ปลุกพลังซ่อนเร้นในมนุษย์ ๑๐. ปลุกพลังซ่อนเร้นกลุ่ม

 

บันทึกชุด ปลุกพลังซ่อนเร้นในมนุษย์ นี้ ได้แรงบันดาลใจจากหนังสือ Hidden Potential : The Science of Achieving Greater Things   นำสู่การตีความหนังสือออกเป็นบันทึกชุดนี้    แต่เป็นการตีความที่ต่างจากบันทึกชุดก่อนๆ คือ ผมได้เสริมข้อคิดเห็นของตนเอง จากความรู้เดิมที่มีและจากความรู้ที่ขอให้ปัญญาประดิษฐ์หลายสำนักช่วยค้นและให้ข้อสรุปด้วย     

ตอนที่ ๑๐ เสนอข้อตีความจากบทที่ ๘   Mining for Gold : Unearthing Collective Intelligence in Teams       

สรุปอย่างสั้นที่สุดได้ว่า   พลังซ่อนเร้นกลุ่มช่วยให้ร่วมกันทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ให้เป็นไปได้    โดยสมาชิกทีมต้องรวมตัวกันอย่างเหนียวแน่น   สมาชิกมีความมุ่งมั่นแน่วแน่ต่อเป้าหมายร่วมกัน    ภายใต้ทักษะเชิงลักษณะนิสัยเห็นแก่ส่วนรวม (prosocial skills)    

ตอนที่ ๑๐ นี้เดินเรื่องด้วยคนงานเหมือง Copiapo ที่ชิลี ๓๓ คน   เหมืองถล่มถูกขังอยู่ใต้ดินลึกเท่ากับตึก ๔๕ ชั้น เป็นเวลา ๖๙ วัน    รอดชีวิตมาได้ครบจากพลังกลุ่ม   ในทำนองเดียวกันกับทีมฟุตบอลหมู่ป่าติดถ้ำขุนน้ำนางนอนที่เชียงราย       

ความฉลาดรวมหมู่

เหตุเกิดในเดือนสิงหาคม ๒๕๕๓  เมื่อเหมืองที่อยู่ใต้ทะเลทรายในประเทศชิลีถล่ม    กลุ่มหินที่มีน้ำหนักรวม ๗ แสนตัน ขังคนงาน ๓๓ คนไว้เบื้องล่าง เท่ากับความสูงของตึก ๔๕ ชั้น    ๖๙ วันให้หลัง ทั้ง ๓๓ คนรอดชีวิตจากความฉลาดรวมหมู่ของพวกเขา   ช่วยให้มีชีวิตรอดรอความช่วยเหลือจากข้างบน    เราจะมาเรียนรู้เรื่องความฉลาดรวมหมู่ (collective intelligence) จากพฤติกรรมของพวกเขา   

ทีมช่วยชีวิตไม่แน่ใจเลยว่าคนงานที่ถูกขังอยู่ใต้หินจะยังมีชีวิตอยู่    แต่ยังคงหาทางช่วย    ในวันที่ ๑๗ หลังเหมืองถล่ม ก็ได้รับสัญญาณตอบกลับจากเบื้องล่างบ่งชี้ว่าคนงานเหล่านั้นยังมีชีวิตอยู่    ในตอนนั้นพวกเขามีอาหารกินเพียง ๑ คำ ต่อสามวัน    หลังจากนั้น ทีมช่วยชีวิตจึงเจาะท่อเพื่อส่งอาหารและน้ำ   และท่อส่งอ็อกซิเจนและไฟฟ้า   ผ่านชั้นหินยาวครึ่งไมล์   โดยต้องระมัดระวังไม่ทำให้ชั้นหินถล่มซ้ำอีก       

ความเห็นแก่ส่วนรวม (Prosocial Skills)

ความฉลาดรวมหมู่ไม่ใช่ผลรวมของความฉลาดของสมาชิก   ที่ในสภาวะปกติจะต่ำกว่าผลรวมทางคณิตศาสตร์     แต่ในสภาวะที่จำเพาะ   เราต้องการให้ความฉลากรวมหมู่สูงลิ่ว สูงกว่าผลรวมของความฉลาดของสมาชิกแต่ละคนทางคณิตศาสตร์มาก    หลักการที่ได้จากผลงานวิจัยคือ ความฉลาดรวมหมู่ไม่ได้ขึ้นกับระดับความฉลาดของสมาชิก    แต่ขึ้นกับการร่วมกันกำหนดว่ากลุ่มหรือทีมต้องการอะไรร่วมกัน    และระบุว่าแต่ละคนจะทำอะไรเพื่อการบรรลุเป้าหมายนั้น    หากมีคนไม่ร่วมมือเพียงคนเดียว  เป้าหมายนั้นอาจล่ม   

คุณลักษณะเห็นแก่ส่วนรวม (prosocial skills) ของสมาชิกกลุ่มจึงสำคัญในระดับความเป็นความตายในบางสถานการณ์   

ทักษะเห็นแก่ส่วนรวม หมายถึงการมีจริตหรือกระบวนทัศน์ว่า ผลประโยชน์ส่วนรวมหรือผลประโยชน์ของทีมงาน สำคัญกว่าผลประโยชน์ส่วนตัว   ผลสำเร็จของงาน อยู่เหนือชื่อเสียงหรือผลงานส่วนตัว   

ไม่ใช่พลังของอัศวินขี่ม้าขาว

ทักษะเห็นแก่ส่วนรวม (prosocial skills) เป็นพลังที่เปลี่ยนกลุ่มเป็นทีม    คือเป็นกลุ่มที่มีความเหนียวแน่นในเป้าหมายร่วมกัน     และมีความคิดในระดับความเชื่อ ว่าต้องการทุกคนในกลุ่มทำงานร่วมกัน จึงจะบรรลุเป้าหมายได้   ความความสัมพันธ์สูงกว่าความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล    ยกระดับเป็นความสัมพันธ์ของทีม    หากมีสมาชิกทีมเพียงคนเดียวแตกแถว    โอกาสประสบความสำเร็จตามเป้าหมายของกลุ่มก็อาจสลายได้    และการแตกสลายนั้นส่งผลเสียต่อสมาชิกทีมทุกคน ในระดับความเป็นความตาย   

ความเหนียวแน่น (cohesion) ดังกล่าว ช่วยให้ “๑๓ มนุษย์ทองคำ” บรรลุเป้าหมายการเป็นนายทหารเรือได้   สถานการณ์ที่ขาดความเหนียวแน่นระหว่างหน่วยงานด้านรักษาความปลอดภัยของประเทศสหรัฐอเมริกา นำสู่ เหตุการณ์ 9-11    และสภาพที่หน่วยราชการไทยขาดความเหนียวแน่นระหว่างกันในการบรรลุเป้าหมายใหญ่ของประเทศ ก่อความล้าหลังของประเทศอยู่ในขณะนี้   รวมทั้งการขาดความเหนียวแน่นระหว่างหน่วยงานด้านการศึกษาของประเทศ ส่งผลให้คุณภาพการศึกษาไทยตกต่ำอย่างที่เห็นอยู่      

หัวใจคือ เป้าหมายร่วมกัน (common goal)     

ในกรณีดังกล่าว ผู้นำมีความสำคัญยิ่ง   เราต้องการผู้นำที่มุ่งรวมใจคน    ไม่ใช่ผู้นำที่มุ่งแสดงความเด่นความสามารถของตน    ซึ่งหมายความว่าผู้นั้นต้องมีทักษะเห็นแก่ส่วนรวมสูง     

ผู้นำที่มีปมนาร์ซิสซัส (หลงตัว) คือมุ่งสร้างความเด่นให้แก่ตัวเอง (เพื่อกู)   มักจะตัดสินใจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตน    ที่นำสู่พฤติกรรมต่อสู้แย่งชิง  ทำลายความเหนียวแน่นและความร่วมมือในกลุ่ม    ทำลายโอกาสที่พลังซ่อนเร้นกลุ่มจะออกมาแสดงพลังเพื่อเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ของกลุ่ม   

หัวหน้าทีมที่ดี ไม่ใช่คนฉลาดที่สุดในกลุ่ม   แต่เป็นคนที่สามารถปลดปล่อยความฉลาดของกลุ่มออกมากระทำการ    

ผนึกกันไว้ให้เหนียวแน่น

สองสามวันหลังเหมืองถล่ม สถานการณ์กู้ชีพคนงานเหมืองอยู่ในสภาพโกลาหล   มีสารพัดทีมผู้มีความสามารถหรือผู้เชี่ยวชาญในหลากหลายด้านเข้ามาดำเนินการช่วยเหลือคนงานที่ติดอยู่ใต้ดิน    ในลักษณะต่ามทีมต่างทำ     

วันที่สี่หลังเหมืองถล่ม ประธานาธิดีชิลีเข้าจัดการให้มีผู้นำ   โดยแต่งตั้งวิศวกรเหมืองแร่ประสบการณ์ ๒๐ ปี ผู้จัดการเหมืองใต้ดินใหญ่ที่สุดในชิลีในขณะนั้น ชื่อ Andre Sougarret ทำหน้าที่ผู้นำทีม    ท่านผู้นี้เป็นวิศวกรที่มีความสามารถและมีชื่อเสียง   แต่คุณสมบัติที่ทำให้ท่านได้รับเลือกจากทีมที่ปรึกษาประธานาธิบดี คือความมีทักษะเพื่อสังคม (prosocial skills) สูง

เป็นที่รู้กันว่าท่านเป็นนักฟังความเห็นของผู้อื่นอย่างอดทน   และเมื่อฟังความเห็นจากทุกฝ่ายแล้วจะตัดสินใจ   เป็นความสามารถดึงส่วนที่ดีที่สุดในทุกฝ่ายออกมากระทำการ   

เมื่อฟังความจากหลายฝ่ายถ้วนทั่วแล้ว    Andre ก็ได้ข้อสรุปว่าแผนที่ท่านคิดไว้ก่อน คือเข้าทางอุโมงค์ ใช้ไม่ได้    ต้องใช้วิธีเจาะช่อง (drilling) เข้าไป    ท่านจึงหาหัวหน้าทีมเจาะ โดยไม่เลือกคนที่มีประสบการณ์สูงสุด หรือมีภาวะผู้นำสูงสุด   แต่เลือกคนที่มีทักษะเห็นแก่ส่วนรวมสูงสุด   ซึ่งก็คือคนที่รวมพลังทีมได้ดีนั่นเอง 

Andre และหัวหน้าทีมเจาะเห็นพ้องกันว่า ต้องใช้ยุทธศาสตร์หลายแผน คือเจาะหลายๆ ที่    เข้าหลายๆ ทาง   แล้วหัวหน้าของแต่ละทีมเจาะมาประชุมกันทุกวัน   เท่ากับเป็นกลไกปลดปล่อยพลังซ่อนเร้นในกลุ่มออกมากระทำการ   

ทำให้ผมระลึกได้ว่า ท่าน “ผู้ว่าหมูป่า” ของเรา ก็ใช้ยุทธศาสตร์เดียวกัน   ส่งผลให้ช่วยชีวิตทีมฟุตบอลหมูป่าที่ติดถ้ำ ๑๓ ชีวิต ได้ทั้งหมด เช่นเดียวกัน

หลายหัวดีกว่าหัวเดียว

เมื่อเผชิญเรื่องยากและซับซ้อน เรามักใช้วิธีประชุมระดมความคิด (brainstorming)    หนังสือ Hidden Potential บอกว่าวิธีนี้มีจุดอ่อนคือ   มักได้ความคิดดีๆ ไม่ครบถ้วน เพราะสมาชิกด้อยอาวุโส ด้อยฐานะมักไม่กล้าออกความเห็น    เขาจึงเสนอวิธีที่เรียกว่า brainwriting   คือให้สมาชิกทุกคนเขียนเสนอความคิดของตน   รวบรวมเอามาจัดกลุ่มและเรียงลำดับความคิดหรือวิธีการที่เหมาะสม   

ผลงานวิจัยบอกว่า พลังสร้างสรรค์กลุ่มนอกจากใช้พลังของหลายหัวแล้ว   ยังต้องการสภาพที่สมาชิกกลุ่มมีส่วนร่วมอย่างสม่ำเสมอ ที่เรียกว่า balanced participation  ซึ่งในกระบวนการระดมสมองหรือระดมความคิดโดยทั่วไป การมีส่วนร่วมของสมาชิกมักเอียงข้างไปที่คนพูดมาก หรือมีอำนาจ    วิธีการ brainwriting ช่วยขจัดข้อด้อยดังกล่าว 

พลังสร้างสรรค์กลุ่มต้องเริ่มด้วยความสร้างสรรค์ของปัจเจกบุคคล ที่มีส่วนร่วมเสนอความเห็นหรือวิธีการทั่วหน้า   ตามด้วยการร่วมกันตัดสินใจ (collective decision)    

Andre Sougarret ไปไกลกว่า คือใช้วิธี global brainwriting   ผ่านการทำ crowdsourcing ทางอินเทอร์เน็ตหลากหลายช่องทาง   ช่วยให้ได้ไอเดียมากมาย ทั้งที่แปลกๆ ตลกขบขัน  และเอาจริงเอาจัง    มีการขอข้อมูลเพิ่มเติมผ่านการโทรศัพท์ไปซักถามผู้ให้แนวทางที่น่าสนใจ    เอามาประชุมร่วมกับทีมเพื่อตัดสินใจเลือกวิธีการที่ดีที่สุด    

โดยวิธีนี้ ทีมช่วยเหลือจึงได้แนวคิดใช้ท่อส่งอาหารและน้ำ รวมทั้งกล้องถ่ายรูป ให้แก่กลุ่มผู้ถูกขังอยู่ใต้ดิน   รวมทั้งส่งโทรศัพท์ลงไปให้   มีรายละเอียดมากมายที่ผมละไว้     

เลี่ยงขั้นตอนการอนุมัติ 

เมื่อติดต่อสื่อสารกับกลุ่มผู้ถูกขังใต้เหมืองถล่มได้    แผนช่วยให้ทุกคนได้ขึ้นมาก็เริ่มขึ้น    โดย แผน ก คือใช้เครื่องเจาะขนาดใหญ่   ซึ่งคาดว่าจะต้องใช้เวลา ๔ เดือน และเสี่ยงต่อการที่หินจะถล่มปิดทาง    แผน ข โผล่ขึ้นมาแบบไม่คาดฝัน    จากวิศวกรอายุ ๒๔ ปี จากบริษัทเครื่องเจาะที่ไปให้คำแนะนำคนงานใช้เครื่อง    วิศวกรหนุ่มพูดเปรยๆ กับกลุ่มนักธรณีวิทยาที่ควบคุมการเจาะท่านหนึ่งถึงวิธีที่ตนคิดขึ้นมา    ว่าแทนที่จะเจาะรูใหม่ น่าจะเจาะผ่านรูที่มีอยู่แล้วด้วยเครื่องมือใหม่ที่เรียกว่า cluster hammer  น่าจะใช้เวลาลดลงมาก   แต่เครื่องมือนี้ใหม่มาก ไม่เคยมีการใช้ในงานแบบนี้และขนาดนี้มาก่อน     

ตามปกติ ไอเดียจากคนหนุ่มไม่มีประสบการณ์เช่นนี้มักไม่ไปไหน   แต่กลุ่มนักธรณีวิทยาขอให้เขาใช้เวลา ๒ ชั่วโมง เตรียมเสนอวิธีการต่อ Andre Sougarret    โดยวิศวกรหนุ่มต้องโทรศัพท์หาข้อมูลเพิ่มจากบริษัทอเมริกันที่ผลิต cluster hammer    

Andre Sougarret ฟังวิศวกรหนุ่ม และซักถามอย่างสนใจ    และในที่สุดนำเรื่องเสนอประธานาธิบดี  เป็น แผน ข 

เป็นตัวอย่างการทำงานโดยไม่ต้องผ่านด่านการอนุมัติตามขั้นตอน   ที่เป็นขั้นตอนส่งผลลดทอนพลังสร้างสรรค์ของคนระดับล่างลงไปอย่างน่าเสียดาย   

เป็นตัวอย่างของการใช้ความฉลาดของกลุ่ม (collective intelligence) ที่เปิดกว้างอย่างยิ่ง 

ระบบปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์

องค์กรที่จัดโครงสร้างและขั้นตอนการเสนอเรื่องแนวดิ่ง   เรื่องเชิงสร้างสรรค์ที่เสนอขึ้นไปมีโอกาสได้รับการพิจารณาเพื่อดำเนินการน้อยมาก    เพราะมักจะโดนด่านกักที่จุดใดจุดหนึ่งเพียงจุดเดียวก็เพียงพอที่จะหยุดเรื่อง    เหตุผลที่ด่านกักนั้นอาจเป็นเพียงว่าเรื่องนั้นสั่นคลอนความรู้สึกตัวตน (อีโก้) ของเขา หรือต่อภาพลักษณ์ของเขา    ทั้งๆ ที่ไอเดียนั้นเป็นสิ่งที่ดี   

เขายกตัวอย่างบริษัท Xerox  ที่โปรแกรมเมอร์ออกแบบคอมพิวเตอร์ PC   แต่ผู้บริหารปฏิเสธการนำออกตลาด    และวิศวกรของบริษัท Kodak คิดกล้องถ่ายรูปดิจิตัล  แต่ฝ่ายบริหารปฏิเสธการพัฒนาเป็นธุรกิจ   เป็นตัวอย่างระบบโครงสร้างที่ปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์   

วิธีแก้จุดอ่อนของโครงสร้างแบบขั้นบันได (ladder system)    คือใช้โครงสร้างแบบตาข่าย (lattice structure) ช่วยให้คนมีไอเดียเสนอความสร้างสรรค์ได้หลายช่องทาง  โดยไม่เป็นการข้ามหน้าหัวหน้าโดยตรง    ช่วยให้สามารถเสนอแนวคิดดีๆ สู่ผู้นำที่ยิ่งใหญ่

ผู้นำที่อ่อนแอไม่รับไอเดียดีๆ   และปฏิเสธผู้เสนอ    ผู้นำที่เข้มแข็งยินดีรับข้อเสนอแนะ  และขอบคุณผู้เสนอ   ผู้นำที่ยิ่งใหญ่สร้างระบบให้มีการเสนอไอเดียสร้างสรรค์  และยกย่องส่งเสริมผู้เสนอ        

สู่แสงสว่าง

แผน ข  ให้ผลดีนำหน้าแผน ก ไปหลายขุม   แต่สะดุดเมื่อเครื่องไปเจอก้อนเหล็กขนาดใหญ่ขวางอยู่   วิศวกรหนุ่มคนเดิมเสนอให้ใช้เครื่องจับก้อนเหล็กออกจากทางเจาะ    แต่ทีมหน้างานไม่มีใครฟัง    แต่ ๒ วันต่อมาเขามีโอกาสเสนอต่อรัฐมนตรีเหมืองแร่    และได้รับคำสั่งให้ลอง    ซึ่งในที่สุดได้ผล    นำสู่ผลสำเร็จในการช่วยคนงานทั้ง ๓๓ คนออกมาได้ในเดือนที่ ๒     

ผลสำเร็จมาจากระบบการตัดสินใจแบบตาข่าย    ที่ช่วยให้ไอเดียดีๆ ได้รับการเอาใจใส่

เป็นตัวอย่างของการปลดปล่อยพลังสร้างสรรค์รวมหมู่ (collective creativity) 

 

ผมเขียนสะท้อนคิดเรื่อง อัจฉริยะกลุ่ม (Group Genius) ไว้ที่ gotoknow.org/posts/717845

วิจารณ์ พานิช

๑๕ ก.ย. ๖๗