พลังของการประเมินผู้บริหารมหาวิทยาลัย
สภา มช. กำหนดให้มีระบบการประเมินผู้บริหารระดับอธิการบดี คณบดี และเทียบเท่า ที่ดำเนินการมานานหลายปี เห็นได้ชัดเจนว่า เป็นกลไก feedback เพื่อการพัฒนามหาวิทยาลัยที่ดีเยี่ยม น่าจะนำมาเผยแพร่เพื่อให้มหาวิทยาลัยอื่นได้เรียนรู้และนำไปปรับดำเนินการให้เหมาะสมตามบริบทของมหาวิทยาลัยนั้นๆ
ย้ำว่า เป้าหมายหลักของการประเมินคือการพัฒนาการบริหารงานของส่วนงาน และของมหาวิทยาลัย ไม่ใช่เพื่อบอกว่าผู้บริหารสอบได้หรือสอบตก
มองการประเมินว่า เป็นกลไก constructive feedback ให้แก่ทั้งตัวบุคคลและระบบ เพื่อปรับปรุงการบริหารงานอย่างต่อเนื่อง
มองอีกมุมหนึ่ง นี่คือกลไกช่วยผู้บริหาร ให้ทำงานก่อผลลัพธ์ และผลกระทบตามเป้าหมายที่กำหนด ได้ดียิ่งขึ้น
ดังนั้น ก่อนประเมิน ต้องตกลงกันเรื่องเป้าหมายและยุทธศาสตร์เสียก่อน ซึ่ง สภามหาวิทยาลัยของ มช. ก็มีกลไกเรื่องนี้เป็นอย่างดีเยี่ยม และใช้มากว่าสิบปี คือให้ผู้บริหารระดับคณะ (และเทียบเท่า) ขึ้นไป เสนอวิสัยทัศน์ เป้าหมาย และยุทธศาสตร์การปฏิบัติหน้าที่ ต่อสภาฯ เมื่อเริ่มรับตำแหน่ง เพื่อให้สภาฯ เสนอแนะและให้ความเห็นชอบ ข้อมูลนี้ จะใช้ประกอบเป้าหมายในการประเมินด้วย
การประเมิน ดำเนินการ ๒ ครั้งต่อหนึ่งวาระของการดำรงตำแหน่ง คือเมื่อดำรงตำแหน่งได้ปีครึ่ง กับสามปี โดยสภาฯ แต่งตั้งคณะกรรมการประเมินที่ประกอบด้วยกรรมการสภาผู้ทรงคุณวุฒิเป็นประธาน กรรมการประกอบด้วยกรรมการสภาฯ ผู้ทรงคุณวุฒิ ๒ ท่าน กรรมการสภาผู้แทนอาจารย์ ๑ กรรมการสภาผู้แทนสภาพนักงาน ๑ และรองอธิการบดี ๑ มีเจ้าหน้าที่ของสำนักงานสภาเป็นเลขานุการ
คณะกรรมการประเมินทำหน้าที่พิจารณาข้อมูลการประเมินที่มาจาก ๓ ทางคือ (๑) SAR – self-assessment report ของผู้บริหาร ที่ประเมินตนเองเทียบกับข้อเสนอเป้าหมายและยุทธศาสตร์ที่ให้ไว้ต่อสภา รวมทั้งข้อเสนอเพิ่มเติมจากสภา และประเมินเทียบกับข้อตกลงผลงานที่ตกลงกับอธิการบดีไว้ (๒) ข้อมูลผลการประเมินคุณภาพภายในของส่วนงาน และ (๓) ข้อมูลจากแบบสอบถามผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอกส่วนงาน รวมทั้งภายนอกมหาวิทยาลัย โดยเจ้าหน้าที่ของสำนักงานสภาฯ ทำหน้าที่รวบรวมข้อมูลและสังเคราะห์เบื้องต้นมาเสนอต่อคณะกรรมการ
ส่วนใหญ่คณะกรรมการประชุมครั้งเดียวก็ได้ข้อสรุป เพราะเจ้าหน้าที่รวบรวมข้อมูล และสรุปมาอย่างดีมาก กรรมการเพียงให้ความเห็นเพิ่มเติมเล็กๆ น้อยๆ แต่ก็มีบ้างที่ ต้องให้ฝ่ายเลขากลับไปรวบรวมข้อมูลเพิ่มเติม และมีการประชุมครั้งที่สอง
รายงานผลการประเมินมีข้อมูลมากพอสมควร รวมหนา ๒๐ - ๓๐ หน้า มีข้อสรุปว่าในภาพรวมผลงานอยู่ในระดับ ดีมาก/ดี/พอใช้/ต้องปรับปรุง มีรายการผลงานที่น่าชื่นชม และประเด็นที่ควรปรับปรุง รวมทั้งมีบทสรุปสำหรับผู้บริหาร รายงานนี้นำเข้าสภามหาวิทยาลัย และส่งให้อธิการบดี คณบดีที่ถูกประเมิน และประธานคณะกรรมการอำนวยการของคณะนั้นๆ (ซึ่งส่วนใหญเป็นรองอธิการบดี) ที่จะนำผลการประเมินเข้าพิจารณาในคณะกรรมการอำนวยการ เพื่อใช้เป็น feedback ให้หาทางปรับปรุงานของคณะหรือส่วนงาน ผมมีข้อสังเกตว่า ในช่วงสองสามปีหลัง มีการใช้ผลการประเมินในการปรับปรุงงานของส่วนงานอย่างชัดเจน สร้างผลดีต่อส่วนงานเป็นอย่างมาก
ในการประชุมสภาฯ วันที่ ๒๖ ธันวาคม มีวาระพิจารณาผลการประเมินหัวหน้าส่วนงานถึง ๔ ส่วนงาน ใช้เวลาเสนอความเห็นกันเกือบ ๒ ชั่วโมง ทั้งคณะที่ผู้บริหารมีผลงานดีมาก และส่วนงานที่เห็นชัดว่ามีปัญหาในการบริหาร ต่างก็ได้รับคำแนะนำเชิงสร้างสรรค์มากมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในมุมมองเชิงอนาคต ที่มหาวิทยาลัยจะต้องเปลี่ยนแบบ disruptive change
ผมตีความว่า การประเมินผู้บริหารของ มช. ค่อยๆ พัฒนาขึ้นเป็นกลไกของ DLL – Double Loop Learning คือใช้ผลการประเมินเสนอสภามหาวิทยาลัย แล้วสภามหาวิทยาลัยใช้ข้อมูลจากการประเมิน ให้ความเห็นหรือข้อเสนอแนะทั้งต่อการบริหารงานของผู้บริหารท่านนั้น (feedback loop เล็ก) และให้ความเห็นเพื่อพัฒนาทิศทางหรือนโยบายของมหาวิทยาลัยในภาพรวม (feedback loop ใหญ่)
กลไกการประเมินจึงกลายเป็นกลไกการพัฒนา ด้วยประการฉะนี้
ในวันที่ ๒๖ ธันวาคม ผลการประเมินผลงานของคณบดีคณะเล็กมากคณะหนึ่ง นำไปสู่ข้อเสนอว่า มหาวิทยาลัยควรพิจารณาเปลี่ยนทิศทางการผลิตบัณฑิตของคณะนี้ จากผลิตบัณฑิตปริญญาตรี เปลี่ยนเป็นระดับบัณฑิตศึกษา หรือผลิตปริญญาตรีที่เน้นออกไปทำงานเป็นพนักงานขององค์กร โดยไม่จำเป็นต้องได้รับใบประกอบวิชาชีพ และชื่อปริญญาก็ไม่ใช้ชื่อปริญญาวิชาชีพ ใช้ศิลปศาสตรบัณฑิต มีวงเล็บสาขา แทน ซึ่งผมคิดว่า เป็นแนวทางที่น่าพิจารณาเป็นอย่างยิ่ง น่าจะถือได้ว่า เป็นนวัตกรรมในการทำหน้าที่ผลิตบัณฑิต
คณะที่คณบดีมีผลสัมฤทธิ์ในการบริหารงานสูง ก็ได้รับคำแนะนำให้ยกระดับการทำงานของคณะขึ้นไปอีก โดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำงานร่วมมือวิชาการระดับภูมิภาค และการทำงานวิชาการแนว engagement กับภาคประกอบการ
กลไกสำคัญที่นำสู่รูปธรรมของ DLL คือ ใช้ความเห็นจากสภาฯ ในการกำหนด TOR ของการสรรหาหัวหน้าส่วนงานในวาระต่อไป ว่าหัวหน้าส่วนงานที่ได้รับการสรรหาจะต้องเข้ามาดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายสำคัญอะไรบ้าง
วาระการประชุมสภา ส่วนที่เป็นการพิจารณาผลการประเมินการปฏิบัติงานของหัวหน้าส่วนงาน จึงเปลี่ยนจากวาระที่น่าเบื่อและเร่งรีบ กลายเป็นวาระที่ประเทืองปัญญายิ่ง และใช้เวลาเสวนาออกความเห็นกันอย่างกว้างขวาง ทั้งนี้ ขึ้นกับการจัดวาระการประชุมของเลขานุการสภาฯ ด้วย
มองอีกมุมหนึ่ง สภา มช. ได้ transform การประเมินผลงานผู้บริหาร ให้กลายเป็นกลไกการเรียนรู้และปรับตัวของมหาวิทยาลัย
วิจารณ์ พานิช
๒๗ ธ.ค. ๖๓
