หนังสือ The Silo Effect : The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers (2015) เขียนโดย Gillian Tett ให้ความหมายของไซโลในองค์กรและในใจคน เล่าหายนะขององค์กรยักษ์ใหญ่อย่างโซนี่ ที่เกิดจากการบริหารงานแบบไซโล และวิธีป้องกันของเฟซบุ๊ก และวิธีแก้ของมหานครนิวยอร์ก
ไซโลในความหมายด้านการจัดการ หมายถึงพฤติกรรมที่หน่วยงานย่อยทำงานแบบแยกส่วน ตัวใครตัวมัน ไม่สื่อสารกัน ไซโลในใจคนหมายถึงใจแคบ มองโลกแบบม้าลำปาง คือเห็นเฉพาะส่วนตรงหน้าตน มองไม่เชื่อมโยงสู่บริบทโดยรอบ ภาษาอังกฤษเรียกว่า tunnel vision อ่านหนังสือเล่มนี้แล้วผมระลึกชาติว่า วงการวิชาการด้านบริหารของไทยให้คำเตือนเรื่อยมาตั้งแต่ผมเริ่มเข้าวงการบริหารมหาวิทยาลัย เมื่อกว่าสี่สิบปีมาแล้ว ว่า ผู้บริหารต้องระวัง ไม่มองโลกแบบม้าลำปาง (ที่มีแผงบังสายตาไม่ให้มองเห็นด้านข้าง)
ที่จริงไซโลมีต้นเหตุมาจากการจัดองค์กรเพื่อให้ทำงานได้ผลดีผ่านความชำนาญเฉพาะด้าน (specialization) ของแต่ละหน่วย ซึ่งการจัดแยกส่วนงาน (departmentalization) ตามความชำนาญเฉพาะด้าน (specialization) ก็ให้ผลดีจริงๆ เกิดความก้าวหน้าของอุตสาหกรรม และการจัดการอย่างก้าวกระโดด
แต่เมื่อการแยกส่วน ก้าวไปไกลเกินพอดี ก็เกิดผลร้ายขึ้นจากการแยกส่วน ไม่สื่อสารระหว่างกันของหน่วยย่อย รับผิดชบเฉพาะงานส่วนของตน ไม่มองผลงานภาพรวมขององค์กร ทำให้องค์กรอ่อนแอ แข็งตัว มีการเรียนรู้น้อย จึงล้าหลังได้ง่าย และที่สำคัญที่สุด จัดการเรื่องที่ซับซ้อนไม่ได้ หรือไม่ทันกาล หรือจัดการผิดพลาด
ความเข้าใจเชิงลึกเรื่องที่มาที่ไป ของพฤติกรรมไซโล มาจากวิชาการแขนงมานุษยวิทยา (anthropology) ที่เป็นศาสตร์ว่าด้วยมนุษย์ ที่แยกออกเป็นสองสายคือ มานุษยวิทยาสังคมและวัฒนธรรม (social and cultural anthropology – ว่าด้วยมิติด้านสังคมและวัฒนธรรม) กับมานุษยวิทยากายภาพ (physical anthropology - ว่าด้วยมิติด้านวิวัฒนาการและชีววิทยา)
มานุษยวิทยาสังคมและวัฒนธรรมในช่วงแรกศึกษามนุษย์ยุคโบราณก่อนประวัติศาสตร์ แต่ในที่สุดก็มีผู้นำที่หันมาศึกษาสังคมมนุษย์ยุคปัจจุบัน เปรียบเทียบกันระหว่างสังคมที่แตกต่างกันมากๆ ผู้นำท่านหนึ่งเป็นนักมานุษยวิทยาฝรั่งเศส ชื่อ Pierre Bourdieu ใช้วิธีศึกษาสังคมมนุษย์ทั้งจากมุมมองของคนใน (insider) และมุมมองของคนนอก (outsider) นำไปสู่การพัฒนาทฤษฎีทางสังคม
ทฤษฎีเหล่านี้นำไปสู่การทำความเข้าใจพฤติกรรมไซโล
ศาลาว่าการมหานครนิวยอร์ก สมัยนายกเทศมนตรี ไมเคิล บลูมเบิร์ก มีชื่อเสียงด้านการจัดการเพื่อลดการทำงานแบบแยกส่วน ด้วยวิธีจัดการพื้นที่ทำงาน จัดการระบบข้อมูล เมื่อมีการแชร์พื้นที่ทำงาน และแชร์ข้อมูล เจ้าหน้าที่ก็สื่อสารออกไปนอกส่วนงานของตน ผลดีที่เห็นชัดเช่น หน่วยดับเพลิงได้รับข่าวเพลิงไหม้เร็วขึ้น และไปถึงสถานที่เพลิงไหม้เร็วขึ้น
เฟซบุ๊ก เรียนรู้จากหายนะของโซนี่ และบริษัทการเงิน UBS ของสวิส ว่าการจัดระบบงานเพื่อใช้พลังของความชำนาญเฉพาะด้านแบบสุดๆ ให้ผลเสียตามมาได้ จึงหาทางป้องกันผลเสียนั้น โดยใช้กลไกของ boot camp ระยะเวลา ๖ สัปดาห์ ที่สมาชิกมาจากทุกหน่วยงานย่อย และทุกระดับความรับผิดชอบ เพื่อให้คนของบริษัทรู้จักกัน และมีปฏิสัมพันธ์หรือร่วมมือกันในการทำงาน
เครื่องมือป้องกันไซโลอีกตัวหนึ่งของเฟซบุ๊ก เรียกว่า Hackamonth ซึ่งน่าจะใช้คำไทยว่า เดือนเปลี่ยนบรรยากาศ คือพนักงานที่ทำงานในหน้าที่ใดครบ ๑ ปี จะได้ไปทำงานในหน่วยงานอื่น ทำงานอื่น ๑ เดือน เป็นกลไกให้มีการเรียนรู้และสื่อสารออกไปนอกไซโล เขาบอกว่าครึ่งหนึ่งของพนักงานที่ไปเข้า Hackamonth ทำงานต่อไปในหน่วยงานใหม่นั้น อีกครึ่งหนึ่งกลับไปทำงานที่เดิม
อีกเครื่องมือหนึ่งของเฟซบุ๊ก เรียกว่า hackathon จัดทุกๆ ๖ สัปดาห์ โดยวิศวกรกว่าร้อยคนมาร่วมกันแก้ปัญหา coding เป็นเวลา ๑ คืน โดยต้องไม่ร่วมทีมกับเพื่อนร่วมงานเก่า
วิธีแก้ปัญหาไซโลทำโดยให้นิยามงาน และปรับขอบเขตงานเสียใหม่ เช่นเดิมโรงพยาบาลจัดระบบงานตามความเชี่ยวชาญของหมอ (และพยาบาล) ผู้ป่วยโรคหัวใจที่รักษาทางยาไปรับบริการที่หน่วยแพทย์โรคหัวใจด้านอายุรศาสตร์ ผู้ป่วยโรคหัวใจที่ต้องผ่าตัดไปรับบริการที่หน่วยศัลยกรรมหัวใจ โดยที่หมอสองหน่วยนี้สื่อสารกันน้อยมาก เพื่อแก้ปัญหาไซโล สมัยนี้โรงพยาบาลจัดระบบงานใหม่ ตามความต้องการหรือความสะดวกของผู้ป่วย คืรวมบริการเป็นหน่วยโรคหัวใจ ทั้งหมอยาและหมอผ่าตัดทำงานด้วยกัน
จะเห็นว่า วิธีป้องกันหรือแก้ผลร้ายของไซโล ทำได้หลากหลายแบบ หลายจุดแก้ หลักการคือ coordination และ integration โดยมีหลักการว่าไซโลเกิดจากเอาตนเองหรือหน่วยงานของตนเองเป็นตัวตั้ง วิธีแก้ที่ได้ผลยั่งยืนถาวรคือ เอาผลประโยชน์ของผู้รับบริการเป็นตัวตั้ง ผู้ให้บริการต้องสื่อสาร ร่วมมือ หรือทำงานร่วมกันเป็นเนื้อเดียวกัน
ไซโลเกิดจากความใจแคบของมนุษย์ มองเน้นที่ผลประโยชน์ตน หรือผลประโยชน์ใกล้ตัว หากการศึกษาฝึกให้เป็นคนมี transcendental purpose ในชีวิต ไซโลจะไม่เกิด หรือเกิดยาก
วิจารณ์ พานิช
๑๓ มิ.ย. ๖๔
ไม่มีความเห็น