GotoKnow

บทสรุปเทคโนโลยี 2025

พล.ต. มารวย ส่งทานินทร์
เขียนเมื่อ 26 มกราคม 2025 16:01 น. ()
แก้ไขเมื่อ 30 มกราคม 2025 15:39 น. ()
ผู้นำด้านเทคโนโลยีของ McKinsey ได้ให้มุมมองของพวกเขาว่า ผู้นำควรใช้เทคโนโลยีอย่างไรในปีใหม่นี้

บทสรุปเทคโนโลยี 2025

Resolutions for Tech in 2025

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

30 มกราคม 2568

บทความนี้ ดัดแปลงมาจากบทความบนเว็บไซต์เรื่อง New Year’s resolutions for tech in 2025 คือ 
https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/new-years-resolutions-for-tech-in-2025
ท่านที่สนใจบทความนี้ในรูปแบบ PowerPoint (PDF) สามารถติดตามได้ที่ บทสรุปเทคโนโลยี 2025 Resolutions for Tech in 2025 edited.pdf

 

สารบัญ

  • ผู้นำด้านเทคโนโลยี: คำถามที่ต้องตอบในปี ค.ศ. 2025
  • คนเก่งด้านเทคโนโลยี: นำ 'ความเป็นมนุษย์' กลับคืนสู่ 'AI ที่เน้นมนุษย์'
  • วิธีการทำงานของเรา: ยุค gen AI กำลังมา
  • ความยืดหยุ่นของเทคโนโลยี: ทำให้ธุรกิจ (ไม่ใช่เฉพาะ IT) มีความยืดหยุ่น
  • Gen AI (generative AI): ถึงเวลาประเมินผลอย่างซื่อสัตย์
  • ผลิตภาพด้านเทคโนโลยี: คำสัญญาน้อยลง, ผลงานมากขึ้น
  • บทเรียนจากเอเชีย: ปรับใหม่เพื่อรองรับปัญญาประดิษฐ์
  • การเปลี่ยนแปลง ERP (Enterprise Resource Planning): สองการตัดสินใจที่สามารถลดค่าใช้จ่ายได้ 30 เปอร์เซ็นต์ 

เกริ่นนำ

  • แม้ในปี ค.ศ. 2024 จะมีบางช่วงเวลาที่โดดเด่น แต่ก็ค่อนข้างเป็นปีที่มีความท้าทายเมื่อพูดถึงเทคโนโลยี ความกังวลเกี่ยวกับปัญญาประดิษฐ์ (AI) สร้างความเคลื่อนไหวในวงการกฎหมาย เหตุการณ์ขัดข้องครั้งใหญ่ทางเทคโนโลยีทำให้ทั้งผู้โดยสารทางอากาศยานและนักช้อปปิ้งต่างประสบปัญหาการหยุดชะงัก การลงทุนในเทคโนโลยีมีแนวโน้มลดลงท่ามกลางแรงกดดันจากภาวะเงินเฟ้อ และความคาดหวังสูงสำหรับ generative AI (gen AI เช่น ChatGTP, GTP-4) ต้องเผชิญกับอุปสรรค เนื่องจากความซับซ้อนของเทคโนโลยีและความท้าทายในการใช้งานในองค์กร
  • แม้ว่า “ความไม่แน่นอน” เป็นคำหลักสำหรับปี ค.ศ. 2025 แต่การเปลี่ยนแปลงทางภูมิรัฐศาสตร์และเศรษฐกิจที่สำคัญ พร้อมกับความก้าวหน้าของเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง (ที่เกิดจากการลงทุน AI ในระดับ "การแข่งขันทางอวกาศ") ชี้ให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในปีนี้ ผู้นำในบริษัทของเรา (McKinsey) ได้จัดทำชุดความคิด การสังเกต และข้อพิจารณาเพื่อช่วยให้ผู้นำด้านเทคโนโลยี (และผู้นำที่ใส่ใจในเทคโนโลยี) ลำดับความสำคัญด้านเทคโนโลยี

1. ผู้นำด้านเทคโนโลยี: คำถามที่ต้องตอบในปี ค.ศ. 2025 (Tech leadership: Questions to answer in 2025)

  • การคาดการณ์อนาคตอาจเป็นกิจกรรมที่เต็มไปด้วยความเสี่ยง แต่การมองไปข้างหน้าเป็นพื้นฐานของกลยุทธ์ที่รอบคอบ เจ้าหน้าที่เทคโนโลยีที่กำลังรับมือในปี ค.ศ. 2025 จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับแนวโน้มใหญ่ ๆ ที่เกิดขึ้นมานานแล้วหลายปี เช่น ความเร็วของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี และการเปลี่ยนแปลงประชากร รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงเฉพาะที่จะคาดหวังได้ในปีที่จะถึง เช่น การเปลี่ยนแปลงทางการเมือง และการเปลี่ยนแปลงทางกฎระเบียบ
  • การพัฒนาเหล่านี้จะขับเคลื่อนวิวัฒนาการทางเทคโนโลยีในภาพรวมและเฉพาะด้านไอทีในสองแนวทางหลัก หนึ่งคือสิ่งที่เราเรียกว่า "รุ่งอรุณใหม่" ของเจ้าหน้าที่เทคโนโลยี คือการเปลี่ยนแปลงบทบาทและความรับผิดชอบของผู้นำที่มีความชำนาญในหลากหลายด้านเทคโนโลยี ทำให้พวกเขากลายเป็นผู้สร้างธุรกิจ ผู้ปกป้อง ผู้จัดการ และผู้ปฏิบัติการ อีกแนวหนึ่งคือ การผลักดันให้การลงทุนทางเทคโนโลยีเชื่อมโยงใกล้ชิดมากขึ้นกับการสร้างมูลค่าทางธุรกิจ โดยที่เจ้าหน้าที่เทคโนโลยีจะต้องลงลึกไปในการพัฒนาทางเทคโนโลยี และผลกระทบด้านต่าง ๆ ที่มีต่อบริษัท
  • เมื่อต้องการตอบสนองความคาดหวังเหล่านี้ในปี ค.ศ. 2025 เจ้าหน้าที่เทคโนโลยีจะต้องฝ่าฟันกับพัฒนาการที่มีแนวโน้มว่าจะเกิดขึ้น ซึ่งอาจรวมถึง การเพิ่มกิจกรรมการควบรวม และการเข้าซื้อกิจการจากตลาดที่เติบโต การลงทุนใหม่ในเทคโนโลยีที่นำไปสู่การหาตัวบุคลากรที่ยากยิ่งขึ้น (โดยเฉพาะเมื่อบุคลากรรุ่นเบบี้บูมเมอร์เริ่มเกษียณและนำความรู้ด้านระบบไปด้วย) ความก้าวหน้าของ gen AI ที่สามารถทำงานซับซ้อนได้มากขึ้น ความกดดันด้านผลกำไร และประเด็นความยืนหยุ่น รวมถึงความปลอดภัยทางไซเบอร์จากสภาพแวดล้อมที่มีเทคโนโลยีซับซ้อน ในขณะเดียวกันก็มีการโจมตีที่มีความซับซ้อนมากขึ้นอีกด้วย
  • จากการพัฒนาเหล่านี้ เจ้าหน้าที่เทคโนโลยีควรเตรียมพร้อมที่จะตอบคำถามสำคัญ ๆ ในปี ค.ศ. 2025 บางคำถามเป็นคำถามที่เราต้องตอบเสมอ แต่มีความเร่งด่วนใหม่เพิ่มขึ้น ขณะที่คำถามบางข้อ เป็นคำถามเฉพาะที่เกี่ยวกับพัฒนาการ ที่อาจเกิดขึ้นในปี ค.ศ. 2025 ดังต่อไปนี้
  • 1. โครงการริเริ่มด้านเทคโนโลยีสามถึงห้าประการใดบ้าง ที่มีความสำคัญต่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ของบริษัทของคุณ และทีมงานของคุณมีความสอดคล้องกันกับโครงการเหล่านั้นหรือไม่?
  • 2. คุณมีแนวทางอย่างไรในการนำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้ เพื่อเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของทั้งธุรกิจและฟังก์ชันทางเทคโนโลยีโดยพื้นฐาน?
  • 3. คุณจะทำให้ความยืดหยุ่นกลายเป็นจริง เพื่อให้คุณสามารถมุ่งมั่นและส่งมอบตามความคาดหวังว่าเวลาหยุดการทำงานเป็นศูนย์ รวมถึงกระบวนการทางธุรกิจและการสนับสนุนจากผู้จำหน่ายได้อย่างไร?
  • 4. คุณมีวิสัยทัศน์ว่าองค์กรที่เน้นให้ gen AI ทำงานแทนอย่างไร และคุณเตรียมพร้อมที่จะใช้ประโยชน์อย่างไร แทนที่จะถูกควบคุม?
  • 5. ทรัพยากรทางเทคโนโลยีของคุณพร้อมที่จะส่งมอบความทะเยอทะยานของ AI ซึ่งรวมถึงข้อมูล แพลตฟอร์มเทคโนโลยีสมัยใหม่ โมเดลการดำเนินงาน และคนเก่งหรือไม่?   
  • 6. การควบรวมกิจการ การซื้อกิจการ หรือการเสนอขายหุ้นต่อสาธารณะครั้งแรก (IPO - Initial Public Offering) ใดบ้าง ที่อาจส่งผลกระทบต่อองค์กรของคุณมากที่สุด และคุณได้เตรียมทีมเทคโนโลยีเพื่อให้ได้รับประโยชน์จากการควบรวมกิจการเหล่านั้นอย่างไร?
  • 7. คุณได้ดำเนินการอะไรบ้าง เพื่อปกป้องธุรกิจจากความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์ระดับสูง?
  • 8. คุณจะริเริ่มโครงการใดบ้าง เพื่อทำความเข้าใจว่าเทคโนโลยีเกิดใหม่ เช่น เทคโนโลยีควอนตัม สามารถสร้างมูลค่าให้กับธุรกิจได้อย่างไร? 

2. คนเก่งด้านเทคโนโลยี: การนำ 'ความเป็นมนุษย์' กลับมาสู่ 'AI ที่เน้นมนุษย์เป็นศูนย์กลาง' (Tech talent: Putting the ‘human’ back in ‘human-centered AI’)

  • เราคาดว่าปี ค.ศ. 2025 จะเป็นปี AI ที่เน้นมนุษย์เป็นศูนย์กลาง ท่ามกลางความตื่นเต้นเกี่ยวกับศักยภาพของ gen AI และเทคโนโลยี AI อื่นๆ ที่ยังคงมีอยู่อย่างต่อเนื่อง จึงควรเตือนตัวเองถึงข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญสองประการเกี่ยวกับเทคโนโลยี ประการหนึ่งคือ เทคโนโลยีไม่ได้เป็นเพียงเทคโนโลยีเท่านั้น เมื่อต้องรับคุณค่าจากเทคโนโลยี จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงในองค์กรและการดำเนินงานมากมาย และประการที่สอง การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีหรือ AI ใดๆ ล้วนเป็นการเปลี่ยนแปลงของผู้คน ซึ่ง CIO (Chief Information Officer) ในปี ค.ศ. 2025 จะต้องยอมรับความจริงเหล่านี้ หากต้องการผ่านความตื่นเต้นในช่วงเริ่มต้นและความหงุดหงิดในทางปฏิบัติในการนำ gen AI มาใช้ในช่วงหนึ่งหรือสองปีที่ผ่านมา
  • เมื่อพิจารณาถึงความท้าทายที่เกิดขึ้น มีสามสิ่งที่ CIO ต้องพิจารณา ประการแรกคือ การยอมรับและแก้ไขธรรมชาติที่น่ากังวลอย่างยิ่งของ gen AI และผลกระทบที่อาจเกิดกับงานของบุคลากรด้านเทคโนโลยี แม้ว่าเราจะยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นและการทดลองกับ gen AI ให้มีผลลัพธ์ที่น่าพอใจในการช่วยให้ผู้คนทำงานได้ดีขึ้น แต่การเปลี่ยนแปลงของงานและทักษะใดบ้างที่จะมีมูลค่าที่สร้างกระแสต่อต้านที่แฝงอยู่ ซึ่งอาจทำให้การใช้ประโยชน์จากศักยภาพจาก gen AI ทำได้ยาก ผู้นำด้านเทคโนโลยีจะต้องลงทุนมากในการสื่อสารที่ชัดเจนและสม่ำเสมอ เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและโอกาสต่าง ๆ
  • สิ่งนี้นำไปสู่พื้นที่โฟกัสที่สอง ซึ่งก็คือความจำเป็นในการทุ่มเทให้กับการสร้างทักษะ การสร้างทักษะที่มีประสิทธิผลจะไม่เพียงแต่ช่วยให้ผู้คนทำงานได้ดีขึ้นเท่านั้น แต่ยังทำให้พวกเขาปรับตัวและเติบโตได้อีกด้วย จากการวิจัยของเรา เราทราบดีว่าแรงจูงใจหลักประการหนึ่งของคนเก่งคือ ความปรารถนาที่จะพัฒนาทักษะของตน เพื่อให้พวกเขายังคงมีความเกี่ยวข้องและเป็นที่ต้องการ นอกจากนี้ gen AI มีบทบาทสำคัญในการปรับปรุงวิธีการเรียนรู้ของผู้คน โดยปรับแต่งการสร้างทักษะให้เหมาะกับแต่ละบุคคลได้ดีขึ้น และเรียนรู้ว่าการกระตุ้น การสนับสนุน และรูปแบบการเรียนรู้แบบใดที่ได้ผลดีที่สุด นี่เป็นเรื่องที่ไม่เปิดเผยตัวอย่างแท้จริง และจะต้องได้รับการให้ความสำคัญอย่างมากจาก CIO
  • ซึ่งนำเราไปสู่ประเด็นที่สาม ซึ่งก็คือการมุ่งเน้นความพยายามในการเรียนรู้เหล่านี้ในระดับโดเมน การทำงานที่เชื่อมโยงใหม่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลและ AI แสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงจะมีประสิทธิผล ก็ต่อเมื่อมีการนำไปใช้ในระดับที่ใหญ่พอที่จะมีความสำคัญ แต่ต้องแยกจากกันเพียงพอที่จะใช้งานได้จริง ในกรณีนี้ CIO จะต้องทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคล เพื่อทำความเข้าใจถึงผลกระทบแบบครบวงจรของการพัฒนาเส้นทางการเรียนรู้ gen AI รวมถึงการระบุทักษะที่จำเป็น การสร้างโปรแกรมการเรียนรู้เฉพาะบุคคล การวัดประสิทธิผล และการปรับตัวเมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงไป

3. เราทำงานอย่างไร: ยุค gen AI กำลังมา (How we work: The gen AI agents are coming)

  • ความก้าวหน้าใหม่ๆ ของ gen AI ได้ปรับเทียบต้นทุนและผลประโยชน์ของการปรับปรุงเทคโนโลยีเก่าให้ทันสมัยและลดหนี้เทคโนโลยี การพัฒนานี้มีความสำคัญ เนื่องจากซอฟต์แวร์ที่บริษัทในรายชื่อ Fortune 500 ใช้ มากถึง 70 เปอร์เซ็นต์ได้รับการพัฒนามาแล้ว 20 ปีที่ผ่านมาหรือมากกว่านั้น มูลค่าส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่า บริษัทต่างๆ สามารถสร้างและจัดการในยุค gen AI ได้ดีเพียงใด ซึ่งขณะนี้ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น แต่การใช้งาน gen AI จะช่วยลดงานที่ต้องทำด้วยมือได้มาก ส่งผลให้ระยะเวลาในการปรับปรุงเทคโนโลยีให้ทันสมัยเร็วขึ้น 40 ถึง 50 เปอร์เซ็นต์ และลดต้นทุนได้ 40 เปอร์เซ็นต์
  • เพื่อดักจับมูลค่านี้ เจ้าหน้าที่ด้านเทคโนโลยีในปี ค.ศ. 2025 จะต้องคิดในวงกว้างมากขึ้นในเวกเตอร์จำนวนหนึ่ง เวกเตอร์แรกนั้นเกี่ยวกับขนาดของ gen AI เป็นไปได้ที่จะให้ AI หลายร้อยตัวทำงานอย่างอิสระภายใต้การดูแลของผู้คน ซึ่ง AI เฉพาะทางแต่ละตัวมีบทบาทและความเชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน การทำงานร่วมกันในงานที่ซับซ้อน รวมถึงการวิเคราะห์ข้อมูล การจัดการการบูรณาการที่ซับซ้อน การออกแบบและการทดสอบ และการปรับแต่งผลลัพธ์ตามข้อเสนอแนะแบบเรียลไทม์จากผู้คน
  • เวกเตอร์ถัดไปนั้นเกี่ยวกับการขยายขนาดของงานที่ทำ มูลค่าที่แท้จริงของ gen AI มาจากการจัดระเบียบให้ทำงานไม่เพียงแค่ให้เสร็จงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการพัฒนาซอฟต์แวร์ทั้งหมดด้วย ผู้นำด้านเทคโนโลยีจะต้องคิดเกี่ยวกับการควบคุมต่างๆ ที่จำเป็นในการจัดการกับกองทัพ gen AI นี้ เช่น วงจรข้อเสนอแนะที่ช่วยให้ gen AI ตรวจสอบและปรับแต่งงานของกันและกันได้ การมีโปรแกรมที่ให้ gen AI ถามคำถามโดยตรงกับผู้จัดการ และให้แน่ใจว่ามีการดูแลโดยผู้คน
  • เวกเตอร์สุดท้ายนั้นอยู่รอบๆ คุณค่า ซึ่ง gen AI มีศักยภาพ ที่จะกำหนดอัตราส่วนต้นทุน-ผลประโยชน์ ของการปรับปรุงระบบให้ทันสมัยและลดหนี้ทางเทคโนโลยีได้อย่างมาก ผู้นำทางเทคโนโลยีจะต้องระบุปัญหาทางเทคโนโลยีที่ใหญ่ที่สุดและซับซ้อนที่สุด ซึ่งก็คือปัญหาที่มีค่าใช้จ่ายหลายร้อยล้านดอลลาร์ ใช้ระยะเวลาหลายปี และก่อให้เกิดหนี้ทางเทคนิคจำนวนมาก และมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาแนวทางแก้ปัญหาโดย gen AI สำหรับปัญหาเหล่านั้น

4. ความยืดหยุ่นด้านเทคโนโลยี: ทำให้ธุรกิจ (ไม่ใช่แค่ไอที) มีความยืดหยุ่น (Tech resiliency: Make the business—not just IT—resilient)

  • ในปี ค.ศ. 2024 บริษัทต่างๆ ได้รับสัญญาณเตือนเกี่ยวกับความยืดหยุ่นของธุรกิจที่หลายๆ บริษัทไม่รู้ว่าพวกเขาต้องการ การหยุดให้บริการที่โด่งดังหลายครั้ง โดยเฉพาะ CrowdStrike ตลอดจนการตรวจสอบที่เข้มงวดยิ่งขึ้นจากคณะกรรมการและหน่วยงานกำกับดูแล ทำให้ CIO และทีมด้านความยืดหยุ่นมีแรงกดดันมากขึ้น เนื่องจากความซับซ้อนของเทคโนโลยีทำให้ระบบมีแรงกดดันมากขึ้น และการหยุดให้บริการก็ส่งผลกระทบต่อผลกำไรมากขึ้นเรื่อย ๆ โดยบริษัทใน Global 2000 มีค่าใช้จ่าย 400,000 ล้านดอลลาร์ต่อปี ความท้าทายสำคัญสำหรับ CIO ในปี ค.ศ. 2025 คือนอกจากการทำให้ระบบไอทีมีความแข็งแกร่งแล้ว ควรทำให้ธุรกิจมีความยืดหยุ่นมากขึ้น
  • โดยพื้นฐานแล้วนี่คือการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ การยึดมั่นในกฎระเบียบอย่างเคร่งครัดจะไม่ได้ผล แต่แนวทางแบบทำทุกอย่างก็ไม่ได้ผลเช่นกัน เพราะมีมากเกินไปสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่จะครอบคลุม หากมีคำศัพท์เกี่ยวกับความยืดหยุ่นสำหรับ CIO ในปี ค.ศ. 2025 อาจเป็นคำว่า "โฟกัส" CIO ควรพิจารณาทุ่มพลังงานในการพัฒนาความเข้าใจโดยละเอียด เกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับธุรกิจของพวกเขา และเปลี่ยนทรัพยากรเพื่อปกป้องระบบที่เกี่ยวข้องมากที่สุด ในทางปฏิบัติ การให้ 30 เปอร์เซ็นต์ที่สำคัญที่สุดของธุรกิจมีความสามารถในการฟื้นตัว 100 เปอร์เซ็นต์นั้น ดีกว่าการให้ 100 เปอร์เซ็นต์ของธุรกิจมีความสามารถในการฟื้นตัว 80 เปอร์เซ็นต์
  • การโฟกัสนี้ต้องการให้ CIO ประเมินความสามารถในการฟื้นตัวในระดับดำเนินการต่อไปได้ ซึ่งหมายถึงการประเมินขั้นตอนต่างๆ และความสัมพันธ์ที่พึ่งพากันสำหรับแอปพลิเคชันที่สำคัญต่อธุรกิจ (ไม่ใช่แค่โครงสร้างพื้นฐานเท่านั้น แต่รวมถึงกระบวนการแบบครบวงจร และบุคคลที่สามด้วย) กรอบการทำงานสำหรับการประเมินผู้จำหน่ายของคุณและสิ่งที่พวกเขาใช้มีความสำคัญอย่างยิ่ง นอกเหนือไปจากหลักการพื้นฐานของการอัปเกรดการตรวจสอบ การจัดการเหตุการณ์ และการทดสอบ (หน่วยงาน การบูรณาการ การยอมรับของผู้ใช้ และประสิทธิภาพการทำงาน) ธุรกิจจะต้องพึ่งพา CIO เพื่อก้าวไปสู่กระบวนการขั้นสูงกว่าที่ผู้นำด้านเทคโนโลยีนำมาใช้ เช่น วิศวกรรมความโกลาหล (chaos engineering การนำความล้มเหลวเข้ามาในระบบเพื่อทดสอบความยืดหยุ่น และระบุจุดล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นได้)

5. Gen AI: ถึงเวลาสำหรับการประเมินที่ซื่อสัตย์ (Gen AI: Time for an honest assessment)

  • พูดกันตรงๆ หลายคนคิดว่าภายในสิ้นปี ค.ศ. 2024 ว่า gen AI จะก้าวมาปฏิวัติวงการการพัฒนาซอฟต์แวร์ด้วยการเขียนโค้ดที่ซับซ้อนเสร็จภายในไม่กี่วินาที มีอิสระทั่วทั้งองค์กรที่ตัดสินใจได้เอง และมีเครื่องมือที่ช่วยให้ธุรกิจทำงานได้ดีขึ้น แต่มันไม่ง่ายอย่างนั้นเลย แม้จะทุ่มความพยายามและลงทุนไปมาก แต่ส่วนใหญ่แล้วองค์กรต่างๆ ก็แทบไม่มีผลกระทบที่เป็นรูปธรรมให้เห็นเลย
  • หากต้องการให้ gen AI ทำสิ่งที่น่าทึ่งบางอย่างที่ทำได้ ปี ค.ศ. 2025 จะต้องเป็นปีแห่งการประเมินอย่างตรงไปตรงมา ซึ่งผู้นำจะต้องละทิ้งจินตนาการและเข้าใจว่าต้องทำอะไร เพื่อให้บุคลากรของตนเป็นวิศวกรที่ดีขึ้น
  • นั่นคือการประเมินอย่างตรงไปตรงมา ประการแรก: ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี แต่อยู่ที่ตัวเราเอง เราหมกมุ่นอยู่กับการสร้างโค้ดและละเลยส่วนที่เหลือของวงจรชีวิตการพัฒนา เราโยนเครื่องมือใส่ผู้พัฒนาโดยไม่เปลี่ยนวิธีการทำงานของผู้คน CIO และผู้นำคนอื่นๆ ในปี ค.ศ. 2025 จะต้องพิจารณาวงจรชีวิตการพัฒนาทั้งหมดอย่างจริงจัง ตั้งแต่ช่วงเวลาที่ใครสักคนมีไอเดียไปจนถึงตอนที่โค้ดเข้าสู่การผลิต ผลกำไรด้านผลิตภาพสูงสุด มักมาจากการปรับกระบวนการส่งต่อและลดเวลาการรอ ไม่ใช่จากการเขียนโค้ดให้เร็วขึ้น
  • การประเมินอย่างซื่อสัตย์ประการที่สอง: พวกเราส่วนใหญ่มักจะทำอะไรโดยไม่คิดและหวังให้ทุกอย่างออกมาดีที่สุด องค์กรเพียงไม่กี่แห่งเท่านั้นที่มีมาตรวัดผลงานที่มีความหมาย ซึ่งทำให้ยากต่อการประเมินอย่างแม่นยำว่า สิ่งที่พวกเขากำลังทำอยู่ได้ผลหรือไม่ หรือทำความเข้าใจว่าทำไมถึงไม่ได้ผล เพื่อที่พวกเขาจะได้แก้ไขมันได้ มาตรวัด DORA (DORA metrics are a set of key performance indicators developed by Google's DevOps Research and Assessment team to help software development teams measure their performance and optimize their DevOps practices) เพียงอย่างเดียว ไม่สามารถทำได้ทุกอย่างตั้งแต่ผลงานการพัฒนาไปจนถึงการส่งมอบมูลค่าที่แท้จริงให้แก่ลูกค้า ต้องมีการติดตามทุกขั้นตอน
  • การประเมินที่ซื่อสัตย์ประการที่สาม: บริษัทต่างๆ ให้ความสำคัญกับเครื่องมือ AI มากเกินไปจนแทบไม่ให้ความสำคัญกับคนที่ใช้เลย บทเรียนในอดีตไม่ว่าจะเป็นจากระบบคลาวด์ ซอฟต์แวร์ในรูปแบบบริการ (SaaS - software as a service) หรือการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลในวงกว้างนั้นมีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ ในที่นี้ ไม่ใช่แค่เทคโนโลยีเท่านั้นที่จะช่วยให้ได้รับประโยชน์จากเทคโนโลยี ในปี ค.ศ. 2025 CIO และทีมงาน จะต้องออกแบบบทบาทใหม่ ปรับแรงจูงใจ และอาจต้องปรับโครงสร้างทีมงานใหม่ เพื่อให้ได้รับประโยชน์จากผลผลิตที่เพิ่มขึ้น
  • การประเมินที่ซื่อสัตย์ประการที่สาม: บริษัทต่างๆ ให้ความสำคัญกับเครื่องมือ gen AI มากเกินไปจนแทบไม่ให้ความสำคัญกับคนที่ใช้เลย บทเรียนในอดีตไม่ว่าจะเป็นจากระบบคลาวด์ ซอฟต์แวร์ในรูปแบบบริการ (SaaS - software as a service) หรือการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลในวงกว้างนั้นมีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ ในที่นี้ ไม่ใช่แค่เทคโนโลยีเท่านั้นที่จะช่วยให้ได้รับประโยชน์จากเทคโนโลยี ในปี ค.ศ. 2025 CIO และทีมงาน จะต้องออกแบบบทบาทใหม่ ปรับแรงจูงใจ และอาจต้องปรับโครงสร้างทีมงานใหม่ เพื่อให้ได้รับประโยชน์จากผลผลิตที่เพิ่มขึ้น
  • ทางเลือกอยู่ที่เรา: คอยติดตามเครื่องมือ AI ล่าสุดและหวังว่าจะเกิดปาฏิหาริย์ขึ้น หรือลุยงานการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงเลย คำอวยพรปีใหม่ของผู้ประพันธ์คือสิ่งหลัง!

6. ผลผลิตทางเทคโนโลยี: คำสัญญาน้อยลง ผลงานมากขึ้น (Tech productivity: Less promise, more performance)

  • ใครก็ตามที่ตั้งใจฟังเสียงจากธุรกิจต่างๆ จะต้องได้ยินความหงุดหงิดที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ เมื่อช่องว่างระหว่างคำสัญญาของเทคโนโลยี (ผลผลิตที่มากขึ้นและประสิทธิภาพที่สูงขึ้น) ต้องพบกับความเป็นจริงของการใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น สถานการณ์นี้มักเกิดขึ้นเมื่อบริษัทต่างๆ ดูแลสภาพแวดล้อมทั้งแบบคลาวด์และภายในองค์กรเอง ความหงุดหงิดนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ใหม่ก็คือ ในปี ค.ศ. 2025 ผู้นำด้านเทคโนโลยีมีเทคโนโลยีและเครื่องมือที่ช่วยให้ตอบคำถามพื้นฐานและน่าปวดหัวที่สุดได้ นั่นคือ ฉันจะได้อะไรจากเงินที่จ่ายไปกับไอทีทั้งหมด
  • คนส่วนใหญ่คุ้นเคยกับเทคโนโลยีต่างๆ เช่น cloud, SaaS (software as a service), และผลิตภัณฑ์ gen AI แต่ผลกระทบที่เกิดขึ้นนั้น มีมากกว่าแค่การเปลี่ยนแปลงทางบัญชี จากรายจ่ายด้านทุนไปเป็นรายจ่ายด้านปฏิบัติการเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวกับความสามารถในการติดตามและจัดสรรรายจ่ายในระดับรายละเอียด ระดับใหม่ของความโปร่งใส และความรับผิดชอบอีกด้วย
  • สิ่งสำคัญลำดับแรกสำหรับ CIO (Chief Information Officer) และ CTO (Chief Technology Officer) ที่ต้องพิจารณาในปี ค.ศ. 2025 คือการนำข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับการใช้จ่ายเหล่านี้ไปปรับใช้กับพฤติกรรม โดยเริ่มจากการใช้ความโปร่งใสในการใช้จ่ายที่ดีขึ้น ไม่ใช่แค่เพื่อจัดการต้นทุนด้านไอทีเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกระตุ้นให้ฝ่ายธุรกิจรับผิดชอบการใช้จ่ายด้านเทคโนโลยีมากขึ้นด้วย เมื่อผู้นำหน่วยธุรกิจ หัวหน้าแผนก และเจ้าของผลิตภัณฑ์ได้รับข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับสิ่งที่ทีมของตนใช้จ่ายจริง ๆ เพื่อใช้ผลิตภัณฑ์ SaaS การใช้เครื่องมือ gen AI รุ่นต่าง ๆ หรือเข้าถึงบริการบนคลาวด์ พวกเขาจะสามารถตัดสินใจได้ดีขึ้นว่า ควรใช้แอปพลิเคชันใด และจะใช้แอปพลิเคชันเหล่านั้นอย่างไรให้ดีขึ้น
  • การเปลี่ยนแปลงนี้จะทำให้ผู้นำด้านเทคโนโลยีต้องลงทุนด้านความสามารถในการติดตามและจัดการที่ดีขึ้น รวมถึงเครื่องมือที่นักธุรกิจสามารถใช้งานได้เอง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัทต่างๆ ในสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ ลงทุนด้านการดำเนินการทางการเงิน (FinOps - financial operations) เพื่อให้สามารถติดตามการใช้จ่ายในระบบคลาวด์ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ผู้นำด้านเทคโนโลยีจะต้องฝึกอบรมทีมธุรกิจและผลิตภัณฑ์ให้ใช้เครื่องมือเหล่านี้ ไม่ใช่แค่เพื่อรายงาน แต่เพื่อดำเนินการด้วย การกำหนดสูตรที่ไม่ดีเมื่อทำงานกับเครื่องมือ gen AI อาจมีค่าใช้จ่ายสูง ซึ่งควรนำไปสู่การที่ผู้นำธุรกิจ (ด้วยความช่วยเหลือของฝ่ายไอที) กระตุ้นให้ทีมของตนเข้าใจวิธีใช้เครื่องมือเหล่านี้ให้ดีขึ้น เมื่อเวลาผ่านไป การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ในบทบาทของฝ่ายไอทีและวิธีการสร้างมูลค่าให้กับธุรกิจ

7. บทเรียนจากเอเชีย: ปรับตัวเพื่อรองรับ AI (Lessons from Asia: Rewire for AI)

  • แม้ว่ามีพาดหัวข่าวจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับ gen AI ในปี ค.ศ. 2024 การพูดถึงความก้าวหน้าของเทคโนโลยีและการลงทุนมหาศาลที่ผู้เล่นรายใหญ่กำลังทำอยู่ แต่บริษัทในเอเชีย โดยเฉพาะในจีน ได้ชี้ทางสู่การเพิ่มมูลค่าด้วยการผสมผสาน gen AI กับ analytical AI บริษัทต่างๆ ที่ต้องการแสดง ROI (Return on Investment) ที่แข็งแกร่ง หรือการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตสำหรับการใช้จ่ายด้าน AI อาจพิจารณาคู่ค้าในจีน ในขณะที่คิดไปถึงปี ค.ศ. 2025
  • หากพิจารณาอย่างใกล้ชิดถึงสิ่งที่บริษัทชั้นนำของจีนกำลังทำอยู่ ก็ไม่พบวิธีแก้ปัญหาที่วิเศษใดๆ แต่บริษัทเหล่านี้ได้รับประโยชน์จากการลงทุนอย่างมีวินัยในการสร้างความสามารถและรากฐานที่แข็งแกร่ง เช่น โครงสร้างพื้นฐานข้อมูลและระบบการจัดการที่สามารถรองรับการสร้างแบบจำลองขั้นสูง สถาปัตยกรรมโมดูลาร์เพื่อรองรับการโต้ตอบทางดิจิทัลที่สมบูรณ์กับลูกค้า ซึ่งจะสร้างข้อมูลที่สามารถวิเคราะห์เพื่อขับเคลื่อนกรณีการใช้งาน AI และความสามารถของการทำงานอัตโนมัติ เช่น การแปลงคำพูดเป็นข้อความ ซึ่งรองรับการปรับปรุงกระบวนการที่ขับเคลื่อนด้วย gen AI ตัวอย่างเช่น ในหน่วยธุรกิจเฉพาะของบริษัทแห่งหนึ่ง ใช้หุ่นยนต์อัจฉริยะพูดได้ให้บริการแก่ลูกค้ามากกว่า 80 เปอร์เซ็นต์
  • แม้ว่าความก้าวหน้าเหล่านี้จะเกิดขึ้นในเอเชียมากมาย แต่บทเรียนเหล่านี้ก็เป็นบทเรียนสากล และผู้นำด้านเทคโนโลยีในปี ค.ศ. 2025 ควรมีความชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการนำบทเรียนเหล่านี้ไปใช้ในระดับพื้นฐาน นั่นคือการสร้างสายสัมพันธ์ใหม่ให้กับธุรกิจเพื่อสร้างศักยภาพพื้นฐานซึ่งเป็นกระบวนการต่อเนื่อง มีหลายอย่างที่ผูกโยงอยู่ในระดับของความคิดริเริ่มนั้น แต่มีขั้นตอนสำคัญและปฏิบัติได้จริงสามขั้นตอนที่ต้องดำเนินการในปี ค.ศ. 2025
  • ประการแรกคือ การมุ่งเน้นที่คุณค่า CIO ควรสร้างความสามารถพื้นฐานคุณค่าทางธุรกิจนั้นมากพอที่จะคุ้มค่ากับความพยายาม การมุ่งเน้นที่เส้นเดินทางของลูกค้าเพียงอย่างเดียวมักจะไม่ถือเป็นเป้าหมายที่ใหญ่พอ เว้นแต่จะสามารถทำได้สองสิ่ง: รากฐานข้อมูลพื้นฐานการทำงาน การแปลงเป็นดิจิทัล และการสร้างแบบจำลอง AI ได้รับการจัดการด้วยเช่นกัน และความสามารถเหล่านี้ สามารถนำไปใช้กับกรณีการใช้งานมากพอที่จะสร้างความแตกต่างได้ ซึ่งหมายความว่า ต้องคิดถึงการขยายขนาดตั้งแต่เริ่มต้น
  • ประการที่สอง ให้เน้นที่การแปลงข้อมูลเป็นดิจิทัลอย่างสมบูรณ์ของการโต้ตอบกับลูกค้าหรือผู้ใช้ในแต่ละขั้นตอน ประโยชน์ของข้อมูล ปัญญาประดิษฐ์  gen AI และเทคโนโลยีอื่นๆ จะเพิ่มขึ้น เมื่อกระบวนการ การโต้ตอบ และการทำงานกลายเป็นดิจิทัล แยกขั้นตอนต่างๆ ของแต่ละขั้นตอนลูกค้าออกจากกัน แล้วถามตัวเองว่าจะทำให้แต่ละขั้นตอนเป็นดิจิทัลได้อย่างไร
  • และประการที่สาม ให้กำหนด KPI (Key Performance Indicator) ที่รองรับ (และบังคับใช้) การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น นี่เป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่มักไม่เกิดขึ้น การกำหนด KPI ที่ติดตามเปอร์เซ็นต์ของการโต้ตอบกับลูกค้าที่จัดการโดยอัตโนมัติผ่าน AI เป็นวิธีเดียวที่จะเข้าใจว่า ทีมงานกำลังดำเนินการตามแผนริเริ่มนั้นหรือไม่ หากไม่มี KPI ทีมงานก็จะไม่ดำเนินการ

8. การเปลี่ยนแปลง ERP (Enterprise Resource Planning): การตัดสินใจสองประการที่สามารถลดต้นทุนได้ 30 % (ERP transformation: Two decisions that can cut costs by 30 percent)

  • คำที่น่ากลัวที่สุดในภาษาอังกฤษ (หรือภาษาอื่นๆ) อาจเป็น "การเปลี่ยนแปลง ERP" ซึ่งใช้เวลาในการพัฒนาที่ยาวนาน ค่าใช้จ่ายจำนวนมาก การประหยัดที่ไม่ชัดเจน ความซับซ้อนที่น่าเบื่อ และการผูกขาดทรัพยากร ทั้งหมดนี้รวมกันอยู่ในระบบไอที ที่กดดันแม้กระทั่ง CIO ที่เด็ดเดี่ยวที่สุด แรงกดดันอีกชั้นหนึ่งคือ ความต้องการที่ทำให้ไม่สบายใจมากขึ้นเรื่อย ๆ จาก CEO (Chief Executive Officer) และ CFO (Chief Financial Officer) ในการลดต้นทุนด้านไอที
  • เนื่องจากการเปลี่ยนแปลง ERP ส่งผลกระทบต่อธุรกิจเกือบทุกแห่งในขณะที่ผู้ให้บริการกำลังเปิดตัวระบบรุ่นต่อไป CIO ในปี ค.ศ. 2025 จึงมีโอกาสที่จะพลิกสถานการณ์ดังกล่าวได้ แทนที่จะมองว่าการเปลี่ยนแปลง ERP เป็นภาระที่จำเป็น CIO สามารถมองว่าเป็นโอกาสในการลดต้นทุนได้ 20 ถึง 30 เปอร์เซ็นต์ (และบางครั้งอาจมากกว่านั้นมากจากประสบการณ์ของเรา) การปรับปรุงนี้ใช้ได้กับทั้งการใช้งานแบบ greenfield (นำ ERP รุ่นใหม่ทั้งหมดมาใช้) และการทำงานผ่านแนวทาง brownfield (การแปลงระบบที่มีอยู่)
  • การค้นหาวิธีประหยัดเริ่มต้นด้วยการตัดสินใจสองประการที่ CIO ควรคำนึงถึงในปี ค.ศ. 2025 ประการแรกคือ การพิจารณารายจ่ายของระบบบูรณาการ (SI - Systems Integration) อย่างใกล้ชิด ซึ่งมักคิดเป็น 50 ถึง 70 เปอร์เซ็นต์ของรายจ่ายในการเปลี่ยนแปลง ERP การระบุและลดคำขอเปลี่ยนแปลงที่ไม่จำเป็น การเจรจาสัญญาใหม่ แม้กระทั่งสัญญาที่ดำเนินการไปแล้ว และการจัดการผู้จำหน่ายอย่างเอาใจใส่มากขึ้น (ตัวอย่างเช่น การตรวจสอบความคืบหน้าเทียบกับ KPI และจุดสำคัญเฉพาะอย่างสม่ำเสมอ) อาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อต้นทุน
  • ประการที่สองคือ การพัฒนาและติดตาม KPI ของธุรกิจเพื่อประเมินว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง ERP นั้น จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง นี่อาจดูเหมือนเป็นขั้นตอนที่ชัดเจน แต่ในหลายกรณี บริษัทต่างๆ ยังไม่ได้ดำเนินการอย่างเพียงพอ กรณีทางธุรกิจสำหรับการเปลี่ยนแปลง ERP มักจะสรุปได้ว่า "เพราะเราต้องทำ" และรวมถึงการประมาณค่าเปอร์เซ็นต์การปรับปรุงที่คลุมเครือสำหรับแผนกต่างๆ ที่ไม่สามารถสนับสนุนหรือพิสูจน์ได้ อย่างไรก็ตาม เครื่องมือการสร้างกระบวนการใหม่ๆ ซึ่งเพิ่งเกิดขึ้นในช่วงสองปีที่ผ่านมานี้ ทำให้บริษัทต่างๆ ได้รับความโปร่งใสอย่างแท้จริง ในระดับที่มากขึ้นเกี่ยวกับประสิทธิภาพของกระบวนการ และ KPI ซึ่งมากกว่าที่เคยเป็นไปได้มาก่อน

     

****************************

 

 

 

สัญญาอนุญาต: ไม่สงวนสิทธิ์ใดๆ


ความเห็น

ยังไม่มีความเห็น

พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ClassStart Books
โครงการหนังสือจากคลาสสตาร์ท
ภาษาปิยะธอน (Piyathon)
เขียนโค้ดไพทอนได้ด้วยภาษาไทย