าตาเจ้าหน้าที่ไม่รับแขก

-ศิริราชปิยมหาการุณย์ SiPH กค 2553 มิใช่โรงพยาบาลในสถานศึกษาของรัฐ ราคา DF 500 ค่าบริการทางการแพทย์ 150promotion ตรวจคัดกรองมะเร็งปอด allergy, vaccine 3000 , ตรวจสุขภาพเบื้องต้น

http://www.siphhospital.com/th/patient-services/shop-services.php

-จุฬาคลินิกพิเศษ ราคา DF 500 ค่าบริการทางการแพทย์ 50 รอนาน

-ราคาไม่ต่างกันมาก แต่เร็วกว่า ไม่ต้องนัด

ความหลากหลายของสินค้าและบริการ

-ห้างสรรพสินค้า (น่าจะตัดออกได้ เพราะมี tescolotus หน้ารพ)

-ร้านอาหารที่หลากหลาย

-นวดเพื่อสุขภาพ spa

-โรงแรม ห้องพิเศษที่มีหลายรูปแบบราคาต่างๆกันหลายระดับ เพื่อรองรับ

Royal suit, executive suit ,VIP, delux room

ชั้น 1 supermarket, bank, coffee,CP,auntie anne

ชั้น 2 MK, puff and pie, starbuck, black canyon

-ส่งปรึกษาระหว่างแผนกได้ทันที

-home care, nursing home

มองจากมุมลูกค้า มากกว่ามุมตัวเอง

-สำรวจตลาด ออกแบบสอบถามอยากได้บริการอะไรเพิ่ม แบบไหน

-ความพึงพอใจ

-ประเมินและปรับปรุงเป็นระยะ continuous improvement

-ราคายุติธรรม ราคากลาง???

-ขั้นตอนการดำเนินงานศึกษารูปแบบและวิธีการ ของโรงพยาบาลอื่นๆ

-ออกแบบ premium service ในรูปแบบของมอ.

-ออกแบบสอบถาม

-สัมภาษณ์กลุ่มตัวอย่าง

-วิเคราะห์ข้อมูล

-สรุปผล

-นำเสนอรายงาน

อ.กิตติ: Premier service ตอบโจทย์ PSU2020 อย่างไร

กลุ่ม 1: มีระบบที่รองรับผู้ป่วยที่มากขึ้น

ต้องสำรวจตลาดว่าผู้บริหาร และผู้ใช้บริการเห็นด้วยหรือไม่

อ.กิตติ : ลองคุยว่าเดิมมองไปที่ปี 2020 Premier service จะไปช่วยการทำงานอย่างไร

ต้องคิดว่าทำอย่างไร Premier service เป็น added ให้คณะแพทย์มอ. และมี creation และมี diversity เพื่อตอบโจทย์ 3V มองว่าจะทำPremier อย่างไรให้ 3V เกิด และจะช่วยองค์กรอย่างไร และตอบ PSU MED 2020 อย่างไร

มองว่าจุดแข็งของเราคืออะไร

กลุ่ม 1: ปี 2020 หากมี Connection มาเลเซีย สิงคโปร์ก็เดินทางมารักษาได้

อ.กิตติ: Premier service จุดขายและจุดเด่นคืออะไร core value คืออะไร

กลุ่ม 1 : มี excellent center

คุณพิชญ์ภูรี: การรักษาพยาบาล จะห่วงเรื่องที่จะตอบโจทย์สังคมและเศรษฐกิจ จึงคิดเรื่องPremier service ที่สามารถหารายได้เพิ่ม และcreativity เป็นส่วนที่ต้องกลับไปคิดต่อ

กลุ่มนี้ยังนำเสนอเรื่อง Premier service ไม่ชัด อ.กิตติเลยยังมีข้อสงสัย

อ.กิตติ: ทำอย่างไรให้ Premier service ประสบความสำเร็จ และ Premier service ของมอ.คืออะไร

กลุ่ม 1 : กลุ่มคิดว่าเป็นเรื่อง Mini research คิดว่าจะมาถามความคิดเห็นก่อน ว่าจะทำแบบนี้ดีหรือไม่

อ.กิตติ: ทำอย่างไรคนถึงคิดว่ามารักษาที่นี่จะเป็นการเพิ่มมูลค่า

อ.กิตติ: ถ้าจะทำ Premier service จะมีหน้าตาอย่างไร อาจจะมีการบริการที่มากกว่าคือเหนือความคาดหมายเลยก็ได้

อ.จีระ: หลักการถูก ช่วงแรกคุยกันเรื่องปัญหารพ. ซึ่งค่านิยมดูแลคนจน หมอ ข้าราชการรุ่นใหม่ต้องการมีรายได้เพิ่มขึ้น ทำอย่างไรถึงรักษาแก่นของรพ.ไว้อยู่ แต่มีบริการใหม่ๆ ซึ่งดีในหลักการ และดีในการทำวิจัย

คิดว่าแนวถูกแล้ว แต่การทำวิจัยต้องไปสำรวจว่าอะไรเป็น Premier service การดึงเอาคนไข้จากต่างประเทศเข้ามา หรือ การออกไปตรวจคนไข้ถึงบ้าน ทำให้การมีสมองไหลลดน้อยลงไป

Premier service การบริหารจัดการให้ดีขึ้น มีมุมมองใหม่ๆ และเสริมให้มีรายได้เพิ่มขึ้น

อ.กิตติ: ขอสรุปในภาพรวมว่าถ้าทำเพิ่มคือ Premier service ควรทำให้เป็นรูปธรรมชัดเจนขึ้น มีความหลากหลายผสมผสานมากขึ้น เช่น ร่วมมือกับรพ.มาเลย์ ซึ่งเป็นการนำเสนอแนว 3V มาเกี่ยวข้อง

อ.จีระ: ต้องสำรวจความพึงพอใจจากคนข้างในก่อน แล้วจึงจะไปตอบ V2 V3

คุณธนพันธ์: ควรทำเป็น deep interview และมีคำถามปลายเปิด เพื่อเป็นการระดมสมอง

กลุ่ม 2

บทนำ

เมื่อผู้ป่วยได้รับการวินิจฉัย และการรักษาดูแลในโรงพยาบาล

ผู้ป่วยหลายกลุ่มโรค จะต้องกลับไปดูแลที่บ้าน

การดูแลผู้ป่วยที่บ้าน ในหลายกลุ่มโรคต้องการองค์ความรู้ การเตรียมพร้อมทักษะ หลายประการ

รวมทั้ง มีสิทธิ์ได้รับการสนับสนุนจากหลายหน่วยงาน

แต่หลายอย่างยังซับซ้อน หลายครั้งไม่รู้จะเริ่ม หรือดำเนินการอย่างไร

มี “ศูนย์เสริมพลัง” (empowerment center) (“เสริมสร้าง” ไม่ใช่ “ทำให้”)

กรอบแนวคิด

- 1^stlineContact

- Comprehensive

- Holisticcare องค์รวม

- Levelsofprevention

- Levelsoftarget ดูแลผลกระทบถึงครอบครัว ชุมชนด้วย

- Co-ordinated (Intergrated) การร่วมมือกัน

- Continuous ดูแลตั้งแต่ต้นจนจบ

หลักคิด

หลังจำหน่ายผู้ป่วยออกจากโรงพยาบาล ทางศูนย์จะเตรียมความพร้อมทั้ง

ตั้งเป้าหมายและวางแผนในการดูแลรักษาผู้ป่วยร่วมกันอย่างเป็นระบบ (P-D-C-A)

ความรู้ และทักษะในการดูแลตามเป้าหมายการดูแลแผล

หน่วยงานที่เกี่ยวข้องในการดูแล เช่น แหล่งซื้ออาหารเหลว หรืออุปกรณ์ (ซึ่งเราอาจทำเอง? เช่น รวมเวชสำอางค์ กับอุปกรณ์ที่ใช้ดูแลผู้ป่วย เหมือนที่ รพ.ศรีนครินทร์ ม.ขอนแก่น)

การประสานหน่วยงานบริการสุขภาพในพื้นที่ที่ผู้ป่วยอยู่ เพื่อส่งต่อ และประสานในร่วมกันการดูแลผู้ป่วยและญาติ (ทั้งศูนย์บริการสุขภาพของเทศบาล และเครือข่าย เช่น สาธารณสุข)

ในกรณีที่หรือผู้ป่วย หรือผู้ดูแล ต้องการการอาสาสมัครดูแลที่เพิ่มขึ้นจากมาตรฐานการดูแล สามารถติดต่อขอรับบริการได้ เช่น การเยี่ยมบ้านบูรณาการด้วยสหวิชาชีพ

กิจกรรมของคณะแพทย์มอ.

การดูแลผู้ป่วยเหตุการณ์ไม่สงบสามจังหวัดชายแดนภาคใต้

การดูแลผู้ป่วยมะเร็งเต้านม

การบูรณาการช่วยเหลือแขนขาเทียมผู้ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์ความไม่สงบในจังหวัดชายแดนภาคใต้

วัตถุประสงค์

1. เพื่อให้คนพิการที่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์ความไม่สงบมีแขน ขา ที่สวยงาม ใกล้เคียงอวัยวะปกติให้มากที่สุดและดำรงอาชีพเดิมได้ในสังคม

2. เพื่อให้เกิดความร่วมมือในการดูแลผู้ได้รับผลกระทบจากสังคม

วิธีดำเนินการ

1. ร่วมกับคณะวิศวกรรมศาสตร์ / ภาควิชาศัลยศาสตร์ออร์โธปิดิกส์ คณะแพทยศาสตร์ ผลิตแขนขาเทียมที่มีต้นทุนต่ำ และเหมาะสมกับผู้ป่วย

2. จัดตั้งกองทุน “แขนขาสวยด้วยน้ำใจ” ส่งมอบเงินบริจาคที่
มูลนิธิโรงพยาบาลสงขลานครินทร์

3. จัดทำแผ่นพับประชาสัมพันธ์การร่วมบริจาค / เชิญชวนนักศึกษาคณะวิศวกรรมศาสตร์ และนักเรียนในเขตอำเภอหาดใหญ่ ร่วมจัดหาทุน

4. ร่วมกับ ศอ.บต. / โรงพยาบาลพระมงกุฎเกล้า / ประชาสัมพันธ์มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ / ส่วนราชการต้นสังกัดของทหาร ตำรวจ ครู และข้าราชการสังกัดอื่น ๆ เพื่อร่วมกันค้นหาคนพิการ มอบหมายหน้าที่รับผิดชอบ

ผลลัพธ์

1. การช่วยเหลือผู้พิการ

2.เกิดความร่วมมือของเครือข่าย

3.เกิดระบบ One Stop Service

4. ขับเคลื่อนเชิงนโยบาย

5. โครงการ/นวัตกรรม/การแลกเปลี่ยนเรียนรู้

สิ่งที่ยังทำได้ไม่ดีพอ

การทำงานเชื่อมโยงกัน เช่น ตัวชี้วัดการเกิดภาวะแทรกซ้อนที่เกิดขึ้น เช่น การเกิดข้อติดแข็ง ขวนบวม หอผู้ป่วยไม่ทราบเพราะอาจพบตอนมาตรวจ

สิ่งที่เกิดขึ้นกรณีที่ผู้ป่วยloss F/U จากการไปตรวจโรงพยาบาลอื่น หรือเสียชีวิต

สิ่งที่เป็นปัญหาระหว่างการรักษา เมื่อกลับไปบ้าน

กรณี

ขาดคนประเมินผลและติดตามอย่างใกล้ชิด

การทบทวนวรรณกรรม

การติดตามข้อมูลของผู้ป่วยที่บ้านมีประโยชน์มาก

ตัวอย่างการใช้ประโยชน์

กลุ่มโรคหัวใจและหลอดเลือด

การล้ม

บุคลากรทางการแพทย์ควรเตรียมพร้อมอะไรบ้าง

ตัวอย่างการใช้ application บนโทรศัพท์ Smart phone

ตัวอย่าง: คลื่นไฟฟ้าหัวใจ

ผู้สูงอายุที่อยู่บ้านคนเดียว หากล้มก็จะส่งข้อมูลไปที่เครื่องของแพทย์ได้เลย

อ.กิตติ: กลุ่มนี้จะทำempowerment center มีปัญหาอะไร รูปร่างหน้าตาเป็นอย่างไร 3V ของ empowerment center เป็นอย่างไร จะสร้าง diversity อย่างไร

ช่วยมองว่าเป็นมุมของ Horizontal ซึ่งเป็นประสบการณ์ว่า ควรเน้นที่จุดไหน มีปัญหาและความยากอย่างไร เพื่อตอบโจทย์ข้อว่าเราจะประสบความสำเร็จได้อย่างไร

วิเคราะห์เชิง3v ให้ชัด

ข้อมูลของผู้ป่วย ที่จะทำเป็นข้อมูลนอกจากเรียกดูแล้วเอาไปทำอะไรได้อีก

คุณพิชญ์ภูรี: เวลานำเสนอแล้วฟังเข้าใจ พอมองเห็นแนวทางแล้วว่าควรจะทำอย่างไร แต่ยังขาดเครือข่ายด้านสาธารณสุขและการแพทย์

ศ.ดร.จีระ: โครงการนี้ทำได้เลย ขอชมเชยและควรใช้หลักตัว T เน้น horizontal

กลุ่ม 5 2020 ผู้สูงวัยใส่ใจสุขภาวะ

ผู้สูงอายุไทยกับภาวะสุขภาพ

ความเจ็บป่วยและโรค

คนไทยร้อยละ 66.4 มีปัญหาสุขภาพ ร้อยละ 14.6 ต้องล้มหมอนนอนเสื่อ ผู้สูงอายุหญิงมีปัญหาเกี่ยวกับสุขภาพมากกว่าเพศชาย การเจ็บป่วยมักเกิดจากการปฏิบัติตนไม่ถูกสุขลักษณะ ขาดการดูแลสุขภาพตนเอง ส่วนปัญหาสุขภาพจิตผู้สูงอายุหญิงมีปัญหามากกว่าเพศชาย เพราะส่วนใหญ่ผู้สูงอายุตนเองไร้ค่า ซึมเศร้า โดยกลุ่มโรคที่ป่วยมากที่สุดสามลำดับแรกคือ โรคระบบกล้ามเนื้อ เส้นเอ็น กระดูกและข้อ โรคระบบทางเดินหายใจ และโรคหัวใจหลอดเลือด

ผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงประชากรผู้สูงอายุ

1.การเพิ่มภาระจากโรค ( 1 ใน 4 มีภาวะทุพพลภาพ)

2.ด้านบริการสุขภาพ (ป่วยนาน)

3.ภาระค่าใช้จ่าย (จ่ายสูง)

4.ผลต่อเศรษฐกิจ (ภาระสังคม)

5.การขยายของเขตเมือง (ความปลอดภัย/อุบัติเหตุ)

6.บริการทางสังคม (เพิ่มระบบ)

7.บทบาทของครอบครัว (ผู้ดูแล)

หลักการของบริการสุขภาพที่มุ่งต่อชุมชน

ส่งเสริมการสูงอายุอย่างมีคุณภาพ พัฒนาเต็มตามศักยภาพ

มีชีวิตอยู่อย่างมีศักดิ์ศรี

เกณฑ์ของบริการสุขภาพ : คุณภาพ เข้าถึงบริการ สมบูรณ์แบบ มีประสิทธิภาพ ไม่เลือกปฏิบัติ และตรง ตามความต้องการ เป็นธรรม

ครอบคลุมสุขภาพกาย และจิต

บริการที่จำเป็นทั้งการสร้างสุขภาพ ป้องกัน รักษา และฟื้นฟูสภาพ

หลักการดูแลผู้สูงอายุที่เจ็บป่วยเรื้อรัง

—- เพิ่มความสามารถในการช่วยเหลือตัวเอง (functional ability)

—- ป้องกันภาวะแทรกซ้อน

—- สร้างเสริมคุณภาพชีวิตให้ดีที่สุด และเมื่อถึงระยะสุดท้าย : ช่วยบรรเทาความไม่สุขสบายและตายอย่างสงบ

สมมติฐาน

—- การบริหารจัดการดูแลผู้สูงอายุจะทำให้ความจำเป็นในการมารับการรักษาพยาบาลที่โรงพยาบาลน้อยลงทั้งคลินิกผู้ป่วยนอก และหอผู้ป่วยใน

—- ความรุนแรงของโรคที่ผู้สูงอายุจำเป็นต้องมารับบริการที่โรงพยาบาลในกลุ่มที่มีการบริหารจัดการมีน้อยกว่าในกลุ่มที่ไม่ได้บริหารจัดการ

ประโยชน์ที่คาดว่าองค์กรจะได้รับ

—- โรงพยาบาลสงขลานครินทร์สามารถรักษาศักยภาพในการดูแลผู้ป่วยโรคยากซับซ้อนได้เช่นเดิม โดยไม่ถูกลดทอนลงจากภาวะเจ็บป่วยของผู้สูงอายุในโรคที่ป้องกันหรือควบคุมได้

—- คณะแพทยศาสตร์ได้เป็นแหล่งเรียนรู้ และชี้นำสังคม รวมทั้งมีบทบาทสำคัญในการสร้างเสริมสุขภาพและรักษาพยาบาลประชาชนในชุมชน ซึ่งเป็นปรัชญา วิสัยทัศน์ และพันธกิจขององค์กร

—วิธีการดำเนินการ

—สำรวจ

—- ฐานข้อมูลผู้สูงอายุในชุมชน รวมถึงสภาพเศรษฐกิจ และสังคม

—- ผู้สูงอายุที่เจ็บป่วยเป็นโรคที่สามารถป้องกันได้ ที่มารับการรักษาที่โรงพยาบาลสงขลานครินทร์

—- ผู้สูงอายุที่มีอาการกำเริบของโรคแล้วมารับการรักษาที่โรงพยาบาลสงขลานครินทร์ โดยการกำเริบนั้นอยู่ในลักษณะที่สามารถป้องกันหรือบริหารจัดการให้บรรเทาความรุนแรงได้

—- สำรวจกิจกรรมสร้างเสริมสุขภาพในหน่วยงานของชุมชนดังกล่าว

—- วางแผนสร้างเสริมสุขภาพ คัดกรอง และควบคุมโรค (งบประมาณ กิจกรรม บุคลากร)

—- บูรณาการแผนดังกล่าวเข้ากับหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

—ประดิษฐ์นวัตกรรมที่เอื้อต่อการปฏิบัติการ การสร้างเครือข่าย และบูรณาการ

—Stakeholder คือ อบต. ฐานข้อมูลผู้สูงอายุ หน่วยงานวิชาการ หน่วนงานบริการด้านสังคม หน่วยงานบริการด้านสุขภาพ สถาบันด้านการรักษา อาสาสมัคร

—Application

—- ระบบดูแลผู้สูงอายุผ่านมือถือ

—- หุ่นยนต์บริการดูแลผู้สูงวัย

เมื่อมีการเปิด AEC

• -ใช้แรงงานข้ามชาติในงานประเภทที่ขาดแคลน
• -แรงงานข้ามชาติช่วยงานดูแลผู้สูงอายุ
• -ผู้สูงอายุจากประเทศอื่นเข้ามาอยู่ในประเทศไทย

อ.กิตติ: เน้นเรื่องผู้สูงอายุในภาคใต้

คุณรุ่งทิพย์: เรื่องการดูแลสุขภาพในมอ. ยังไม่แสดงบทบาทนี้ชัดเจนมาก

อ.กิตติ: ตั้งเป็นศูนย์ Aging service เพราะมองว่าสังคมผู้สูงอายุมาแน่นอน ต้องสำรวจตัวเลขว่ากลุ่มตัวเลขทางภาคใต้ ทำแล้วคุ้มหรือไม่

กรอบความคิดค่อนข้างคล้ายกันในแต่ละกลุ่ม แต่ต่างกันที่รายละเอียด

มอ.จะทำแค่เรื่อง Medical อย่างเดียวหรือไม่

คุณรุ่งทิพย์: จะทำอย่างครบวงจร

อ.กิตติ: ทำอย่างไรที่จะเสริมสร้าง และฟื้นฟู มองความจำเป็นว่าต้องมีหรือไม่ กลุ่ม 5 ตั้งใจจะทำแผนระยะสั้น กลาง และยาว ปัญหาคือ กลุ่มผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านพร้อมแค่ไหน

คุณวิวัฒนา: มีผู้ป่วยสูงอายุมาก จำนวนเตียงที่ใช้จะมากขึ้น ทำให้เสียโอกาสรักษา

ผู้ป่วยอื่นๆ ดังนั้น เห็นว่าเราควรเน้นที่ระบบและเครือข่ายเป็นหลัก

คุณพิชญ์ภูรี: เห็นด้วยกับการบริหารจัดการระบบ ตั้งโจทย์ว่า ทำเป็นศูนย์เพื่อให้บริหารจัดการง่าย ถ้าไม่โยงกับเรื่องการผ่าตัดสมอง ก็สามารถตั้งศูนย์ได้เลย

อ.กิตติ: เตียงไม่พอต้องไปคิดว่า วิธีแก้ต้องทำอย่างไร

คุณธนพันธ์: สร้างระบบเครือข่าย มีโครงการ สมสช.ตั้งกองทุนแต่ละจังหวัดเพื่อดูแลคนพิการและผู้สูงอายุ ที่สงขลาทำแล้ว

คุณพิชญ์ภูรี: การหางบประมาณเพิ่มไม่ใช่สิ่งผิด

อ.กิตติ: ถ้ามองว่ามีปัญหาต้องดูว่าจะแก้อย่างไร

กลุ่ม 3 การบริหารจัดการบุคลากรที่มีสมรรถนะสูง : Talent management model คณะแพทยศาสตร์มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

—ความเป็นมาและความสำคัญ

—เป็นองค์กรชั้นนำในภาคใต้ โดยมีวิสัยทัศน์ “เป็นคณะแพทยศาสตร์ชั้นเลิศระดับนานาชาติ เพื่อสังคมไทย”

—อัตราการลาออกของบุคลากร

—ปัจจัยสำคัญอันดับต้นๆได้แก่ในเรื่องของ ความผูกพัน และความยืดหยุ่นในงาน ระบบการสื่อสาร และการสนับสนุนของหัวหน้างานรวมทั้งในเรื่องของค่าตอบแทนและเงินรางวัล ทางกลุ่มผู้เข้าอบรม

—แนวคิดเรื่องการบริหารจัดการ บุคคลที่มีสมรรถนะสูง หรือ Talent Management

การบริหารจัดการ บุคลากรที่มีสมรรถนะสูง หรือ Talent Management เป็นการเตรียมบุคลากร และพัฒนาศักยภาพของบุคลากรอย่างเป็นระบบและต่อเนื่องจึงเป็นสิ่งสำคัญเพราะบุคคลที่มีสมรรถนะสูง หรือ คนเก่ง คนดี (Talent) เปรียบเสมือนทุนมนุษย์ (Human Capital) ที่เป็นหัวใจหลักในการดำเนินงานขององค์กร วัตถุประสงค์

›1. เพื่อสร้างระบบการบริหารจัดการบุคลากรที่มีสมรรถนะสูง และธำรงรักษาบุคลากรเหล่านี้ไว้กับองค์กร

›2. เพื่อค้นหาและพัฒนาบุคลากรที่มีสมรรถนะสูง ของคณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์อย่างต่อเนื่อง

3. เพื่อเป็นแนวทางในการวางแผนการสืบทอดตำแหน่งผู้บริหารในหน่วยงานระดับต่างๆ ของคณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

ตัวชี้วัด

›- อัตราความพึงพอใจของกลุ่มบุคลากรที่มีสมรรถนะสูง

›- อัตราการลาออกจากงานของกลุ่มบุคลากรที่มีสมรรถนะสูง

›- ผลงานคุณภาพที่เพิ่มขึ้นของกลุ่มบุคลากรที่มีสมรรถนะสูง

›- อัตราการได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นของกลุ่มบุคลากรที่มีสมรรถนะสูง

ผู้รับผิดชอบโครงการ

ฝ่ายยุทธศาสตร์และทรัพยากรมนุษย์

คณะแพทยศาสตร์

มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

ระยะเวลาในการศึกษา ระยะที่ 1 เดือนกรกฎาคม - เดือนกันยายน 2557
ระยะที่ 2 เดือนกันยายน - เดือนธันวาคม 2557

วิธีดำเนินโครงการ

แบ่งเป็น 2 ระยะ

ระยะที่ 1

ทำการสำรวจเบื้องต้น โดยการสัมภาษณ์ผู้บริหารคณะแพทยศาสตร์ ได้แก่ รองคณบดีฝ่ายยุทธศาสตร์และทรัพยากรมนุษย์ ผู้บริหารระดับหัวหน้าฝ่ายต่างๆ ของโรงพยาบาล เป็นต้น ในเรื่องแผนการพัฒนา talent management เพื่อนำมาวางแผนในการจัดทำ talent management model

ระยะที่ 2

1. กำหนด กรอบนโยบาย แผนแม่บทและ
กลยุทธ ของแผนการสืบทอดตำแหน่ง ตำแหน่งสายบริหาร ( succession plan )

2. ดำเนินการตาม talent management model โดยการค้นหาและคัดเลือกกลุ่มบุคลากรที่มีสมรรถนะสูงที่มีคุณสมบัติ เพื่อเข้าร่วมโครงการ โดยกำหนดช่วงอายุดังนี้

กลุ่ม young generation อายุการทำงานตั้งแต่ 5-10 ปี

กลุ่ม middle generation อายุการทำงานตั้งแต่ 11-20 ปี

กลุ่ม senior generation อายุการทำงานตั้งแต่ 21ปี ขึ้นไป

3. แผนการพัฒนาศักยภาพและความสามารถ เพื่อเตรียมความพร้อม

3.1 กระบวนการจัดทำแผนพัฒนาเฉพาะบุคคล ( Individual Development Planning Process )

3.2 กระบวนการพัฒนาบุคลากรตามแผนการพัฒนาบุคคล และการติดตามผล

3.3 กระบวนการประเมินความพร้อมหลังการพัฒนา

4. การมอบหมายผู้ที่มีความพร้อมให้ปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งที่กำหนด

มีการติดตามประเมินผลและพัฒนาตามแผน

ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ

1. มีระบบการบริหารจัดการบุคลากรที่มีสมรรถนะสูงของคณะแพทยศาสตร์ ที่ชัดเจนตลอดจนสามารถธำรงรักษาบุคลากรเหล่านี้ให้อยู่กับองค์กรในระยะยาว

2. คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์มีการพัฒนางานอย่างต่อเนื่องโดยทีมงานที่มีสมรรถนะสูง

3. มีผู้สืบทอดด้านบริหารอย่างต่อเนื่อง

การเชื่อมโยงโครงการกับ 3V

V1 การสร้างคนเก่ง เพื่อเพิ่มคุณภาพบริการ

V2 การพัฒนา Talent management

V3 Benchmarking กับต่างประเทศ

อ.กิตติ: โครงการนี้เป็น talent management model เน้นการบริหาร

รูปแบบการบริหาร talent management model ของงานโรงพยาบาลจะต่างกันหรือไม่ และ

คุณนิตยา: จะสัมภาษณ์ทีมที่รับผิดชอบด้านนี้ คือ ผู้บริหารคณะแพทย์

อ.กิตติ: อย่างนั้นจะเป็น MED PSU talent management model หรือไม่

คุณนิตยา: ถ้ามองในเรื่องแผนยุทธศาสตร์ฝ่าย HR ยังไม่ชัดเจน ฝ่ายบริการพยาบาลยังไม่ได้ทำให้ชัดเจน

อ.กิตติ: ผลลัพธ์ของ talent management model เป็นแผนที่พัฒนาผู้บริหาร

คุณนิตยา: ฝ่ายยุทธศาสตร์ HR ต้องกำหนดกรอบขึ้นมาเพื่อพัฒนา talent และนำเสนอให้หน่วยงานต่างๆ

อ.กิตติ: จะเอา 3v ใส่ตรงไหน

ต้องตอบว่า สิ่งที่เราจะทำเพิ่มมูลค่าอย่างไรโดยใช้ 3V

ทำเรื่อง talent ต้องคำนึงถึง non talent ด้วย

คุณพิชญ์ภูรี: กลุ่มนี้ชื่อดี แต่รายละเอียดข้างในมีความเสี่ยง talent management model อาจจะต้องเปลี่ยนเป็น talent development model มาก่อน โดยทำเรื่องการบริหารรองลงมา

อ.จีระ: talent เป็น concept ที่เกิดจากฮอลีวูด หลังจากนั้นเกิดจากกีฬา ขอแนะนำว่า คนที่ประสบความสำเร็จ มาจากประสบการณ์ และการเรียนรู้จากความเจ็บปวด

หากทำเป็นงานวิจัย หรือ แผนพัฒนาบุคลากรจะต่างกัน

ควรคำนึงถึงสมมติฐาน

1. Talent สร้างมูลค่าแบบ 3v ได้หรือไม่

2. ให้ talent คิดอะไรใหม่ๆอยู่เสมอ

ขอเพิ่มเป็นโมเดลฝ่ายพยาบาล

อ.กิตติ: เวลามองไปถึงการสร้าง Talent

คุณนิตยา: ไม่สามารถพัฒนาบุคลากรทั้งหมดได้ จึงเลือกกลุ่ม talent

อ.กิตติ: ทำอย่างไรให้ปัญหาบุคลากรของแพทย์มอ.ลดลง

talent management ถ้าทำได้ จะแก้ปัญหาเรื่องบุคลากรได้ส่วนหนึ่ง จึงควรจะทำแผนพัฒนาtalent

กลุ่ม 4 E-Delivery services MED psu 2020

• -ความแออัด
• -หมอไม่เพียงพอ

อยากทำเป็นพิมพ์เขียว Med PSU Smart Health 2020 For Smart Living and Better Care Services

ปัจจุบัน Smart phone ทำได้หลายอย่าง

ปัญหา คือ การเรียน การสอน การบริการ จึงสามารถใช้ IT มาใช้ได้

Telemedicine: สามารถแก้ปัญหาเรื่องความแออัด

Tele-robotics

Mobile health care management สามารถสื่อสารได้ง่ายและรวดเร็ว

โครงการบริการอินเทอร์เน็ตความเร็วด้วยเทคโนโลยี Wi-fi โดยไม่เสียค่าใช้จ่าย ซึ่งคาดว่าปี 2020 จะใช้ได้เต็มรูปแบบ

วัตถุประสงค์

1. พัฒนาช่องทางเข้าถึงบริการ ครอบคลุมการเรียนการสอน การบริการ การวิจัยและเพื่อชุมชน(3v)

- ด้านพัฒนา

- ด้านการเรียน

- บริการชุมชน

โดยจะทำเรื่อง

• -Register online
• -Smart drug delivery service
• -Smart emergency call center & services
• -Smart E-OPD Services
• -Smart health information system
• -Smart elderly service
• -Smart call center

วัตถุประสงค์

1. เพิ่มขีดความสามารถ

2. สร้างเครือข่าย

3. สร้างความจงรักภักดี

4. สร้างงานและสร้างรายได้

ประโยชน์ที่ได้รับ

1. ด้านบริหารจัดการสิ่งแวดล้อม

2. ด้านเศรษฐกิจในระดับประเทศ

3. สร้างศรัทธาจากประชาชน

อ.กิตติ: กลุ่มนี้ทำครบทั้งระบบ กลัวว่าจะหาโฟกัสยาก ใช้ IT เป็นเครื่องมือ แต่จะเอามาแก้ปัญหาอย่างไรบ้างในการพัฒนาองค์กร

IT มาเป็นเครื่องมือ จะแก้ปัญหานั้นๆได้อย่างไร และจะเกิดเป็นนวัตกรรมองค์กรได้อย่างไร

อ.พิชญ์ภูรี: กลุ่มนี้ตอบโจทย์ทุกกลุ่มได้ เนื่องจากเป็น IT

ถ้าทำได้จริง เรื่อง Emergency เป็นเรื่องที่ดีมาก

อ.จีระเดช: เป็นเรื่องที่กว้าง ขอเตือนว่าการจะทำเรื่อง IT อีก6 ปีข้างหน้า คำว่า SMART อาจจะล้าสมัย เปลี่ยนแม้กระทั่งแนวคิด