หยิบหนังสือเล่มโตที่ซื้อเมื่อกว่า ๒๐ ปีมาแล้ว ชื่อ Management Control Systems, 9th Edition (1998) Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan ลองค้นดูในอินเทอร์เน็ตพบว่าหนังสือเล่มนี้พิมพ์ครั้งสุดท้าย 12th Edition (2006) ตอนนี้มีขายใน Amazon เฉพาะที่เป็นเล่ม ไม่มีใน Kindle Book
ผมจึงถามสหายเอไอว่า “กรุณาสรุปสาระสำคัญของหนังสือ Management Control Systems by Anthony and Govindarajan 12th ed https://www.amazon.com/Management-Control-Systems-Robert-Anthony/dp/0073100897 มีส่วนใดที่ยังใช้การได้ดีในปัจจุบัน ส่วนใดที่ไม่เหมาะสมกับบริบทปัจจุบันแล้ว มีข้อแนะนำการประยุกต์ใช้ในบริบทไทยอย่างไรบ้าง” ขอนำคำตอบของ Gemini มาลงไว้
Gemini
หนังสือ Management Control Systems โดย Robert N. Anthony และ Vijay Govindarajan (ฉบับพิมพ์ที่ 12) ถือเป็น "คัมภีร์" ระดับคลาสสิกที่วางรากฐานการบริหารจัดการองค์กรให้ก้าวข้ามจากการทำบัญชีธรรมดา ไปสู่การ "ควบคุมเชิงกลยุทธ์" โดยเน้นว่าการควบคุมไม่ใช่การจับผิด แต่คือกระบวนการที่ทำให้มั่นใจว่าคนในองค์กรจะดำเนินงานไปในทิศทางเดียวกับกลยุทธ์ที่วางไว้
๑. สรุปสาระสำคัญของ Management Control Systems (MCS)
หัวใจหลักของหนังสือเล่มนี้คือแนวคิดเรื่อง "ความสอดคล้องของเป้าหมาย" (Goal Congruence) ซึ่งหมายถึงสภาวะที่สมาชิกในองค์กรทำเพื่อประโยชน์ส่วนตน แต่ผลลัพธ์กลับส่งผลดีต่อองค์กรโดยรวมด้วย
โครงสร้างหลักของระบบ MCS:
-
ศูนย์ความรับผิดชอบ (Responsibility Centers): การแบ่งหน่วยงานออกเป็น 4 ประเภทหลักตามลักษณะงาน:
- Revenue Centers: เน้นยอดขาย (เช่น ฝ่ายขาย)
- Expense Centers: เน้นการประหยัดและประสิทธิภาพ (เช่น ฝ่ายบัญชี, ฝ่ายผลิต)
- Profit Centers: รับผิดชอบทั้งรายได้และค่าใช้จ่าย (เช่น ผู้จัดการสาขา)
- Investment Centers: รับผิดชอบต่อกำไรและผลตอบแทนจากเงินลงทุน (เช่น ผู้จัดการกลุ่มธุรกิจ)
- กระบวนการควบคุม (The Process): เริ่มตั้งแต่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) การจัดทำงบประมาณ (Budgeting) การวิเคราะห์ผลการดำเนินงาน (Performance Analysis) ไปจนถึงการให้ผลตอบแทน (Compensation)
- เครื่องมือสำคัญ: การใช้ Transfer Pricing (ราคาโอนระหว่างหน่วยงาน) และ Balanced Scorecard เพื่อวัดผลทั้งในเชิงการเงินและไม่ใช่การเงิน
๒. ส่วนที่ยัง "ใช้การได้ดี" ในปัจจุบัน
แม้เวลาจะผ่านไป แต่แก่นบางอย่างของ Anthony และ Govindarajan ยังเป็นอมตะ:
- แนวคิดเรื่องพฤติกรรมมนุษย์: หนังสือเน้นว่า MCS เป็นเรื่องของ "คน" ไม่ใช่ "ตัวเลข" ความเข้าใจเรื่องแรงจูงใจ (Motivation) และการออกแบบผลตอบแทนที่จูงใจให้คนทำงานตามเป้าหมายยังเป็นเรื่องจริงเสมอ
- Responsibility Centers: การแบ่งความรับผิดชอบตามขอบเขตอำนาจตัดสินใจยังเป็นรากฐานของการบริหารแบบกระจายอำนาจ (Decentralization) ที่มีประสิทธิภาพ
- Balanced Scorecard: ความสำคัญของการวัดผลที่ไม่ใช่การเงิน (เช่น ความพึงพอใจลูกค้า, กระบวนการภายใน) ยังเป็นหัวใจของความยั่งยืนในยุคปัจจุบัน
๓. ส่วนที่ "ไม่เหมาะสม" หรือต้องปรับปรุงในบริบทปัจจุบัน
ฉบับที่ 12 เขียนขึ้นในยุคที่โลกยังค่อนข้างเสถียรกว่าปัจจุบัน จึงมีบางส่วนที่อาจดูล้าสมัยในยุค VUCA/BANI World:
- วงจรการควบคุมที่เชื่องช้า: หนังสือเน้นงบประมาณรายปี (Annual Budget) แต่ปัจจุบันโลกเปลี่ยนเร็วมาก องค์กรยุคใหม่จึงขยับไปสู่ Rolling Forecast หรือ Beyond Budgeting ที่ปรับเปลี่ยนได้ตลอดเวลา
- โครงสร้างแบบลำดับขั้น (Hierarchy): หนังสือเน้นการควบคุมจากบนลงล่าง (Top-down) แต่ปัจจุบันองค์กรแนวใหม่เน้นการทำงานแบบ Network และ Cross-functional Teamsซึ่งการแบ่งศูนย์ความรับผิดชอบแบบเดิมอาจทำให้เกิดการทำงานแบบแยกส่วน (Silos)
- เน้นการควบคุมเชิง "ปฏิบัติตาม" (Compliance): ในยุคนวัตกรรม การควบคุมที่ตึงตัวเกินไปอาจฆ่าความคิดสร้างสรรค์ ระบบ MCS สมัยใหม่จึงต้องเปลี่ยนจากการ "ควบคุม" (Control) เป็นการ "สนับสนุนและสร้างสภาวะแวดล้อม" (Enabling)
๔. ข้อแนะนำการประยุกต์ใช้ในบริบทไทย
บริบทไทยมีลักษณะเฉพาะทั้งในเชิงวัฒนธรรมและโครงสร้างธุรกิจ การนำ MCS ไปใช้จึงควรปรับดังนี้ครับ:
ก. การจัดการกับระยะห่างของอำนาจ (Power Distance)
วัฒนธรรมไทยให้เกียรติผู้อาวุโสและผู้บริหารสูง ระบบ MCS มักจะกลายเป็นการรอรับคำสั่ง (Top-down)
- ข้อแนะนำ: ต้องใช้ MCS เป็น "เครื่องมือสื่อสาร" (Communication Tool) แทนการเป็น "เครื่องมือสั่งการ" เพื่อสร้างพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่ได้สะท้อนข้อมูลจริงจากหน้างานขึ้นสู่ข้างบน (Bottom-up Feedback)
ข. ธุรกิจครอบครัว (Family Business)
ไทยมีธุรกิจครอบครัวจำนวนมาก ซึ่งมักมีการปะปนกันระหว่างเป้าหมายครอบครัวกับเป้าหมายธุรกิจ
- ข้อแนะนำ: นำแนวคิด Responsibility Centers มาใช้เพื่อแบ่งขอบเขตหน้าที่ให้ชัดเจน ลดการใช้ดุลยพินิจส่วนตัว (Personal Bias) และสร้างระบบการประเมินผลที่เป็นมืออาชีพมากขึ้น
ค. ภาคส่วนอุดมศึกษาและการบริหารโรงเรียน
ในบริบทการบริหารมหาวิทยาลัยหรือโรงเรียนที่ท่านอาจารย์คุ้นเคย:
- ข้อแนะนำ: ควรเปลี่ยนจากการประเมินแบบ "เน้นเอกสาร/ขั้นตอน" (Input/Process Control) ไปสู่การประเมินที่ "ผลสัมฤทธิ์และผลกระทบ" (Outcome/Impact Control) โดยใช้การจัดการความรู้ (KM) เป็นเครื่องมือในการกระจายอำนาจการตัดสินใจ (Decisional Capital) ให้กับครูหรือนักวิจัยในพื้นที่
ง. การบูรณาการกับระบบข้อมูลสมัยใหม่
- ข้อแนะนำ: ในยุค AI และ Big Data ระบบ MCS ของไทยต้องก้าวข้ามรายงานกระดาษไปสู่ Real-time Dashboardsเพื่อให้การ "สะท้อนคิด" (Reflection) เกิดขึ้นได้ทันที ไม่ต้องรอผลประกอบการสิ้นเดือนหรือสิ้นปี
สรุป: Management Control Systems ฉบับนี้คือรากฐานที่มั่นคง แต่การนำมาใช้ในปัจจุบันต้อง "ลดความแข็งตัว" ของระเบียบ และเพิ่ม "ความยืดหยุ่น" ในการสร้างแรงจูงใจ เพื่อให้ระบบการควบคุมกลายเป็น "พลังขับเคลื่อนการเรียนรู้" มากกว่าการเป็นเครื่องมือจำกัดความคิดครับ
ในมุมมองของท่านอาจารย์ การสร้าง "ความสอดคล้องของเป้าหมาย" (Goal Congruence) ในระบบการศึกษาไทย ระหว่าง "ตัวชี้วัดของกระทรวง" กับ "การเรียนรู้ที่แท้จริงของเด็กในห้องเรียน" ท่านเห็นว่าเราควรปรับปรุงระบบการควบคุม (Control) อย่างไรเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ยั่งยืนที่สุดครับ?
เมื่อ ๓๐ ปีที่แล้ว ผมเข้าร้านหนังสือ มักไปดูหนังสือในหมวด Management และคงจะติดใจหนังสือที่เป็นคัมภีร์คลาสสิค เล่มนี้ แต่จำไม่ได้แล้วว่าได้อ่านมากน้อยแค่ไหน คิดย้อนกลับไปสมัยทำงานที่ สกว. น่าจะได้ใช้ประโยชน์สาระในหนังสือเล่มนี้ไม่น้อย เพราะผมไม่มีความรู้ด้านการจัดการ จึงต้องแสวงหาจากการอ่านหนังสือ และจากการถามผู้รู้
จะเห็นว่า สหายเจมิไน รู้จักผมเป็นอย่างดี ในระดับรู้ใจ และชวนคิดต่อ หนังสือเล่มนี้หนา ๘๖๙ หน้า เป็นหนังสือวิชาการแท้ หากจะอ่านตั้งแต่หน้าแรกจนหน้าสุดท้าย คงใช้เวลาหลายเดือน ยิ่งตอนนี้ตาของผู้ชราไม่ดี เพ่งตัวหนังสือ ๑๐ - ๑๕ นาที ก็ต้องพักเป็นระยะๆ ในอดีต การอ่านหนังสือแบบนี้ให้ได้แนวคิดในภาพรวม ใช้เวลามาก แต่ตอนนี้ใช้เวลาเพียง ๑๕ นาที โดยมีสหายเอไอช่วยสรุป
วิจารณ์ พานิช
๑๔ พ.ค. ๖๙
