ในการประชุมสัมมนาระดมความคิดเห็นเชิงนโยบาย (รีทรีต) วันที่ ๒๒ กุมภาพันธ์ ๒๕๖๖ ที่โรงแรมเดอะไทด์ รีสอร์ท บางแสน จังหวัดชลบุรี มีการอภิปรายกันเรื่องการสูญเสียกำลังอาจารย์ให้แก่สถาบันอื่น ที่ใช้คำว่า “เลือดไหลออก” ที่ผมได้ยินมาหลายเดือน และจากการอภิปรายในวันนี้ พบว่า เลือดยังไหลออกไม่หยุด และยังไม่ได้ยินมาตรการแก้ปัญหานี้อย่างจริงจัง รวมทั้งยังไม่มีระบบข้อมูลมายืนยันว่าปัญหาดังกล่าวร้ายแรงแค่ไหน
มองไม่ออกว่า ฝ่ายบริหารมหาวิทยาลัยจริงจังกับเรื่องนี้แค่ไหน
ผู้เข้าร่วมสัมมนาหลายคนใช้คำว่า “ยังจัดบ้านไม่เสร็จ” ผมนึกในใจว่า มีการจัดบ้านจริงหรือ แต่ที่เห็นฝีมือคือการรุกทำงานด้านการขยายกิจการ ขยายฐานความร่วมมือ ที่ต้องชมว่าผู้บริหารเก่งอย่างหาตัวจับได้ยาก
ที่น่าเสียดายคือ ในวงสนทนาอย่างไม่เป็นทางการ ผมไม่เห็น mutual trust ภายในองค์กร ก่อนไปร่วมสัมมนาผมคาดหวังว่า จะได้ไปสัมผัสข้อมูลที่สะท้อนสภาพที่ดีขึ้นของความไว้วางใจต่อกัน แต่ผมผิดหวัง
ในวงเสวนา มีประเด็นเรื่องระดับค่าตอบแทนแก่บุคลากรที่แข่งขันได้กับสถาบันอื่น และมีผู้ชี้ให้เห็นว่า เรื่องค่าตอบแทนที่เป็นเงินมีความสำคัญ แต่ไม่ใช่ทั้งหมดของแรงดึงดูดคนเก่งและดีให้อยู่ทำงาน หรือให้เข้ามาทำงาน ยังมีเรื่องระบบนิเวศของการทำงาน ว่าสนอง Maslow’s Hierarchy of Needs หรือไม่
จริงๆ แล้ว หน่วยงานที่เข้มแข็งต้องมีสมาชิกที่อยู่ในระดับสูงๆ ของ Maslow’s Hierarchy of Needs คือระดับต้องการสนอง self-esteem และ self actualization ในสัดส่วนที่มาก หากองค์กรมีแต่คนที่ใจอยู่ในระดับล่างๆ ของ Maslow’s Hierarchy of Needs เท่านั้น (ต้องการความมั่นคงในชีวิตเป็นหลัก) องค์กรนั้นก็จะอ่อนแอ พัฒนาได้ยาก
เวลานี้ สบช. อยู่ตรงไหน
เวลานี้ ผู้บริหาร สบช. กำลังสร้างระบบนิเวศการทำงานในรูปแบบใด
ผมกลับมาบ้าน มาค้นเอกสารรายงานผลการสัมมนาวางแผนพัฒนาบุคลากรในระยะ ๕ ปี (พ.ศ. ๒๕๖๖ - ๒๕๗๐) ที่ประชุมเมื่อวันที่ ๑๐ - ๑๑ มกราคม ๒๕๖๖ แล้วก็เกิด ซาตอริ ว่าฝ่ายบริหารที่รับผิดชอบเรื่องนี้ไม่มองว่าเป็นเรื่องเร่งด่วน แต่เน้นทำงานตามแผนระยะยาว
กรรมการสภาผู้ทรงคุณวุฒิท่านหนึ่งให้ความเห็นในวงสัมมนาวันที่ ๒๒ ว่า สงสัยจะต้องการเวลาจัดบ้านสิบปี ที่ฟังแล้วผมสะดุ้งโหยง แต่สังเกตเห็นว่าผู้บริหารสถาบันเฉยๆ และไม่ได้ตอบประเด็นนี้
ผมกลับมาคิดที่บ้าน ว่า หากใช้เวลาจัดบ้าน ๑๐ ปี ก็หมายความว่า มีการเปลี่ยนแปลงตามกระบวนการวิวัฒนาการ ไม่ได้เปลี่ยนจากการบริหารจัดการ และที่ร้ายคือ เกรงจะเปลี่ยนแปลงแบบ change ไม่ใช่ transformation
ฟังจากหลายฝ่าย ในวงคุยกันแบบไม่เป็นทางการ ผมพบว่า ปฏิสัมพันธ์แนวดิ่งยังไม่ทุเลาลงเลย นำไปสู่ระบบนิเวศขององค์กรที่ยากต่อการทำงานสร้างสรรค์ในระดับปฏิบัติ โดยที่ผลงานของ Young Leaders ทั้ง ๑๒ คน โดดเด่นน่าชื่นชม บ่งชี้ว่า ใน สบช. ยังมีคนหนุ่มสาวที่มีความสามารถสูง และแรงบันดาลใจสูงอีกมาก แต่จุดเด่นเหล่านี้ จะแสดงออกมาเป็นพลังริเริ่มสร้างสรรค์ สบช. ได้ยาก ภายใต้วัฒนธรรมองค์กรแนวดิ่งเช่นนี้
ระบบบริหารอย่างที่ดำเนินอยู่ในปัจจุบัน เป็นตัวปิดกั้นการแสดงความสามารถของผู้ปฏิบัติที่มีความสามารถสูง และมีความมุ่งมั่นสูงหรือเปล่า
ทำให้ผมหวนคิดย้อนกลับไปสมัยหนุ่มๆ ที่ผมเฝ้าบอกตนเองว่า หากองค์กรที่ทำงานอยู่ไม่เอื้อให้ได้ทำงานสร้างสรรค์ตามแรงบันดาลใจที่ผมมี ผมควรเปลี่ยนที่ทำงาน
วิจารณ์ พานิช
๒๒ ก.พ. ๖๖
