สรุปการบรรยายจากทีมวิชาการ Chira Academy

Panel Discussion หัวข้อ ประสบการณ์ของผู้นำกฟผ. กับการบริหารวิกฤติและความเสี่ยง

โดย คุณไกรสีห์ กรรณสูต

อดีตผู้ว่าการ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

คุณสมบัติ ศานติจารี

อดีตผู้ว่าการ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

ดำเนินรายการโดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ในวันที่ 29 เมษายน 2557

ณ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ช่วงนี้ของรุ่น 10 พิเศษ เพราะจะให้อดีตผู้ว่าการพูดถึงประสบการณ์ของท่านแบบลงลึกด้านวิกฤติและความเสี่ยง

วิกฤติกฟผ.มาแล้วมาอีก เป็นวิกฤติหลายชั้น ผู้นำต้องจัดการวิกฤติให้ได้

ท่านไกรสีห์ริเริ่มการศึกษาดูงานต่างประเทศสำหรับโครงการ EADP

ท่านสมบัติทำงานต่อเนื่อง และส่งเสริมท่านสุทัศน์เป็นผู้ว่าการคนต่อไป

คุณสมบัติ ศานติจารี

ความเสี่ยงไม่ซ้ำแบบ ตอนนี้มีความเข้มงวดจากองค์กรอิสระมากขึ้น

ควรสื่อสารให้ระดับรู้ว่ามีแผนอะไร

ภาวะวิกฤติ เรามีแผนป้องกันไม่ให้เกิด

เมื่อเกิดแล้ว ต้องแก้ให้เร็ว

ต้องใช้เวลาฟื้นฟู โดยทำการตลาดเพื่อสังคม

ตอนผมเป็นผู้ว่า ไม่เป็นวิกฤติใหญ่

การสื่อสารเป็นหัวใจของภาวะวิกฤติ

ต้องรายงานให้สังคมรับรู้ฉับพลัน โดยสรุป และตรงไปตรงมา

การสื่อสารที่ดี

1.ห้ามโทษผู้อื่น

2.อย่าให้ความเห็นที่เดา

3.ตอบทุกสื่อ

4.ห้ามลำเอียง

ถ้านิ่ง ไม่ตอบสื่อมวลชน เขาจะคิดว่าจริง

ห้ามปฏิเสธความรับผิดชอบ

ต้องกำหนดคนให้ข่าวไม่ให้สับสน

การทำการตลาดเพื่อสังคมสำคัญในยุคปัจจุบัน ต้องทำให้อิงกับสังคม

ตอนผมเป็นผู้ว่าการ ปี 2553 เจ้าหน้าที่ปล่อยน้ำ มีผลกระทบต่อการใช้น้ำ เจ้าหน้าที่สื่อในพื้นที่ เราทำการสื่อสารไป แต่กระทรวงตั้งกรรมการสอบ

ต้องมีการประกาศทุกปีเรื่องเขื่อน เพราะมีการรุกล้ำทุกปี

เกิดเหตุ ต้องให้ผู้บริหารรู้ทันที ผู้บริหารต้องแจ้งสายบังคับบัญชาเพื่อจำกัดความเสียหาย

การสื่อสารเป็นหัวใจแก้วิกฤติ

มอบคนเดียวให้เป็นผู้รู้เรื่องแล้วสื่อออกไป

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

วิกฤติเกิดตลอดเวลา มีหลายมิติ เช่น เรื่องการเมือง สิ่งแวดล้อมต่างประเทศ

ท่านสมบัติเน้นฟื้นฟู

ท่านสมบัติพูดถูก อย่าให้วิกฤติเกิด จนสร้างปัญหาจนฟื้นฟูยาก

คุณสมบัติ ศานติจารี

ทุกหน่วยงานมีแผนแก้ไข

สถิติพบว่า บางคนไม่ได้ปฏิบัติตามแผน ควรมีการซักซ้อมแผนต้องสม่ำเสมอ ต้องมีการถ่ายทอดความรู้ใหม่ให้เจ้าหน้าที่

การเรียนรู้จากวิกฤติเก่าๆจะทำให้รับมือวิกฤติใหม่ๆได้

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เรามักมี Engineering Crisis ถ้ามีวิกฤติที่ไม่คาดคิด อาจมีเรื่องการเงิน คอรัปชั่น การแทรกแซงของการเมือง

คุณสมบัติ ศานติจารี

นโยบายภาครัฐสำคัญสุด คาดเดานโยบายการเมืองลำบาก

วิกฤติการบริหารการไม่น่าเป็นห่วง เรามีรายได้แน่นอน และมีความโปร่งใส

ในอนาคต อาจมีวิกฤติจากสิ่งแวดล้อม NGOs ค่อนข้างเข้มแข็ง ควรสื่อสารกับเขา

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ปีเน้นเรื่องชุมชนมาก และทำ CSR มาก

เรื่องความสัมพันธ์กับการเมือง เราค้นหาตัวเองและป้องกัน เรื่องธรรมาภิบาลและโปร่งใสช่วยได้มาก

รุ่นนี้ ควรเปิดโอกาสให้ออกไป Network กับคนนอกก็ได้

คำถาม

คนที่ 1

วิกฤติทันที ไฟดับฉุกเฉิน

วิกฤติอนาคต ขาดแคลนเชื้อเพลิง

วิกฤติทั้งสองแบบแก้อย่างไร

คุณสมบัติ ศานติจารี

กฟผ.รู้หมดว่าต้องทำอะไร เราต้องมีความสัมพันธ์ที่ดีกับการเมือง ก็ช่วยแก้ได้ มิฉะนั้นเสนอไปก็ไม่ได้รับการสนองตอบที่ดี

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

รุ่น 10 เป็นผู้ที่จัดการอย่างฉลาดกับการเมือง

โซล่าร์ที่สั่งมาจากจีนไม่ยั่งยืน มีบริษัทแฝงนักการเมืองมา

รุ่น 11 ต้องเน้นการเมืองมากขึ้น

ต้องอ่านการเมืองให้ออก

กฟผ.ควรถือหุ้นในบริษัทมากขึ้น

คุณสมบัติ ศานติจารี

รัฐวิสาหกิจไม่สามารถถือหุ้นในเอกชนเกิน 49% เพราะจะทำให้บริษัทนั้นเป็นรัฐวิสาหกิจทันที

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

รุ่น 9 บอกว่า กฟผ.มีกำไรในบริษัทลูกมากแต่ถือหุ้นน้อย

ต้องนำความรู้มาเสนอท่านสมบัติ

คนที่ 2

ในวิกฤติมีโอกาส กฟผ.ควรทำแผนเพื่อสร้างโอกาส เช่น Solar roof ออกแบบและร่วมลงทุนกับเอกชน

คุณสมบัติ ศานติจารี

ถูกต้องในวิกฤติมีโอกาส บางบริษัทเช่นไทลีนอล เก็บยาทำหลายทิ้ง หลังวิกฤติแล้วดีกว่าเดิมเพราะมีความเชื่อมั่นมากขึ้น

ในกฟผ. มีผลกระทบมากกว่าสร้างโอกาส มันทำให้เอฟทีขึ้น

เราสามารถใช้ประสบการณ์ไปรับงานได้

แต่ควรป้องกันวิกฤติก่อน

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ควรย้อนดูวิจัยกฟผ.ว่า มีวิกฤติใดที่สร้างโอกาสได้

รุ่น 10 มีการทลายไซโล คือรู้จักกันในรุ่นก่อน มีการ Share Vision และ Value

รุ่นนี้ วิกฤติใหญ่สุดคือมีเงินไม่พอลงทุน และอำนาจในตลาดทุน เราต้องขอความร่วมมือกับรัฐบาล

คนที่ 3

ที่ผ่านมา เรื่องสัดส่วนการผลิตไฟฟ้าจากภาครัฐ เรามีสัดส่วนการผลิตเล็กลง ในสถานการณ์แบบนี้เป็นเรื่องใหญ่ เราจะแสวงหาโอกาสภายใต้นโยบายอย่างนี้อย่างไร

คุณสมบัติ ศานติจารี

ฝ่ายบริหารทุกยุคต่อสู้เรื่องนี้ตลอด ผมสื่อให้สหภาพรับรู้ตลอด

เรื่องนี้ใช้เป็นโอกาสไม่ได้

เราต้องหาทางร่วมมือกับสหภาพแก้ปัญหา

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

สื่อในสังคมไทยตอนนี้ยังไม่รู้ว่ากฟผ.ผลิตไฟฟ้าน้อยลงไม่ใช่สัดส่วน 50:50

เราต้องแสดงให้คนนอกเห็นสัดส่วนการผลิตไฟฟ้าที่แท้จริง แล้วคนจะเห็นใจกฟผ.

คนที่ 4

การทำการตลาดเพื่อสังคมเป็นความจำเป็นเร่งด่วนของกฟผ. ท่านมีอะไรจะแนะนำการไฟฟ้าไหม

คุณสมบัติ ศานติจารี

กฟผ.เก่งบริหารการเงิน แต่ภาวะสังคมบีบรัด ผมตั้งหน่วยงานดูแล เราทำดีมาก

เราพยายามสื่อให้สังคมรู้ว่ากฟผ.ทำอะไร

ผมเคยไปพบนายกอานันท์ ต่อมาเข้าใจแม่เมาะ ทำให้มีการต่อต้านน้อยลง

ผมเรียนรู้จากปตท.

การตลาดเพื่อสังคมสำคัญ การสร้างความสัมพันธ์กับ NGOs สำคัญ

เราทำมากแต่ขาดการสื่อที่ดี

เราปลูกป่ามาก แต่ไม่มีใครคิดถึงเรา

คนที่ 5

เราควรปรับโครงสร้างอย่างไร เรามีคนมาก เพื่อดูแลพนักงาน

คุณสมบัติ ศานติจารี

กฟผ.ควบคุมจำนวนคนมาก

ฝ่ายบริหารมีหน้าที่ชี้แจงและรักษาประสิทธิภาพในการบริหารงานให้ดี

SEPA ทำให้เราแข็งแกร่ง

ต้องมีความสัมพันธ์กับการเมืองที่ดี

ต้องใช้คนให้เป็นประโยชน์มากที่สุด

กฟผ.มีคนมาก งานลดลง ต้องรักษาความสามารถให้รัฐทราบว่ากฟผ.มีความสามารถ

ต้องใช้สหภาพให้เป็นประโยชน์ สื่อให้เขารู้และช่วยกันทำงาน

ต้องให้ภาคประชาสังคมเข้าใจภาพที่แท้จริง

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อยากให้เชิญสหภาพมาเป็นผู้สังเกตการณ์ใน EADP ควรมี Value Diversity

ใน EADP11 ควรมีสหภาพมาเป็นผู้สังเกตการณ์ แล้วเขาจะได้ไปสื่อกับสังคมได้

คนที่ 6

สัดส่วนการผลิตน้อยลงเรื่อยๆ เราจะทำธุรกิจอะไรหารายได้ให้มาก

เราควรรับจ้างคนที่แบ่งสัดส่วนการผลิตเราไปไหม

คุณสมบัติ ศานติจารี

ควรเน้นรับงานต่างประเทศดีกว่า เป็นการสั่งสมประสบการณ์ให้คนรุ่นใหม่

ปัญหาคือ คนดีๆถูกดึงตัวไปหมด

สหภาพกฟผ.เป็นสหภาพที่ดีที่สุด รู้ว่าฝ่ายไหนคิดอะไร แต่พูดไม่ได้

ผมไปพบสหภาพทุก 2 เดือน ไปรับฟังปัญหา

คนที่ 7

ผู้บริหารก็ปิดบังสหภาพเหมือนกัน เช่นเรื่องกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ

จากข้อสังเกตการทำงานกับภาคประชาชนมี 3 ระดับ

1.ระดับชี้วิกฤติ อาจเป็นอาจารย์ สว. ไม่ว่าองค์กรใดที่กระทบกับสิ่งแวดล้อม สังคม ท่านเหล่านี้ให้สัมภาษณ์ทั่วไป

2. อาจารย์ นำประเด็นไปสอนลูกศิษย์ ไม่รู้จักกับระดับแรก กลุ่มอาจารย์ก็เป็นที่ปรึกษามวลชน ก็ให้ข้อมูล

ประกาศ EIA เขามาระดมความคิดคนในพื้นที่ กลุ่มชี้ประเด็นก็พูดแต่ละเรื่อง

ประชาชนจะเห็นผลกระทบที่เกิดขึ้น เกิดผู้นำเขาเองเรียกว่า แกนนำ

3. แกนนำ ผู้นำชุมชน ถ่ายทอดข้อมูลไปเครือข่าย ngos.com

องค์กรเราคนละหน้าที่ จึงไม่สามารถสื่อสารกันได้

วิกฤติแบบนี้จะแก้อย่างไร

คุณสมบัติ ศานติจารี

นี่เป็นปัญหาจุดอ่อนของเรา

พวกประชาสังคม เราต้องมีความจริงใจกับเขา อย่าไปแบบฉาบฉวยทำให้ปัญหาหนักขึ้น

เราต้องเรียนรู้จากประชาสังคมจะได้ทราบวิธีปฏิบัติที่เหมาะสม

ข้อจำกัดนโยบายสำคัญที่สุด

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ขอขอบคุณท่านผู้ว่าสมบัติ

ได้ความรู้จากท่านมาก ท่านโต้ตอบได้ดี

คุณไกรสีห์ กรรณสูต

เมื่อปี 2547 ตอนผมเป็นผู้ว่าการ รัฐบาลมีนโยบายให้กฟผ.เป็นรัฐวิสากิจรายแรกที่จะแปรรูป ท่านผู้ว่าสุนทรเจรจากับรัฐบาลได้ดี รัฐบาลให้โรงไฟฟ้าแก่กฟผ. 50% ส่วนที่เหลือต้องไป Bid แข่งด้วย ตอนนั้นก็มีแนวโน้มที่จะได้โรงไฟฟ้ามาก

ตอนนั้นผมเป็นรองผู้ว่าวางแผน เรามีที่ปรึกษาแปรรูป ชุด 1 เสนอให้มีการสวอปหุ้นเอกโกกับราชบุรี เกิดมีกลุ่มเล็กๆที่มายืนประท้วงคือกลุ่มดอกไม้ขาว ผู้บริหารสมัยนั้นไม่คิดว่าเป็นจุดก่อให้เกิดวิกฤติ แค่ไปทำความเข้าใจกับเขา

คนกลุ่มเล็กพูดก็ขยายวาง ผู้ว่าการก็ชี้แจงผ่าน EGAT TV มีการบุกไปหยุดการชี้แจง มีกลุ่มต่างจังหวัดไปปิดตึก มีพนักงานกฟผ.และสหภาพมาประท้วง

หลังจากนั้นมีการสรรหาผู้ว่าใหม่ ผมก็เข้ามาในช่วงวิกฤติพอดี ผมเสนอวิสัยทัศน์ที่จะแก้วิกฤติเพื่อให้กลับสู่สภาวะปกติ

ผมควบคุมสถานการณ์ไม่ให้ใหญ่โต จึงหารือกับสหภาพ ตั้งคณะทำงาน 2 ชุด

1.คปก คณะกรรมการประสานความเข้าใจองค์กร มีผู้บริหารและสหภาพ

2.Fact-based ค้นหาความจริง หัวหน้าคณะทำงานคือท่านสุทัศน์ คุณอังคณาเป็นเขานุการคณะทำงาน หน้าที่เป็นเสนาธิการหาข้อเท็จจริง สื่อสารในภาวะวิกฤติ

ผมรับหน้าที่ประชาสัมพันธ์สื่อสารในภาวะวิกฤติ

ตอนนั้นกฟผ.ออกโทรทัศน์ทุกช่องและหนังสือพิมพ์หน้าหนึ่ง

คณะทำงานจะช่วยเตรียมข้อมูลมาประชาสัมพันธ์ คณะทำงานประกอบด้วยคนศักยภาพสูง มีความคิดดี มนุษยสัมพันธ์ดีของแต่ละสายงาน

ผมใช้การสื่อสารทกรูปแบบที่มี เพราะต้องการให้คนกฟผ.รู้มากที่สุด ใช้วิธีการสื่อสารตามสาย EGAT TV ใบปลิวรายวัน

คปก.พยายามจะคุยว่าเดินหน้าอย่างไร ช่วยกันแก้ปัญหา อย่าทำให้หน้าที่กฟผ.เสียหาย

ในการหาข้อมูล เรามีวอร์รูมติดตามเหตุการณ์ มีการหาข้อมูลเชิงลับด้วย และมีข้อมูลในการหาข้อเท็จจริง พนักงานประท้วงกันอย่างกว้างขวาง ไม่ใช่สหภาพเท่านั้น มีการหาสาเหตุ

มีการไปสัมภาษณ์อย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ

มีการสัมภาษณ์เรื่องทางออกสำหรับกฟผ.

ข้อมูลจากทางลับ คือ ประท้วงเพราะเป็นการขายสมบัติชาติ นอกจากนี้เป็นความไม่มั่นคงในอาชีพ เป็นบริษัทใช้คนน้อย อาจ lay off และพรรคการเมืองอาจหาผลประโยชน์ บางคนมองว่าการเปลี่ยนเป็นพนักงานบริษัททำให้ศักดิ์ศรีน้อยลง

เมื่อทราบสาเหตุ ก็วางกลยุทธ์คือ

1.ผมสร้างความเชื่อมั่นในองค์กร ยึดประโยชน์ขององค์กรเป็นที่ตั้ง สื่อสารตรงไปตรงมา

2.มีคนที่เป็นกลางจำนวนมาก คนประท้วงถือว่าน้อยกว่า ต้องสร้างแนวร่วม เรื่องนี้เป็นสิ่งที่ทุกคนต้องเข้ามาช่วยกันหาทางออก กฟผ.จะเดินไปทิศทางใด พูดให้ตระหนักถึงผลกระทบต่อองค์กร เช่น กฟผ.วางแผนสร้างโรงไฟฟ้า 4 โรงและระบบส่ง จะกู้เงินหรือใช้งบรัฐต้องผ่านรัฐบาล ถ้าประท้วงรัฐบาล เขาอาจจะดองเรา ไม่ให้งบ อาจจะให้เอกชนสร้างแทน รัฐบาลอาจสร้างหน่วยงานคล้ายกฟผ.สร้างโรงไฟฟ้าแทน

3.ผมพูดให้คลายกังวล สร้างความมั่นใจว่ากฟผ.จะไม่มีการปลดพนักงาน สร้างงานให้มากขึ้น มีบริษัทในเครือหลายๆบริษัท กฟผ.อาจจะไปทำงานด้านเชื้อเพลิงและสื่อสาร เรามีสายส่งทั่วประเทศและบนสายส่งมีไฟเบอร์ออพติค สามารถตั้ง EGAT Telecom ได้

รัฐบาลบอกว่ากฟผ.ใช้เงินมาก ถ้ากู้จะสร้างหนี้ให้ประเทศมาก จึงให้แปรรูปหาเงิน

เราขอรัฐบาลว่าให้กฟผ.เข้าตลาดหุ้นไม่เกิน 30% คนนอกจะได้ไม่มีอำนาจบริหาร คนกฟผ.ยังบริหารอยู่

ผมพูดทำการชี้แจงเอง ฝ่ายเสนาธิการส่งข้อมูลให้ผมพูด เรายืนยันว่าเราทำหน้าที่ปกติ ไม่มีการดับไฟ

คณะทำงานหาทางออกร่วมกัน ผมเป็นตัวกลาง นำจุดร่วมทิศทางกฟผ.ไปเสนอคณะรัฐมนตรี โดยไม่กังวลเรื่องตำแหน่งหน้าที่

คณะทำงานจึงออกแบบสอบถามกำหนดเกณฑ์เพื่อให้เลือกทิศทางคือ

1.เสนอให้ทุกฝ่ายยอมรับ

2.กฟผ.เป็นใหญ่มีความสามารถในการแข่งขัน เช่นเรื่องราคา

3.กฟผ.ต้องเป็น National Champion เรื่องไฟฟ้า

4.กฟผ.ต้องมีความสามารถในการลงทุน มีความคล่องตัวในการทำงาน

เราส่งให้คนกฟผ.ทุกคน

กฟผ.มีแนวทาง 18 รูปแบบตัวอย่างเช่น

1.กฟผ.อยู่แบบเดิม

2.โรงไฟฟ้าเข้าตลาดหลักทรัพย์ ระบบส่งเป็นของรัฐ

3.เฉพาะโรงไฟฟ้าเทอร์มัลเข้าตลาดหลักทรัพย์

4.เฉพาะโรงไฟฟ้าเทอร์มัลที่มีศักยภาพสูงเข้าตลาดหลักทรัพย์

5.เฉพาะระบบส่งเข้าตลาดหลักทรัพย์

หลังจากนั้น ตระเวน Public Hearing แต่ละภาค

ระหว่างนั้น สหภาพมาพบผมเป็นระยะ ต้องใช้ความอดทนในการเจรจา ผมเข้าใจสหภาพก็รักกฟผ.ไม่อยากให้นักการเมืองมาหาผลประโยชน์ ผมเจรจากับสหภาพว่า เราต้องความร่วมมือจากรัฐบาล ต้องถอยคนละก้าว หาจุดที่คุยกันได้ การที่กฟผ.เป็นองค์กรรัฐ ก็ต้องร่วมมือกับรัฐ

ทำให้รัฐบาลชะลอโครงการ

ตอนแรกสหภาพมาเรียกร้องให้ยกเลิกการส่งแบบสอบถามให้พนักงานทุกคน เพราะพนักงานลงคะแนนเพราะกลัวอิทธิพลหัวหน้า ผู้บริหารทุกคนก็ต้องทำหน้าที่ประชาสัมพันธ์ให้ด้วย เรามีหน่วยรับแบบสอบถามโดยไม่ต้องผ่านหัวหน้าโดยมี PO Box หรืออินเตอร์เน็ต

สรุป 80% เห็นว่า ให้กฟผ.ทั้งหมดเข้าตลาดหลักทรัพย์

6-7 เดือนผ่านไป มีสัญญาณว่ากฟผ.ผ่าทางตันวิกฤติได้ คนเบื่อการประท้วง คนประท้วงน้อยลง

ผมใช้ความเด็ดขาด ช่วงนั้นมีวันหยุดยาว มีการประชุมลับปิดประตูทุกด้าน มีหน่วยรื้อเต็นท์ทำงานเสร็จไม่เกินครึ่งชั่วโมง แล้วนำไปไว้ในสถานีตำรวจ

หลังจากนั้นเป็นการฟื้นฟูให้กฟผ.กลับมาสู่สภาพเดิม

ในช่วง 3 ปีที่เป็นผู้ว่าการ ก็ทำงานตามวัตถุประสงค์ แต่ก็มาดูปัจจัยเสี่ยง

1.ปัจจัยการเมือง ภาคใต้มีสถานการณ์ที่รุนแรง มีการก่อวินาศกรรม

2.เศรษฐกิจ มีความผันผวน ถ้าดีเกินคาด ไฟฟ้าไม่พอ

3.สังคม การสร้างโรงไฟฟ้ามีคนต่อต้านสูง

4.นโยบายรัฐบาล ถ้ามีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างค่าไฟหรือเอฟที จะทำให้รายได้กฟผ.มีปัญหา ถ้าเป็นประชานิยมให้คนใช้ไฟฟ้าราคาถูก กฟผ.ก็แย่

5.อุปกรณ์เสื่อมโทรมเนื่องจากใช้งานมานาน ทำให้ไฟดับได้

ในการจัดการความเสี่ยง ต้องมีแผนรองรับให้ดี ใครเป็นเจ้าภาพ เช่น การสร้างโรงไฟฟ้ามีผลต่อการเติบโตของกฟผ. แห่งใหม่ที่จะไปสร้างคือจะนะ เราต้องใช้น้ำทำระบบหล่อเย็น เขาทำประมงมาก ก่อนปล่อยน้ำ เราปรับอุณหภูมิไม่ให้ปลาตาย เขาบอกว่า เวลาเราดูดน้ำ เท่ากับดูดไข่ปลาไปด้วย เวลาเขาพูดเรื่องโรงไฟฟ้า เขากลัวทุกอย่าง

เขาดูจากแม่เมาะ เขากลัวเรื่องมลภาวะ

ปัญหาคือเราเข้าไปชุมชนช้ากว่า NGOs ทำให้ชาวบ้านได้รับข้อมูลทางลบก่อน

กฟผ.ก็ไปจับเข่าคุยกับชาวบ้านคลายกังวล เราจะมีกองทุนประกันความเสียหาย ถ้าปลาของเขาตาย ก็ให้ค่าชดเชย

เราต้องไปพบนักการเมืองท้องถิ่นก่อนและคนที่ชาวบ้านเคารพนับถือเช่น ปราชญ์ชาวบ้าน ทำความเข้าใจว่าโรงฟ้าจะไม่ก่อมลภาวะให้ ถ้ามีความเสียหาย จะชดเชย จะมีกองทุนพัฒนาชุมชนรอบโรงไฟฟ้าให้ ทำให้คนมีคุณภาพชีวิต รับคนท้องถิ่นเข้าทำงานบ้างในบางตำแหน่ง

การไฟฟ้าโรงจะนะไม่มีการประท้วงเลย จ่ายไฟฟ้าได้ตามกำหนด

ความเสี่ยงอื่นๆ เช่น การเกิดอุบัติเหตุของโรงไฟฟ้า เราก็มีแผน Restore

ในเรื่อง Share ความเสี่ยง กฟผ.ไปลงทุนต่างประเทศ เช่น ลาว เราร่วมลงทุนกับคนอื่น

โรงไฟฟ้ามีโอกาสไฟไหม้ เรามีการทำประกันภัยไว้