ผู้บริหาร "คนนอก"

มีคำถามมาจากคุณ mk ว่า:

อยากอ่านเรื่องการนำคนนอกเข้ามารับตำแหน่งบริหารในองค์กร ว่าจะมีวิธีลดแรงเสียดทานจากพนักงานเก่าอย่างไรครับ

คำถามสั้นๆ แบบนี้ ต้องตอบยาวทุกทีครับ

ก่อนจะตอบขอชักชวนคุณ mk พร้อมทั้งผู้แอบอ่านท่านอื่นๆ ที่ยังไม่ได้สมัครสมาชิกของ G2k ให้สมัครครับ การเป็นสมาชิก ทำให้เราสามารถสร้างแพลนเน็ต (รวมบล๊อก) ของตัวเองได้ ทำให้สามารถไปดูดบล๊อกที่เราสนใจมาไว้ในแพลนเน็ตของเราเอง และไล่อ่านเฉพาะจากแพลนเน็ต ก็จะเห็นบันทึกจากบล๊อกเกอร์ท่านต่างๆ ที่เราไปดูดมาแล้ว สะดวกกว่าไล่อ่านหลายๆ บล๊อกนะครับ แล้วเราก็จะไม่พลาดบันทึกของบล๊อกเกอร์ที่เราชอบ เพราะที่ G2k นี้ มีผู้ที่มีความรู้-ประสบการณ์อยู่มากมายหลากหลายสาขาครับ

กลับมาที่คำถาม ก็ต้องขอออกตัวก่อนว่าผมไม่ใช่คนที่เปลี่ยนงานบ่อย ผมเชื่อว่าการที่ไม่มีความต่อเนื่องนั้น ยากที่จะพิสูจน์ให้เห็นประจักษ์ว่าเรามีค่าแค่ไหน -- แบบนี้ต้องเรียกว่าไม่มีประสบการณ์มากนักครับ

ในเมื่อไม่มีประสบการณ์ จึงต้องค้นคว้าหาคำตอบมาพิจารณาดูก่อน แต่คำตอบที่ได้ก็ออกมาในทำนอง How-to เป็นส่วนมาก ซึ่งเผอิญไม่ชอบเป็นส่วนการตัว ผมเชื่อว่าคำตอบเกี่ยวกับพฤติกรรมมนุษย์ ตลอดจนการบริหาร การจัดการ เป็นเรื่องเฉพาะตัวมากๆ จำเป็นต้องปรับใช้ ไม่มี One size fits all ครับ

อย่างไรก็ตาม ค้นไปค้นมาไปเจออาจารย์ฮาร์วาร์ดชื่อ Michael Watkins ซึ่งทำวิจัยเรื่องทำนองนี้เยอะ และเขียนหนังสือไว้หลายเล่ม จึงเอามาฝากไว้ตรงนี้ครับ

• A Fast Start on Your New Job อ่านตรง synopsis ของหนังสือ The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders ตอนท้ายๆ ของเว็บ ตั้งแต่หัวข้อที่เขียนเป็นตัว bold ครับ อันนี้น่าจะเหมาะสำหรับผู้บริหารระดับสูงปรี๊ด (เจ้าหน้าที่ระดับ C พวก CEO COO CFO CMO CIO CKO ฯลฯ)
  
• หากไม่ใช่ผู้บริหารระดับสูงสุด ก็มีบทความชื่อ How to Succeed With Your New Boss มาฝากครับ อันนี้น่าจะอ่านทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ตรงที่เขาแนะให้เตรียมการสนทนา "ห้าเรื่อง" ตอนท้ายๆ ของเว็บ
  

ถึงบทความข้างบนจะไม่ได้ตอบคำถามคุณ mk โดยตรง แต่ก็น่าอ่านครับ

หลายปีก่อน ตอนที่ผมเริ่มงานปัจจุบันนี้ ผู้บริหารท่านก่อนหน้าผมเป็นอัจฉริยะ ลึกล้ำทั้งบุ๋นและบู๊ ผมเข้าไปรับงานต่อจากท่าน จึงเป็นเรื่องยากที่จะหลีกเลี่ยงการเปรียบเทียบ ทั้งในแง่ performance ของบริษัท performance ของผู้บริหาร แล้วยังมีเรื่องความคาดหวังของพนักงานอื่นๆ ในบริษัทด้วย

วันแรกที่เข้าไปทำงาน ก็เชิญพนักงานทั้งหมดยี่สิบคนมาประชุม บอกไปเลยว่าผมกับผู้บริหารท่านก่อน มีเป้าหมายเหมือนกัน แต่วิธีทำงานอาจไม่เหมือนกัน เป็นการตั้งความคาดหวังอันใหม่ว่าวิธีทำงานอาจจะเปลี่ยนแปลงไปบ้าง

สิ้นเดือนแรกประชุมพนักงานอีก เล่าถึงแผนงานหลังจากศึกษางานมาหนึ่งเดือน ขอความเห็นและให้พนักงานช่วยกันปรับปรุงแผน เปลี่ยนจาก"แผนของผม"เป็น"แผนของเรา" สิ่งที่ได้มาคือแนวทางการทำงานที่ชัดเจนได้ถูกถ่ายทอดออกไปสู่พนักงานทุกคนโดยตรง 

ประชุมบอร์ดครั้งแรก วิเคราะห์ผลประกอบการและประสิทธิภาพของกิจการในเชิงปริมาณให้บอร์ดฟัง บอกว่าของเก่าดีแล้วแต่น่าจะปรับปรุงให้ดีขึ้นได้อีก จากนั้นก็ตั้งเป้าว่าจะปรับยอดรายได้ต่อหัวพนักงานเพิ่มขึ้นอีก 40% แต่ต้องขอการสนับสนุนและขออิสระในการบริหารจากบอร์ดด้วย จบปีแรกที่ทำกลับเพิ่มได้เกือบ 80% จากนั้นก็เริ่มกำไรเละเทะ (แปลว่ากำไรมากขึ้นเรื่อยๆ) ได้ประโยชน์กันทุกคน กิจการมั่นคงมาก แม้ช่วงวิกฤติเศรษฐกิจปี 2540 บริษัทก็มีกำไร ยอดขายก็เพิ่มขึ้นด้วย

กำไรมาจากการควบคุมค่าใช้จ่ายให้อยู่ในระดับพอเหมาะ ทำให้มีต้นทุนต่ำ ประกอบกับมีกำไรเยอะ แทนที่จะเอาไปถลุงกับเรื่องบ้าๆ บอๆ ก็จ่ายเงินปันผลคืนผู้ถือหุ้นไปบ้าง ที่เหลือเอาไปลงทุนเรื่องคุณภาพ ลูกค้าเก่าก็ไม่ย้าย ลูกค้าใหม่ก็เข้ามาเรื่อยๆ กำไรก็ยิ่งมา สนุกสนานกันใหญ่ แบ่งกำไรมาตอบแทนพนักงานที่ทุ่มเททำงานอย่างหนักตามกำลังที่บริษัทมี ผลงานดี-ต้องได้

แล้วแต่ใครจะมองนะครับ เรื่องที่เล่าให้ฟัง แยกแยะออกมาได้ดังนี้:

1. Self-differentiation ผู้บริหารท่านก่อนกับผม เป็นคนละคนกัน วิธีการก็ไม่เหมือนกัน
   
2. Communicate clear "common" goals แผนงานวิธีการที่ชัดเจน ตั้งความคาดหวังที่ถูกต้อง-เป็นจริง สร้างการรวมพลัง และให้ทุกคนรู้ว่าพลังของเราก็รวมอยู่ในนั้นด้วย เพราะผู้บริหารก็เป็นพนักงาน ตำแหน่งเป็นเพียงบทบาทหน้าที่ที่ต่างออกไป (ส่วนผู้บริหารที่เข้าใจว่าตัวเองเป็นเทวดา เป็นมิจฉาทิฏฐิครับ)
   
3. Focus on early "measureable" successes/Be realistic สร้างความสำเร็จโดยเร็ว ความสำเร็จจะนำมาซึ่งความมั่นใจ และความภูมิใจในงาน จากนั้น teamwork จึงจะตามมา
4. Be fair to all stakeholders อย่ายอมให้ใครเอาเปรียบใครครับ แม้แต่การให้รางวัลพนักงาน ก็ขอให้ทำในระดับที่เหมาะสม
5. Respect must be earned ความยอมรับนับถือต้องสร้างเอาด้วยผลงานและปฏิสัมพันธ์ครับ ถ้าอยากได้รับความยอมรับนับถือ อย่างน้อยก็ต้องปฏิบัติตนให้น่านับถือก่อน; Superhero มีแต่ในหนังสือการ์ตูนกับหนังฮอลลีวูด

ข้อควรระวังที่อยากจะเตือนไว้คือ

1. แต่ละองค์กรมีวัฒนธรรมของตนเอง ย้ายไปอยู่บ้านใหม่ จะหวังให้ทุกอย่างเหมือนบ้านเก่าคงจะเลื่อนลอยเกินไป ดังนั้นก็ต้องรีบปรับตัว ถ้าศึกษาบ้านใหม่ก่อนย้ายเข้าได้ก็จะเป็นประโยชน์ แต่ต้องเรียนรู้และปรับตัวให้ได้ ไม่ว่าตำแหน่งจะใหญ่โตขนาดไหนก็ตาม
2. ความสำเร็จในองค์กรใหม่ ก็เกิดจากทรัพยากรในองค์กรใหม่เสมอครับ อย่าเสียเวลาคร่ำครวญกับสิ่งที่ที่เก่ามีแต่ที่ใหม่ไม่มี ถ้าอยากต้องการจริงๆ ก็ต้องสร้างเอา หรือปรับเปลี่ยนพลิกแพลงตามสถานการณ์
   
3. นอกจากงานอดิเรกแล้ว อาจจะไม่มีงานใดที่จะสำเร็จด้วยตัวคนเดียว เมื่อเข้าไปเป็นผู้บริหารใหม่ ก็ต้องอ่านสถานการณ์ให้ออกโดยเร็ว สร้างทีมงานขึ้นมา และเน้นไปที่ความสำเร็จที่เกิดขึ้นได้โดยเร็วก่อน หลังจากมีความยอมรับจากคนในองค์กร แล้วจึงเริ่มทำงานที่ยากขึ้น แทนที่จะ"แจกงาน" มาถึงก็สั่งๆๆๆๆ ใช้วิธี"แจกความสำเร็จ" จะดีกว่าไหม คือแจกงานที่ประเมินดูแล้วว่าจะประสบความสำเร็จ บริษัทได้งาน พนักงานได้ความภูมิใจ ตัวเราได้เห็นเพื่อนร่วมงานใหม่ละเอียดขึ้น-ชี้แนะเขาได้
   
4. ความสำเร็จที่ผ่านมา เป็นเรื่องที่เราภูมิใจกับมันได้ (และควรจะภูมิใจด้วยครับ) แต่ความสำเร็จที่ผ่านมาแล้วในที่เก่า ก็ไม่ได้เกี่ยวอะไรกับสิ่งที่กำลังจะต้องทำ อย่าเอามาปนกัน อย่าเสียเวลากับการอวดตัวเองให้คนหมั่นไส้มากนักเลย การพร่ำเพ้อถึงอดีตอย่างนี้ไม่ได้เป็นการสร้างความน่าเชื่อถือเลยครับ
   
5. การเข้าไปเป็นผู้บริหาร อาจจะมีคนเก่ามองว่าไปขวางความก้าวหน้าของเขา เรื่องนี้ทำอะไรลำบากเพราะเราไม่สามารถจะไปบังคับความคิดคนอื่นได้ ถ้ารับเรื่องนี้ไม่ได้ หรือต้องมีใครมาคอยปกป้องอยู่ตลอดเวลา ก็ลาออกไปเลยดีกว่าครับ ไม่เสียเวลาด้วยกันทั้งสองฝ่าย; ต้องพยายามพิสูจน์ให้คนเก่าเห็นว่า การมีเราอยู่นั้น เรามาเสริมให้องค์กรได้ประโยชน์มากกว่า และประโยชน์ก็จะกลับมาสู่ทุกคน (บันทึกเก่า: ผู้สืบทอด)
   

[BM.chaiwut]

Conductor

อ่านๆ ไป ก็มาฉุกคิดเรื่อง วัฒนธรรมองค์กร....

มีโอกาสคุณโยมนำเรื่องนี้มาเล่าหน่อยครับ...

เจริญพร

[Conductor]

กราบนมัสการครับ

เรื่องวัฒนธรรมองค์กรอยู่ในแผนครับ ผมเขียนสดๆ แต่วางแผนหัวข้อที่จะเขียนไว้ก่อน

ซึ่งก่อนจะเขียนเรื่องนี้ในบริบทของคนเป็นนาย ผมคิดว่ายังมีประเด็นอื่นๆ ที่อาจจะต้องเล่าก่อนเพื่อที่จะเข้าใจที่ไปที่มาของวัฒนธรรมองค์กรตลอดจนผลลัพท์ แต่จะลองคิดดูว่าสามารถจะตัดตอนเฉพาะเรื่องนี้ออกมาได้หรือไม่ครับ

ในระหว่างนี้ มีท่านผู้รู้ได้เขียนบันทึกไว้มากมายแล้วครับ

[Conductor]

หนังสือที่พูดถึงผลของวัฒนธรรมองค์กร (ในแง่ของผลและปฏิสัมพันธ์ในองค์กร) มาที่สุดคือหนังสือ Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (แต่งโดย Jim Collins และ Jerry Porras, พิมพ์โดย HarperBusiness ปี 1994) ผมเคยใช้ในการประชุมเชิงปฏิบัติการในบริษัทเมื่อปี ๒๕๔๓ สั่งหนังสือมาจากอเมริกาปีหนึ่งก่อนหน้านั้น แล้วก็เวียนกันอ่านอยู่ในบริษัท

• Review on Leadershipnow
  
• Review on Amazon

เล่มนี้มีหนังสือแปลเป็นไทยครับ เพื่อนร่วมงานไปซื้อมา แต่ผมเปิดอ่านดูแล้วไม่ชอบเลย คิดว่าขาดทั้งอรรถรสของภาษา ตลอดจนมุมมองของปรัชญาการบริหารธุรกิจครับ (ไม่รู้จัก/ไม่มีอะไรกับผู้แปลหรือสำนักพิมพ์) การบริหารธุรกิจนั้นไม่ง่ายเหมือนสมการเชิงเส้นที่ใส่อันนี้ จะได้ไอ้นี่หรอกครับ เช่นเดียวกับการจัดการธุรกิจก็เป็นการจัดการสังคมที่มีพลวัตอันซับซ้อน

หนังสือนี้ ไม่ได้มีแต่คนชื่นชมครับ มีคำถามอย่างเช่น จะสร้างให้ยั่งยืนทำไม สู้ปั่นกำไร เอาเข้าตลาดหลักทรัพย์ แล้วขายทิ้งไม่ดีกว่าหรือ,  ไม่มีบอกวิธีการทำ (เรื่อง How-to อีกแล้ว เป็นเหมือนกันทั้งโลกเลย), ประมาณ 40% ของบริษัทที่ยิ่งใหญ่ที่หนังสือกล่าวถึง ได้"ลด"ความยิ่งใหญ่ลงหลังจากปี 2000 จากการที่เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ฯลฯ

เล่มที่แปล  ตัดส่วน Myth ทั้ง 12 ข้ออกไปทั้งดุ้น ซึ่งผมคิดว่าน่าเสียดายที่สุดครับ

ผมคิดว่ามีสรุปหนังสือที่ค้นหาได้บนเน็ตนะครับ แต่ถ้าอยากจะอ่าน  ผมแนะนำเล่มภาษาอังกฤษ ต้องบอกไว้ก่อนว่าอ่านไม่ง่ายเลย (หนังสือแบบนี้ไม่ใช่ตั้งคำถาม แล้วก็อธิบายคำตอบในย่อหน้าถัดไป -- ต้องคิดเยอะ)

หนังสือเป็นการศึกษาบริษัทที่ยิ่งใหญ่ของสหรัฐว่ามี ลักษณะอะไรที่ร่วมกันในการรักษาให้กิจการดำเนินไปได้เป็นห้าสิบปี-ร้อยปี  ผ่านร้อน-ผ่านหนาว ถ่ายทอดความสำเร็จผ่านผู้บริหารหลายรุ่น

ข้อสรุปหลักของหนังสือสรุปอยู่ในรูป Figure I.A ซึ่งพูดถึงความต่อเนื่องและการเปลี่ยนแปลงของบริษัทที่ยิ่งใหญ่ (Continuity and Change in Visionary Companies) เป็นรูปหยิน-หยาง ครึ่งหนึ่งเป็น "รักษา" (Preserve Core Values; Preserve Core Purpose) อีกครึ่งหนึ่งเป็น "เปลี่ยนแปลง" (Change Cultural & Operating Practices; Change Specific Goals & Strategies) ทั้งหมดมีความหมายว่า Preserve the core, but stimulate progress

Table of Contents

	Acknowledgments
	Introduction to the Paperback Edition
	Preface
Chapter 1	The Best of the Best
Chapter 2	Clock Building, Not Time Telling
Interlude	No "Tyranny of the OR"
Chapter 3	More Than Profits
Chapter 4	Preserve the Core/Stimulate Progress
Chapter 5	Big Hairy Audacious Goals
Chapter 6	Cult-Like Cultures
Chapter 7	Try a Lot of Stuff and Keep What Works
Chapter 8	Home-Grown Management
Chapter 9	Good Enough Never Is
Chapter 10	The End of the Beginning
Chapter 11	Building the Vision
Epilogue	Frequently Asked Questions
	Appendix 1: Research Issues
	Appendix 2: Founding Roots of Visionary Companies and Comparison Companies
	Appendix 3: Tables
	Appendix 4: Chapter Notes
	Index

[BM.chaiwut]

Conductor

เข้ามาดูครั้งหนึ่งแล้ว ที่คุณโยมนำมาให้อ่าน...

ลองไปค้นอ่านดูแล้ว แต่ก็ไม่เจอประเด่นที่สามารถนำมาประยุกต์ได้... 

อาตมาก็คงสอนหนังสือ และเขียนบล็อกไปเรื่อยๆ ผสมผสานระหว่างเผยแพร่หลักธรรมและขายฝันในบางสิ่งบางอย่างที่ยังไม่มีโอกาสทำ...

เจริญพร 

[Conductor]

เป็นผมที่ไม่เข้าใจพระอาจารย์เองครับ จนกระทั่งได้ไปอ่านบันทึก ปัญหาคณะสงฆ์ และปัญหาวัฒนธรรมองค์กร

[BM.chaiwut]

Conductor

ยินดีที่คุณโยมยังอยู่... 

ตอนนี้นึกถึงความแตกต่างระหว่างปรัชญาอินเดียกับปรัชญาจีนโดยเฉพาะขงจื้อ...

ปรัชญาอินเดียเน้นโลกหน้า ส่วนขงจื้อเน้นโลกนี้ ...

ส่วนอาตมาก็ครึ่งๆ กลางๆ ระหว่างโลกนี้กับโลกหน้า (...........) จึงต้องต่อสู้ไปแบบครึ่งๆ กลางๆ

ยิ่งดึก ก็ยิ่งเสพความคิด ไม่อยากจะนอน ไม่แน่ว่าคุณโยมจะมีความรู้สึกทำนองนี้หรือไม่ ?

เจริญพร 

 

[Conductor]

คืนนี้ไม่สู้ครับ เดี๋ยวต้องไปนอนแล้วเพราะพรุ่งนี้มีงานตอนเช้าครับ

สำหรับปรัชญาที่แปลว่าวิชาหลักแห่งความรู้และความจริงนั้น ผมยังไม่แก่กล้า แต่มีข้อสังเกตครับ

ชีัวิตในอดีตมีแต่ความทุกข์ยาก คนในแต่ละอู่อารยธรรม ก็แก้ปัญหาต่างๆ กันไป

ในยุโรป การปฏิวัติอุตสาหกรรมและการผลิตเป็นปริมาณสูงๆ เป็นทางออกจากความทุกข์ยาก เนื่องจากเวลาที่ทำการเพาะปลูกมีอยู่จำกัดจากสภาพภูมิอากาศ แนวคิดตะวันตก จึงมุ่งสู่ประสิทธิภาพเป็นสำคัญ เพื่อผ่อนคลายความทุกข์ พอมากๆ เข้า ก็กลับกลายเป็นลัทธิวัตถุนิยม (ซึ่งยังตั้งอยู่บนรากฐานของการกักตุนอยู่ดี) แต่ก็ยังไม่ซับซ้อนมากนัก จนกระทั่งข้ามแอตแลนติกไปยังสหรัฐ

อินเดียก็มีความทุกข์ยาก แต่อินเดียแก้ปัญหาด้วยการสร้างความหวัง ประกอบกับวัฒนธรรมกรีก (เทพเจ้าทั้งหลาย) เข้ามารุกราน-แทรกซึม ตั้งแต่สมัยคันธารราษฎร์ (ผู้รู้บางท่านเขียน คันธารราฐ ตัวสะกดอย่างแรกเขียนตามพจนานุกรม) จึงอาจจะได้รับอิทธิพลทางความคิดให้หวังพึ่งเทพเจ้า; วรรณะเป็นเครื่องมือทางการเมืองเพื่อเหตุผลทางการปกครอง-อำนาจ วรรณะอาจเป็นเครื่องมือที่ใช้แบ่งพวกกรีก-อารยัน (ผู้ปกครอง) ออกจากคนพื้นเมือง (ผู้ถูกยึดครอง) ในระยะแรกๆ ด้วยซ้ำไปครับ

จีนก็มีความทุกข์ยากเช่นกัน แต่ด้วยจำนวนประชากรที่มากมายมาตั้งแต่อดีต ความคิดทางจีนจึงออกไปในแนวทางทำให้นิ่งๆ เพื่อเหตุผลในการควบคุมเช่นกัน (ขงจื๊อ สอนเรื่องการปกครองไว้มากมาย)

ข้อคิดเห็นเหล่านี้ ผมมั่วสนิทเลยนะครับ ไม่สามารถอ้างอิงบทความทางวิชาการอันใด และไม่เคยอ่านเจอ

[Conductor]

กลับมาที่หนังสือ Built to Last ฉบับแปลซึ่งทำ myth หายไป 12 ข้อ

คำว่า myth หมายถึงสิ่งที่คิดว่าจะใช่ แต่เอาเข้าจริงๆ กลับไม่ใช่ เป็นกึ่งๆ ความเชื่อที่ผิด (myth มักมาคู่กับ magic ซึ่งหมายถึงสิ่งที่คิดว่าไม่ใช่-ไม่ได้แน่ๆ แต่กลับทำได้)

Myth 1. It takes a great idea to start a company

Reality 1. Few visionary companies started with a great idea. Many companies started without any specific ideas (HP and Sony) and others were outright failures (3M). In fact a great idea may lead to road of not being able to adapt.

Myth 2. Visionary companies require great and charismatic visionary leaders

Reality 2. A charismatic leader is not required and, in fact, can be detrimental to a company's long-term prospects.

Myth 3. The most successful companies exist first and foremost to maximize profits

Reality 3. Not true. Profit counts, but is usually not at the top of the list.

Myth 4. Visionary companies share a common subset of "correct" core values

Reality 4. They all have core values, but each is unique to a company and it's culture.

Myth 5. The only constant is change

Reality 5. The core values can and often do last more then 100 years.

Myth 6. Blue-chip companies play it safe

Reality 6. They take significant bet the company risks.

Myth 7. Visionary companies are great places to work, for everyone

Reality 7. These companies are only great places to work if you fit the vision and culture.

Myth 8. Highly successful companies make some of their best moves by brilliant and complex strategic planning.

Reality 8. They actually try a bunch of stuff and keep what works.

Myth 9. Companies should hire outside CEOs to stimulate fundamental change

Reality 9. Most have had their change agents come from within the system.

Myth 10. The most successful companies focus primarily on beating the competition.

Reality 10. They focus on beating themselves.

Myth 11. You can't have your cake and eat it too.

Reality 11. Decisions don't have to either or, but can be boths.

Myth 12. Companies become visionary primarily through "vision statements".

Reality 12. Vision is not a statement it is the way you do business.

Myth ทั้ง 12 อันสำคัญมาก ก็เพราะว่าทั้ง 12 ประเด็นมาจากงานวิจัยสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต (เวลาเรามองย้อนไปเพื่อหาเหตุผล ก็จะพบเหตุผลที่ดีเสมอ) myth ทั้ง 12 อันเป็นข้อสรุปจากเรื่องที่เกิดขึ้นจริงกับบริษัทที่ยิ่งใหญ่หลายแห่ง

แต่เหตุที่ผมเห็นว่ามันสำคัญมาก คือ

1. ความสำเร็จของบริษัทที่ยิ่งใหญ่เหล่านี้ ไม่ได้มีมาตั้งแต่ต้น หากแต่เกิดจากความร่วมแรงร่วมใจของคนจำนวนมาก ที่จะทำให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าประสงค์
2. บริษัทที่ยิ่งใหญ่เหล่านี้ ให้ความสำคัญกับสาระ มากกว่ารูปแบบ
3. องค์กรจะประสบความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ได้ ก็ต้องไม่ยอมให้เรื่องขี้วัว (bullsh!t) เกิดขึ้น
4. Myth เหล่านี้ เป็นแรงบันดาลใจอย่างดี สำหรับพวกที่หัวใจอ่อนแอ (พวกที่ชอบตั้งเงื่อนไข)

[BM.chaiwut]

Conductor

เข้ามาอ่านสองรอบแล้ว...

อ่านความเห็นสุดท้าย (ข้อ ๔) ก็นึกถึง เพื่อนพระ วิจารณ์พระเถระรุ่นอาจารย์ท่านหนึ่งว่า...

ท่านคิดจะแก้โน้น แก้นี้ แต่แก้ตัวเองไม่ได้

เจริญพร 

[Conductor]

มีบันทึกจากบล๊อกในบริษัทมาฝากครับ ได้ขออนุญาตผู้เขียนแล้ว

ทีแรกจะเอาไปใส่ไว้ใน รางวัลของคนเป็นนาย เนื่องจากรู้สึกว่าการที่พนักงานที่สามารถพัฒนาความคิดความอ่านได้ขนาดนี้ เป็นรางวัลของคนเป็นนาย

แต่ด้านท้ายๆของเรื่องที่เขาเขียน ได้อ้างถึง "Level 5 Leader" ผู้นำระดับที่ห้า ซึ่งอยู่ในหนังสือ Good to Great ของ Jim Collins เป็นหนังสืออิงงานวิจัยที่เขียนตามหลัง Built to Last และได้รับความนิยมอย่างสูงทั่วโลกเช่นเดียวกัน จึงเอามาใส่ในบันทึกนี้แทน

พนักงานผู้นี้ได้ทำกิจการส่วนตัวมาก่อน เป็นงานที่ผมยกย่องเป็นการส่วนตัวแม้ตอนนั้นจะยังไม่เคยพบกัน แต่กิจการนั้นก็ไม่ได้ประสบความสำเร็จอย่างที่คิด (ซึ่งเขาเล่าเรื่องไว้ด้านล่าง) เขาก็เสียใจมากเป็นเรื่องธรรมดา ผมเห็นว่าคนเก่งกล้าแบบนี้ มีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในอนาคต จึงให้โอกาส ซึ่งเขาก็ทำได้ดีครับ

บันทึกต่อไปนี้ เป็นสิ่งที่เขาเขียนในบล๊อกภายในบริษัทเมื่อกลางปี 2548

---

ผู้็นำระดับที่ห้า และคำว่าอดทน

หลายปีก่อน ช่วงที่ผมเริ่มปลุกปั้นกิจการส่วนตัวที่อาจหาญก่อตั้งขึ้นมากับเพื่อนๆได้ สักระยะหนึ่งแล้ว จู่ๆผมก็ได้รับโทรศัพท์จากชายคนหนึ่งเรียกให้ผมไปพบและว่าอยากมีเรื่องหารือด้วย

เมื่อเจรจากันชายคนนี้ยื่นข้อเสนอขอเข้ามามีส่วนในกิจการของเรา ซึ่งจะว่าไปแล้วมันก็ไม่ใช่ข้อเสนอที่ยุติธรรมเท่าใดนัก เรียกว่าเป็นการเทกโอเวอร์กิจการกันง่ายๆโดยไม่ลงเงินลงแรงมากกว่า ด้วยความด้อยประสบการณ์เชิงธุรกิจของพวกเรา รวมทั้งความคาดหวังต้องการเม็ดเงินใหม่มาลงทุนเพื่อขยายกิจการ ซึ่งผมก็คาดว่าชายผู้นี้ก็คงอ่านพวกเราออกว่าเราต้องการอะไร ดังนั้นเขาจึงสามารถควบคุมพวกเราได้อยู่มือ

แต่เมื่อทบทวนผลได้ผลเสียแล้ว ผมเองเป็นคนที่ยืนยันกับพรรคพวกให้เข้าร่วมกิจการกับชายผู้นี้ (ซึ่งอันที่จริงต้องเรียกว่ายื่นกิจการให้แทบเท้า มากกว่าเป็นการร่วมกิจการกันมากกว่า) ทั้งนี้เนื่องจากเล็งเห็นถึงข้อได้เปรียบในเรื่องเงินทุนและสายสัมพันธ์ใน เชิงธุรกิจของชายผู้นี้ รวมทั้งผมเองก็เห็นว่าอุปสรรคที่เราจะต้องเจอในหนทางข้างหน้าซึ่งกลุ่มของ เรานั้นด้อยทั้งเงินทุน ประสบการณ์ และสายสัมพันธ์ จะทำให้กิจการของเราต้องพังทะลายลงไม่ช้าก็เร็ว

ในที่สุดแล้วหลังจากที่เราเข้ามาร่วมกิจการกัน ก็มีผลสรุปออกมาไม่สวยนัก นอกจากเราจะไม่ได้รับความช่วยเหลือที่คาดว่าจะได้ (นี่เป็นบทเรียนที่สำคัญบทหนึ่ง ที่ทำให้เราต้องจำไว้จนตายว่า จงยืนอยู่บนลำแข้งตนเอง และอย่าหวังพึ่งพาจมูกผู้อื่นหายใจ) สุดท้ายครั้นพอเราแยกตัวจากมา กลับต้องเผชิญหน้ากับคู่แข่งที่เกิดมาจากชายผู้นี้อีก ทั้งๆที่คู่แข่งเดิมและการขยายตลาดเป็นเรื่องที่หนักหนาสาหัสสำหรับเราอยู่ แล้ว นี่เป็นเรื่องหนีเสือปะจระเข้โดยแท้

เมื่อหันกลับไปมองในแง่ดี ผมได้รับทราบแนวคิดที่ไม่เลวจากชายผู้นี้ไม่น้อยเหมือนกัน สมัยก่อนผมเข้าใจว่าตนเอง "รู้" ไปหมดทุกเรื่อง แต่ครั้นเมื่อใดที่ได้สนทนากับเขา ผมถึงได้รู้ว่าสิ่งที่ตนเอง "รู้" นั้นยังด้อยยิ่งนัก แม้แต่เรื่องที่ผมเชื่อว่าตัวผมเอง "รู้" ดีที่สุด เขายังสามารถแจกแจงรายละเอียด ซึ่งบางเรื่องผมไม่เคยทราบมาก่อนเลยได้เป็นฉากๆ และบางครั้งผมได้เรียนรู้วิธีการ "บลัฟ" คู่เจรจาทางธุรกิจ ในลักษณะที่เป็น on the job training จากเขา ลีลาการเจรจาของเขานั้นถึงกับทำให้ผมทึ่ง ต้องยอมรับว่าเขามีความเชี่ยวชาญในการทำให้คนสยบยอมได้อย่างมีศิลปะ

ผมยังจำได้ถึงสิ่งที่เขาเล่าให้ฟัง "การทำธุรกิจนั้นต้อง 'อดทน' ที่ผนังห้องทำงานมีภาพตัวอักษรจีนคำว่า 'อดทน' คอยเตือนใจเสมอ" ผมจำภาพอักษรตัวนั้นไม่ได้ แต่เ้ข้าใจว่าเป็นคำ 忍 เพราะลอง search ตัวอักษรภาษาญี่ปุ่นคันจิ 隠忍 (in-nin) จาก Longdo จะมีส่วนผสมคำ 忍 ในความหมายของคำว่า อดทนเสมอ -- ถ้าจำไม่ผิดเ้ข้าใจว่าน่าจะเป็นภาพ มีด ( 刃 ) yai-ba ที่วางไว้เหนือ ใจ ( 心 ) kokoro พอเอะใจไปค้นหาข้อมูลจากบล็อกของคุณเทพพิทักษ์ ซึ่งเป็นนักพัฒนาซอฟต์แวร์แบบโอเพ่นซอร์ส ก็เคยพูดถึงเรื่องนี้ไว้ ปรากฎว่าเ็ป็นตัวอักษรตัวเดียวกัน ภาษาจีนเรียกว่ายิ่ม คุณเทพพิทักษ์ถอดคำแปลจาก กลอนที่อยู่บนฉลากสาเกยี่ห้อ shinobu ( 忍 ) ออกมา ได้กินใจเหลือเกิน

忍字心上一把刀
不忍刀下剌心窩
若能忍得一点氣
逢凶化吉災禍無

๏ ตัว "ยิ่ม" หนึ่งดาบจี้ ดวงใจ
ห่อน "ยิ่ม" ทิ่มทรวงใน แปลบสร้าน
ขืนกลืนข่มโกรธได้ สักอึด
ร้ายไป่ดีเปลี่ยนด้าน ผ่านพ้นเงื้อมภัยฯ

เขาพูดเช่นนั้น แล้วเล่าถึงประสบการณ์ที่ผ่านมา ซึ่งกว่าเขาจะมายืนตรงจุดนี้ได้ ต้องผ่านความลำบากแทบนับไม่ถ้วน กิจการล้มเหลวครั้งแล้วครั้งเล่า แต่ด้วยชัยชนะเพียงครั้งเดียว ทำให้เขาสามารถผงาดขึ้นมาได้ เรื่องที่ผมเห็นว่าสำคัญอีกเรื่องของเขาก็คือเรื่องการบริหารสายสัมพันธ์ นั่นเอง เพราะเขาสามารถขอเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าจากผู้ผลิตจากต่างประเทศ ทั้งที่ตอนนั้นเขายังไม่เคยมีผลงานแม้แต่น้อย ยังไม่ต้องนับถึงคู่แข่งที่แข็งแกร่งยึดหัวหาดอย่างมั่นคงในตลาดอยู่แล้ว แต่เขาก็สามารถทำได้ บริษัทของเขาทำยอดขายได้อย่างถล่มทลาย

ผมรับฟังคำว่า 'อดทน' เพียงผ่านๆ ในตอนนั้นต้องยอมรับว่าผมยังเข้าใจคำนี้เพียงผิวเผินเท่านั้น 'อดทน' มันจะเป็นอะไรมากกว่า 'อดทน' ทุกคนก็ต้องอดทนอยู่แล้ว อดทนต่อความยากลำบากเพื่อประสบความสำเร็จในภายหลังใครๆ ก็รู้

มาถึงตอนนี้ผมต้องยอมรับ ผมประเมินคำว่า 'อดทน' น้อยเกินไป นี่เป็นคำที่เป็นหัวใจของไม่เพียงแต่การทำธุรกิจ แต่เป็นหัวใจของการดำเนินชีวิตอีกด้วย

ต่อเมื่อผมได้มีโอกาสอ่านหนังสือ From Good to Great ของ Jim Collins นั่นแหละผมถึงได้เข้าใจคำนี้อย่างแท้จริง หนังสือเล่มนี้ศึกษาถึงปัจจัยของความสำเร็จในการเปลี่ยนบริษัทธรรมดาทั่วไป ให้เป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ ซึ่งบริษัทที่ยิ่งใหญ่ในที่นี้วัดด้วยผลงานในการดำเนินกิจการระยะยาวเมื่อ เปรียบเทียบกับผลการดำเนินการของกิจการทั่วไป

หนังสือเล่มนี้ระบุถึงปัจจัยที่สำคัญเรื่องหนึ่งคือ "ผู้นำ" และค้นพบว่า "ผู้นำ" ของกิจการที่เปลี่ยนจากกิจการธรรมดาๆ เป็นกิจการที่ยิ่งใหญ่นั้น ล้วนแล้วแต่มีคุณสมบัติคล้ายคลึงกัน หนังสือเล่มนี้ขนานนามผู้นำที่มีลักษณะแบบนี้ว่า "ผู้นำระดับที่ห้า"

ผู้นำระดับที่ห้า ไม่ใช่คนเก่งกาจอะไร เมื่อเทียบกันคนอื่นๆ ไม่ใช่คนกล้าหาญอะไร หลายคนออกจะมีความขี้อายด้วยซ้ำ อ่านถึงตรงนี้หลายคนคงคิดว่าตัวเองก็สามารถเป็นผู้นำระดับที่ห้าได้ แต่ทว่าผู้นำระดับที่ห้ากลับมีอะไรที่ลึกซึ้งกว่าที่คิด ไม่ใช่เรื่องความเชี่ยวชาญในการบริหาร ไม่ใช่ความรอบรู้สัพพัญญู แต่ผู้นำระดับที่ห้าทำแต่เพียงเรื่องเรียบง่าย

พวกเขาทราบดีว่าการดำเนินธุรกิจมักมีอุปสรรคใหญ่หลวงยืนรออยู่ ข้างหน้า ดังนั้นสิ่งที่เขาต้องทำคือจะต้องเผชิญหน้ากับความจริงอย่างอาจหาญ และไม่ประเมินสถานการณ์แบบหลอกตัวเอง หรือเข้าข้างตนเอง (ซึ่งคนทั่วไปมักจะกระทำเช่นนี้ เพราะเป็นปฏิกิริยาปกป้องตนเองแบบหนึ่ง) เมื่อเผชิญหน้ากับความจริงแล้ว รับทราบข้อมูลที่เป็นจริงแล้ว จะต้องระดมสมองเพื่อหาทางแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นอย่างเต็มกำลัง แต่สิ่งหนึ่งที่ผู้นำระดับที่ห้ามีอยู่ในใจด้วยก็คือ ความเชื่อมั่นอย่างแรงกล้า ว่าพวกเขาจะต้องประสบความสำเร็จ พวกเขาจะต้องถึงจุดหมายไม่วันใดก็วันหนึ่ง

ด้านหนึ่งกล้าเผชิญหน้ากับความจริง และไม่คิดเข้าข้างตนเอง อีกด้านหนึ่งเชื่อมั่นศรัทธาอย่างแรงกล้าว่าจะต้องประสบผลสำเร็จ แม้ว่าผลจากการพยายามปรับปรุงนั้นจะมองไม่เห็นในระยะใกล้ก็ตามที พวกเขาจะค่อยๆเปลี่ยนแปลงและแก้ไขทีละเล็กละน้อย ตราบจนกระทั่งวันหนึ่งผลของการเปลี่ยนแปลงนั้นเห็นชัด คนภายนอกอาจจะมองเห็นว่ากิจการนั้นๆ มีการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ แต่คนภายในไม่ได้รู้สึกถึงเรื่องนั้น เพราะเป็นเพียงกระบวนการปรับปรุงแก้ไขครั้งแล้วครั้งเล่า อย่างต่อเนื่องยาวนานนั่นเอง

อันที่จริงผู้นำระดับที่ห้า และหนังสือเล่มนี้ยังมีประเด็นที่น่าสนใจอีกมาก แต่ผมคิดว่าหัวใจน่าจะอยู่ที่เรื่องนี้ และน่าประหลาดใจที่มันกลับไปตรงกับความหมายที่ผมคิดว่าใช่ความหมายของคำว่า 'อดทน' อย่างที่ชายคนนั้นเล่าให้ผมฟัง

หากจะให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้นเห็นจะต้องกล่าวว่านอกจาก 'อดทน' แล้วยังต้อง 'วิริยะ อุตสาหะ เพียรพยายาม' อีกด้วย

เป็นกำลังใจให้ทุกคนที่กำลังเผชิญกับความยากลำบากตรงหน้าครับ !

[หากใครสนใจเรื่องผู้นำระดับที่ห้า สามารถเยี่ยมชมเว็ปไซต์ของ Jim Collins และศึกษาข้อมูลเพิ่มเติมได้จาก http://www.jimcollins.com/lab/level5/index.html ]

[มาโนช]

ต้องยอมรับจริงๆ ว่าพนักงานของคุณ conductor "ไม่ธรรมดา"  ผมอ่านแล้วตระหนักได้ทันทีว่า เขาหยั่งรู้ด้วยใจต่อคำว่า "อดทน" อันเป็นประดุจน้ำมันเครื่องที่หล่อเลี้ยงเครื่องยนต์ให้วิ่งไปสู่ "ความสำเร็จ" รากศัพท์ในภาษาจีนลึกซึ้งยิ่งนัก  บทกวีและคำแปลนั้นก็เขียนได้ดียิ่ง  

ข้อสังเกต บันทึกของพนักงานท่านนี้ติดกลิ่นอายอำมหิตแห่งบู้ลิ้มมามิใช่น้อย มิพักต้องกล่าวถึง กลิ่นสาเก shinobu ที่โชยมาข้างๆ กลอน อันทำเอาข้าฯ ซึมไปมิใช่น้อย  นี่ถ้าเขามาประจำการที่ G2K ก็น่าจะเป็นจอมยุทธิ์ที่เหล่าไต้เฮี๊ยบอาวุโสมองด้วยความพรั่นพรึง! 刃刃!!

[Conductor]

ในบริบทของบันทึกนี้ (ผู้บริหาร "คนนอก") นี่ก็เป็นตัวอย่างอันหนึ่งที่ผู้บริหารคนนอก  จะเข้าไปเจอครับ หากเข้าไปด้วยอัสมิมานะ ก็จะมองข้ามคนที่ "ไม่ธรรมดา" เหล่านี้ไปอย่างน่าเสียดาย

• Jim Collins and Level 5 Leadership
• The Most beautiful Word in the English Language
  

[pphetra]

เมื่อวานนั่งอ่าน Level 5 Leadership ที่พี่ลง Link ไว้

มาเช้านี้ เปิดเจอว่า thaicoon ก็มีลงเรื่องนี้พอดีเลย

ก็เลยเอา link มาลงเพิ่่มเติม สำหรับคนที่สนใจครับ

 

ผู้นำระดับ 5 ชัยชนะของความอ่อนน้อมถ่อมตน และความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้า

ผู้นำระดับห้า (Level 5 Leader): ส่วนผสมที่ลงตัวของความถ่อมตัวกับความมุ่งมั่น

[Conductor]

ขอบคุณมากครับ ยิ่งอ่านก็ยิ่งชอบ Thaicoon แปลได้ดีครับ

แต่เรื่องนี้ เราต้องเข้าใจอย่างหนึ่งว่านี่เป็นข้อสังเกตของ Jim Collins ผู้เขียนหนังสือ ซึ่งมาจากงานวิจัยที่ทำที่ Stanford ว่าพบองค์กรที่เปลี่ยนจาก Good เป็น Great มีผู้นำในลักษณะนี้; แต่ไม่ได้หมายความว่าจะต้องเป็นผู้นำในลักษณะนี้เท่านั้น หรือว่าผู้นำในลักษณะอื่น เปลี่ยนองค์กรจาก Good เป็น Great ไม่ได้ครับ

[นายสวัสดิ์ พุ่มพวง]

สวัสดีครับ  คุณ Conductor

ผมมาถึงบันทึกนี้ได้ก็ด้วยการแนะนำของคุณมาโนช

 หลังจากที่ผมไป "เตร็ดเตร่" อยู่แถวบ้านของน้อง "มะปรางเปรี้ยว" อยู่สองสามวัน  ถือโอกาสสวัสดีคุณมาโนชด้วยครับ  ดีใจที่ได้มาเจอกันที่นี่อีก  อ่านบันทึกนี้แล้วทำให้ได้ "ข้อมูล" เพิ่มเติมเข้ามาแล้วเกิดแง่มุมทางความคิดที่อยากจะขออนุญาตแลกเปลี่ยนไว้ ณ ที่นี้ด้วยคนครับ  ต้องขอขอบคุณคุณมาโนชที่แนะนำบันทึกนี้ให้ทราบ  ทำให้ได้ข้อมูลเพิ่มขึ้น  แม้จะไม่ได้คำอธิบายที่ตรงกับประเด็นที่เราอภิปรายกันที่บันทึกน้องมะปรางเปรี้ยวนัก

แง่มุมที่ผมอยากจะแลกเปลี่ยน ณ ที่นี้ก็คงต้องเกี่ยวข้องกับบันทึกนี้คือเรื่อง "ผู้นำ" ผมจะพยายามหลีกเลี่ยงการกล่าวอ้าง "ทฤษฎีสากล" ให้มากที่สุดเท่าที่จะไม่ทำให้เนื้อความคลาดเคลื่อนไปครับ

ชีวิตผมตั้งแต่เริ่มทำงาน  "เป็นลูกจ้าง" มาตลอด  ตั้งแต่อายุ  15-35 ครับ  ผมได้เรียนรู้การเป็นผู้นำน้อยมาก  จากประสบการณ์ชีวิต 20 ปีในการทำงานในองค์กร  ผมได้รู้จักกับผู้บริหารที่จัดได้ว่าเป็น "ผู้นำที่ยิ่งใหญ่" น้อยมาก  นั่นมันทำให้เริ่มตั้งข้อสังเกตว่า "การเป็นลูกจ้างคงไม่สามารถสร้างผู้นำที่ยิ่งใหญ่ได้"  ซึ่งข้อสังเกตของผมก็สอดคล้องกับประสบการณ์ของ เรื่องเล่าต่อจาก blogger ท่านหนึ่งที่คุณ Conductor นำมาเสนอไว้ในบันทึกนี้ที่พยายามบอกว่า  "กว่าจะก้าวมาถึงการเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ได้  ต้องเจอกับความเจ็บปวดด้วยตัวเองเท่านั้น และเจอแล้วต้องผ่านมันไปให้ได้"

ผมลาออกจากงานประจำตอนอายุ 35 มาทำกิจการของตัวเอง  ผมต้องใช้เวลาถึง 6 เดือน  เพื่อเปลี่ยนความคิดแบบ "ลูกจ้าง" ไปสู่ความคิดแบบ "เจ้าของกิจการ" ธุรกิจผมไม่ใช่ธุรกิจใหญ่โตอะไร  แต่บทเรียนที่ธุรกิจให้ผมคือสิ่งที่ผมได้อ่านจากบันทึกนี้โดยรวมครับ  คือผู้นำ  แม้ผมจะยังไม่แตะแม้ระดับที่หนึ่ง  แต่เส้นทางที่จะนำเราไปสู่จุดนั้นก็เริ่มชัดเจนขึ้นเรื่อย ๆ เหลือแต่เพียงการออกเดินทางไปเรื่อย ๆ

จากประสบการณ์นี้  ทำให้ผมแสดงท่าที "ที่เย้ยหยัน" นักวิชาการ  และ "ชื่นชม" นักปฏิบัติออกมาทางการเขียนของผมอยู่ในทุกที่ผม "โผล่หัว" ไป โจ่งแจ้งบ้าง เบาบางบ้างแล้วแต่ความแรงของความรู้สึกขณะเขียน  จนกว่าผมจะได้ "ประจักษ์" ว่าเขาผู้นั้นเป็นทั้ง "นักรู้" และ "นักธรรม" ผมจึงจะ "คาราวะแทบเท้า" ผู้นั้น  แต่ส่วนใหญ่ที่มักจะออกอาการ "ไม่อดทน" เอาเสียเลย  แต่ผมก็ดีใจที่ผมได้เห็นแวว "ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ในชุมชนแห่งนี้" ที่เริ่มเปล่งประกายเจิดจ้าขึ้นในหลาย ๆ ที่ และเรียนไว้ว่า  มีผู้คนที่ผมกราบเท้าไปหลายคนแล้ว

ทำไมผมถึงต้องทำอย่างนั้น  ในโลกที่ "ตลาด" ยึดอำนาจอธิปไตยไปจากชาติรัฐทุกที่ที่มันบุกเข้าไป  "ตลาด" น่าจะเป็น Leviathan ตัวจริง Hobbes คงผิดมาตั้งแต่แรกที่คิดว่า "รัฐ" คือ อสูรใหญ่ที่ทรงอำนาจตัวนั้น  ผู้นำธุรกิจที่สามารถ "รอดชีวิตมาได้อย่างสง่าผ่าเผย" จากการถูกจับ "เหวี่ยงไปมา" "บดขยี้" "กระทืบ" ของตลาดที่ "ป่าเถื่อน" อย่างเช่นทุกวันนี้  การกราบแทบเท้าก็คงน้อยเกินไปที่จะแสดงออกถึงการยอมรับ  ในกรณีนี้  คงไม่รวม "ผู้นำธุรกิจ" ที่มีความฝันแบบ Faustian นะครับ 

ทุกวันนี้เราโลกแทบจะหมดหวังในการให้รัฐชาติเป็นผู้นำประชาธิปไตยมาสู่มวลมนุษย์  เพราะรัฐชาติเองก็ไม่ยังหนีไม่พ้นการจับโยนไปมาโดย "ตลาด" รัฐชาติทำได้อย่างมากก็แค่นำ "Theme Park Democracy" มาสู่ประชาชน  หลังจากที่ "พลเมือง" ถูกแปลงสภาพเป็น "ผู้บริโภค" ไปเกือบทั้งหมด

โลกคงต้องฝากความหวังไว้กับ "ผู้นำธุรกิจที่มีวิสัยทัศน์" เหล่านี้  ในการนำพาสังคมไปสู่สันติ  คนเหล่านี้คือ "อัศวิน" แห่งศตวรรษที่ 21 ตัวจริงที่จะคืนอิสรภาพของพลเมืองแก่ประชาชน  การต่อสู้ด้วยความรู้ของคนเหล่านั้น  เป็นหนทางเดียวที่จะนำมาซึ่ง "กฏหมายสีน้ำเงิน" อีกครั้ง

[Conductor]

ถ้าอ่านบล๊อกนี้ทั้งหมด อาจจะเห็นว่าผมค่อนข้างเป็นพวกนอกคอก-นอกตำรานะครับ อย่างน้อยเพื่อนร่วมงานผมที่มีความรู้สูงๆ ก็อาจจะคิดกันอย่างนั้น

แต่เขาจะคิดอย่างไรก็ไม่แปลกหรอกครับ หน้าที่ผมคือพาเอาองค์กรให้เจริญรุ่งเรืองต่อไป แล้วเมื่อถึงเวลาก็จะต้องถอยออกไป

ผมเห็นว่าเป็นเรื่องไร้สาระมากที่จะไปเชื่อถือ "ตำรา" ซึ่งผู้เขียนไม่รู้จักองค์กรของเรา ไม่เข้าใจข้อจำกัดต่างๆ เขียนมาคนละบริบท แล้วเราดันไปเชื่อโดยรับมาทั้งดุ้น

ความคิดของ Thomas Hobbes อาจจะอยู่ในบริบทของการเปลี่ยนแปลงจากราชาธิปไตยของอังกฤษ แต่ไม่แน่ใจเหมือนกันครับ

ผมยังไม่แตะคำว่ารัฐชาตินะครับ แต่รัฐค่อนข้างเละเทะ เพราะไม่เข้าใจว่าเมื่อประชาชนสละสิทธิ์บางอย่างให้แก่รัฐ รัฐก็ต้องเอาหน้าที่ความรับผิดชอบต่อประชาชนแลกมา แบบนั้นสังคมจึงอาจจะอยู่กันอย่างผาสุขได้ -- แต่เมื่อใดที่รัฐ (หรือผู้จัดการ) ดันไปคิดว่าตนเป็นนายประชาชน (หรือเป็นนาย steakholders) นึกจะทำอะไรก็ทำได้ตามใจ เมื่อนั้นก็เละแน่ครับ -- เมื่อความเข้าใจไม่ถูกต้อง บทบาทก็ไม่ถูกต้อง ผลงานก็ไม่ถูกต้อง เพราะสิ่งที่ทำซึ่งตั้งอยู่บนฐานที่ผิด ก็จะผิดไปหมด