การพัฒนา “คน” สู่การเป็นองค์กรประสิทธิภาพสูง

การพัฒนา “คน” สู่การเป็นองค์กรประสิทธิภาพสูง

 

      การจะก้าวไปสู่ องค์กรประสิทธิภาพสูง หรือพัฒนาองค์กรให้มีความยิ่งใหญ่และมั่นคง สมกับเป็น Super Company ปัจจัยเรื่อง  “คน” หรือ “ทรัพยากรมนุษย์” นับเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำหน้าที่ขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้ กล่าวได้ว่าองค์กรจะพัฒนาไปได้ มิใช่ขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้บริหารเพียงอย่างเดียว แต่ยังขึ้นอยู่กับการที่พนักงานทุกคนได้ใช้ความรู้ ความสามารถที่ตนเองมี มาช่วยกันพัฒนาองค์กรได้อย่างไร

 

วิสัยทัศน์องค์กร เป็นสิ่งที่มีความสำคัญ

      การบริหาร “คน” เพื่อสนับสนุนให้เกิด High Performance Organization (HPO) ได้นั้น ศ.ดร.จีระ หงศ์ลดารมภ์ จะให้ความสำคัญไปที่ “วิสัยทัศน์องค์กร” เป็นอันดับแรก

      “สำคัญที่สุดต้องรู้ว่าเป้าหมายขององค์กรคืออะไร หรือที่เรียกว่าวิสัยทัศน์ ตัวอย่างที่ดีคือตอนที่ John F. Kennedy บอกว่าจะไปโลกพระจันทร์ เขาก็ตั้งองค์กรชื่อ NASA ขึ้นมา เป้าหมายเขาจะไปโลกพระจันทร์ เห็นเลย “คน” สำคัญมาก หนึ่ง องค์กรต้องเป็นองค์กรที่คล่องตัว เสร็จแล้วต้องไป Recruit นักอวกาศ นักวิจัย เพราะฉะนั้นสิ่งแรกที่สำคัญที่สุด เราต้องรู้วัตถุประสงค์ขององค์กร (Corporate Strategy) ถ้าเรามีตัวนี้ เจ้านายสนใจเรื่องการเงิน Strategy ไม่ดู เรื่อง Human Resource ปล่อยให้ HR Manager ทำ ก็จะเจ๊ง เพราะเขามองไม่ออก สิ่งแรกก็คือ มีเป้าหมาย แต่สิ่งสำคัญที่สุดในเป้าหมาย มันจะมี Core Value สำคัญ” 

      การที่องค์กรจะก้าวไปสู่ HPO ได้ ดร.จีระ ได้กล่าวถึง ทฤษฎี 3 วงกลม ซึ่งเป็นทฤษฎีที่ ดร.จีระได้พัฒนาขึ้น เพื่อเป็นกลยุทธ์ในการพัฒนาและบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร โดยชี้ให้เห็นว่าผู้บริหารหรือผู้นำจะต้องมีวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง และต้องระบุภารกิจที่ชัดเจน

      “ผมมีทฤษฎีหนึ่งชื่อ 3 วงกลม วงกลมที่ 1 คือองค์กร เวลาเราพูดถึง Human Resource เรามักจะพูดถึงเทรนนิ่งอย่างเดียว ขณะที่ Human Resource คืออะไรก็ได้ที่ทำให้มนุษย์ในองค์กรนั้นไปสู่ความเป็นเลิศ สองต้องมีสมรรถนะ อยู่ที่ว่าคุณทำอะไร ถ้าคุณทำบริษัทโฆษณา คุณไม่มีพวก Creative คุณก็เจ๊ง มันต้องคิดตลอดเวลาว่าทำแบบเดิมไม่ได้ Competency ที่สำคัญที่สุดคือ ต้องคิดเป็น วิเคราะห์เป็น แล้วสุดท้ายก็คือตัว M หลักๆ ก็มีแค่นั้นที่เหลือก็แค่ทำสำเร็จไหม ส่วนมากที่ไม่สำเร็จ เพราะ HR Manager กับบอสเห็นไม่ตรงกัน”

 

                                                   

      สำหรับทฤษฎี 3 วงกลม จะประกอบไปด้วย วงกลมที่ 1 พิจารณา Context หรือบริบท โดยดูทั้งบริบทภายนอกและภายใน ภายนอก ได้แก่ การดูการเปลี่ยนแปลงของโลกาภิวัตน์ เศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย ฯลฯ ภายใน ได้แก่ การนำระบบ IT มาใช้ ขั้นตอนการทำงานหรือ Process วิธีการบริหารจัดการ ฯลฯ

        วงกลมที่ 2  พิจารณา Skills และ Competencies เน้นการพิจารณาทักษะ และศักยภาพที่จำเป็นสำหรับบุคลากรเพื่อพัฒนาให้บุคลากรมีความรู้   ความสามารถ และทักษะ ที่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

      วงกลมที่ 3   พิจารณาเรื่องการสร้างแรงจูงใจ (Motivation)  เพราะนอกจากบุคลากรจะต้องมีความรู้ ความสามารถ และทักษะที่ดี รวมทั้งมีสถานที่ทำงานที่มีความพร้อมแล้ว  สิ่งหนึ่งที่มีความจำเป็นไม่น้อย ก็คือ บุคลากรจะต้องมีกำลังใจ  มีความพึงพอใจ มีความตั้งใจ และมีทัศนคติที่ดีในการทำงาน ฉะนั้น การสร้างแรงจูงใจสำหรับบุคลากร จึงเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง

      นอกจากนี้ ดร.จีระ ยังกล่าวเพิ่มเติมถึงวิธีการก้าวไปสู่องค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงว่าองค์กรควรจะมีตัวเปรียบเทียบหรือ Benchmark ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในการแข่งขัน

      “อันแรกคือ คุณอยู่ใน Industry ไหน คุณก็ต้องมี Benchmark เปรียบเทียบกับสิ่งที่ดีที่สุด เพราะฉะนั้นคุณก็ต้องพยายามไปสู่จุดนั้นให้ดีที่สุด แล้ว High Performance มันดีตรงที่มัน Sustain คือถ้าเราไม่มี วันหนึ่งมันก็เหมือนวงจรธุรกิจพอขึ้นไป ไม่มี Dynamism วันหนึ่งมันก็เจ๊ง เพราะฉะนั้น High Performance ก็คือต้องแข่งขันได้ โดยเปรียบเทียบกับคนที่อยู่ในองค์กรนั้น สมมติว่าคุณเป็น Motor Car Industry ถ้าคุณเป็น Proton คุณก็ไปเปรียบเทียบกับ Lexus คุณก็เป็น High Performance ซึ่งที่สำคัญที่สุดก็จะต้องมาจาก Creativity ของมนุษย์  

      “เพราะผมมองมนุษย์เป็นตัวสร้าง Value ให้กับองค์กร อย่างวันนี้คุณดูธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ในโลกยกตัวอย่าง Amazon.com เจฟ โบซอส วันหนึ่งขับรถจากนิวยอร์กไปซีแอดเติล สมองเขาคิดเรื่อง Business Plan แต่แทนที่เขาจะทำ Business Plan แบบเดิม เขาเอาไอทีมาขาย e-Commerce หนังสือ เหมือนกันที่บังกะลอร์เขาไม่ได้มี Engineer ที่ทำงานไปเรื่อยๆ แต่เขามี Engineer ที่คิด Business Process ซึ่งไปสู่ Customer Performance ก็คือถ้าคุณเป็นองค์กร คุณก็ต้องใช้ศักยภาพทุกอย่างในองค์กรที่จะไปสู่ความเป็นเลิศระยะยาว อย่างยั่งยืน และปรับปรุง เปลี่ยนแปลงได้ และทำให้คนในองค์กรมีความสุขที่ได้มีส่วนร่วม”

Learning Culture ต้องสร้างให้เกิดขึ้นในองค์กร

      ดร.จีระ เห็นว่าการฝึกอบรมพนักงาน อาจไม่ใช่เป็นวิธีการพัฒนาองค์กรให้มีความยั่งยืน เพราะการเข้าอบรม บางครั้งพนักงานก็อาจรู้สึกว่าตนเองโดนบังคับให้เข้าร่วม มากกว่าความต้องการที่จะเรียนรู้จริงๆ  แต่ในขณะที่การพัฒนา “คน” ด้วยวิธีการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ให้เกิดขึ้น น่าจะเป็นหนทางที่มีความสำคัญมากกว่าวิธีการเทรนนิ่ง 

      “การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไปผูกกับเทรนนิ่ง ต้องถือว่าล้าสมัย เพราะการพัฒนายุคใหม่เป็นเรื่องของวัฒนธรรมในการเรียนรู้ ผมใช้คำว่า Learning เพราะฉะนั้นการจะมี Learning ผมมีทฤษฎี 4L คือถ้าพัฒนาคน จะต้องพัฒนาให้เขามีส่วนร่วม เราไปกระตุ้นให้เขาหันมาดูจุดแข็งของเขา และสร้างบรรยากาศการเรียนรู้ที่ดี และมีการถกเถียงกัน เพื่อจะให้มี Idea ใหม่เกิดขึ้น สมัยนี้มีทฤษฎี 2R การเรียนรู้ยุคใหม่ต้องเรียนรู้ทฤษฎีที่ไม่เกี่ยวกับเรา ไม่ว่าจะเป็นทฤษฎีอะไรมันก็ต้องเอาประยุกต์กับเรา อย่างวันนี้เราไปสอนวิชา Balanced  Scorecard อาจารย์บางคนก็ไปลอกตำราแคปแลนด์บ้าง อะไรบ้าง แต่กว่าทฤษฎีนั้นจะเข้ามาบริบทของสังคมไทยได้ ก็ต้องรู้จักวัฒนธรรมองค์กร สิ่งสำคัญที่สุดคือ ไม่ใช่แค่มี Skill อย่างเดียว จะต้องมี Knowledge และทัศนคติอยู่ในตัวคนเดียว เหมือนไทเกอร์ วูดส์ ทำไมเขาเก่ง เขาไม่ได้ตีไกลอย่างเดียว เขารู้ว่าหลุมทราย ลมอยู่ที่ไหน เขามีความรู้ และพอหลุมสุดท้าย เขาก็ควบคุมอารมณ์เขาได้ เขามีทัศนคติที่ต่อสู้กับความเจ็บปวดของเขา เพียงแต่คนในธุรกิจ เราไม่ได้วัดทุกอย่าง On Winning ไม่วินก็ยังอยู่ได้ คำว่า High Performance แปลว่าอยู่อันดับ 10 ก็เป็น High Performance ได้ แต่ในทางกีฬาไม่ได้ เพราะฉะนั้น Winning ของกีฬากับธุรกิจ มันถึงไม่เหมือนกัน”

พัฒนา Knowledge Worker ต้องเริ่มที่ระบบการศึกษา

      เมื่อถามถึงคุณภาพทรัพยากรมนุษย์ของไทย เปรียบเทียบกับประเทศที่พัฒนาไปไกล อย่างเกาหลีใต้ โดยมองข้ามปัญหาการเมืองที่ไม่มีเสถียรภาพแล้ว การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของเรามีปัญหาอะไร ถึงทำให้ประเทศไทยไม่สามารถพัฒนาอย่างก้าวกระโดดได้  ดร.จีระ อธิบายว่า

      “คุณต้องเปรียบเทียบตั้งแต่เขาเกิด เขาเข้าโรงเรียน ต้องเปรียบเทียบการพัฒนา การลงทุนเรื่อง Investment ทางการศึกษา ไทยเป็นประเทศเดียวที่ผิดพลาดด้านการศึกษามากกว่าประเทศอื่น ค่านิยมของสังคมไทยเป็นค่านิยมที่มีปริญญา แต่ไม่มีปัญญา เด็กไทยจบมาไม่เท่าไหร่ ผมได้เงินเดือนเท่าไหร่ คนเกาหลีเขาไม่ถามอย่างนั้น เขาจะมุ่งมั่น เขาไปโรงงาน เขาจะเรียนรู้ แล้วก็เป็นคนอยากรู้อยากเห็น

      “ยุคต่อไปคุณจะต้องสร้างทุนมนุษย์ หน้าที่ผมไม่ได้สร้างทุนมนุษย์ตอนที่เขาไปอยู่โตโยต้า ผมจะต้องสร้างทุนมนุษย์ตั้งแต่เขาเกิด 0-18 ปี สำคัญมาก ยอมรับว่าสังคมที่เจริญกว่าเรา การ Investment Capital ตั้งแต่เกิดมาถึงจบการศึกษา เขาเข้มแข็งกว่าเรา เพราะฉะนั้นวัตถุดิบที่เขาเข้าไป เขาพร้อมกว่าเรา อย่างเช่น คนอินเดีย เขาจะถามว่าทำไมคนไทยคิดไม่เป็น บางคนคิดเป็น แต่มันเป็น minority แล้วพอเข้าไปในองค์กร เราไม่ได้ลงทุนในการสร้างทุนมนุษย์ขึ้นมา เมืองไทยแต่ก่อนขอให้มีแรงงานราคาถูกไว้ แรงงานราคาถูก มันอยู่ไม่ได้หรอก เพราะว่าธุรกิจไม่ได้แข่งขันด้วยต้นทุน แข่งด้วย Product แข่งด้วย Customization มันอยู่ที่สังคม ประเทศเราเป็นประเทศที่มั่งคั่งในอดีต แต่อย่างสิงคโปร์ ฮ่องกง ไต้หวัน เขาไม่มีอะไร เขาก็ต้องลงทุนในเรื่องคน เราก็เป็นประเทศที่โชคดีที่มีทรัพยากรธรรมชาติ แต่ลึกๆ แล้วโชคร้ายนะ”

HRD ต้องมอง “คน” เป็นทุนมนุษย์

      เมื่อถามถึงปัญหาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในระดับองค์กร ดร.จีระเห็นว่าในบ้านเรา ระดับผู้บริหารก็มักจะมองข้ามเรื่อง ทุนมนุษย์ ไป แต่จะมาให้ความสำคัญในเรื่องผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นในแต่ละหน่วยงาน เช่น การเงิน การตลาด ฯลฯ 

      “เจ้านายเวลาเขามองความสำเร็จองค์กร เขาไม่ได้มองเรื่องทุนมนุษย์ เขามองเรื่องการเงิน การตลาด ปัญหาคือความสนใจ เวลาพูดถึงทรัพยากรมนุษย์ เราก็ไปพูดถึง HR Department และก็มี HR Manager 1 คน อาจจะจบจากรัฐศาสตร์หรือ MBA แต่ถ้าเขาไม่มีอิทธิพลต่อองค์กรของเขา เขาก็กลายเป็นต้นทุน ลงทุนมากขึ้น ใช้เงินในการพัฒนาคนมากขึ้น แต่ผลตอบแทนองค์กรไม่พอ เพราะต้องไปลิงค์กับการเงิน การตลาด ฉะนั้นถ้าเบอร์ 1 ไม่เอาด้วย ลำบาก ถ้าเบอร์ 1 เอาด้วย เขาก็ต้องมี Smart HR ทำงานร่วมกับเขา เป็นคนที่จะบอกว่าอนาคต เหมือน NASA ไม่ได้อยู่ที่จุดใดจุดหนึ่ง ถ้าเรามีวิสัยทัศน์ แล้วบอสของเราไม่เอาด้วย อย่าง NASA ก็ไม่ประสบความสำเร็จ โครงสร้างเงินเดือนก็ต้องพอเพียงจะให้เขาเป็นนักอวกาศ บรรยากาศในการทำงานก็ต้องเกิดความเป็นเลิศ HR ส่วนมากจะเป็น Expense เป็นค่าใช้จ่าย ไม่ได้เป็น Investment อันแรกกลับมาเรื่อง ผู้บริหาร สองคือเรื่องบอสจะต้องขับเคลื่อนองค์กรให้ทุกคน เดี๋ยวนี้เขามี Concept HR for None HR ทุกคน ทุกฝ่ายจะต้องเป็นคนพัฒนาคน ไม่น่าจะปล่อยให้เป็นหน้าที่ของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

      “มีคำพูดอยู่คำหนึ่งจากอาจารย์ Harvard เขาบอก HR Department ส่วนมากจะไดโนเสาร์ แต่ HR Activity สำคัญมาก แปลว่า คนที่ทำงานทางด้าน HR มันล้าสมัยแล้ว แต่กิจกรรมที่จะทำให้มนุษย์เราเป็นทุนไปสร้างมูลค่าเพิ่ม สร้างแรงจูงใจ สร้างบรรยากาศในการทำงาน Motivation จะทำให้เกิด Creativity เกิด Learning Culture ขึ้น

      “อย่าง IBM เป็นตัวอย่างที่ดี เขาเก่งทุกคน แล้วคนของเขาก็ออกกว่าครึ่ง แต่ที่เหลืออยู่ก็ คุ้ม องค์กรที่ดีต้อง Invest โดยไม่ได้คาดว่าผลตอบแทนจะเป็นอย่างไร ก็ดูทฤษฎี 3 M คือทุกวันศุกร์จะมาคุยกันแต่เรื่องใหม่ๆ นั่นไม่ใช่ Human Capital เหรอ ล่าสุด Mind Mapping คือใช้สมองซ้ายกับขวา เดี๋ยวนี้ผมจะพูดเรื่อง Human Capital หรือ Beyond That Human Capacity Building แปลว่าไม่ใช่แค่เรียนหนังสือ แต่ต้องมีความสามารถในการต่อสู้ตลอดชีวิต”

      องค์กรประสิทธิภาพสูง การให้ความสำคัญในเรื่องการพัฒนา “คน” อย่างมีทิศทางนับเป็นเรื่องสำคัญ ต่อให้มีวิสัยทัศน์องค์กรดีเยี่ยมเพียงใดก็ตาม ถ้าทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรไม่ช่วยขับเคลื่อนองคาพยพ ก็ยากที่จะทำให้หน่วยงานไปถึงเป้าหมายปลายทางที่ตั้งใจไว้ได้.....

 

หมายเหตุ :  เป็นเนื้อหาส่วนหนึ่งที่ตีพิมพ์ในนิตยสาร BrandAge Essential