Developmental Evaluation : 17. หลักปฏิบัติ 5 ใช้ข้อมูลนำเข้าที่ใหม่สดในการสร้างความฮึกเหิม



สาระในตอนที่ ๑๗ นี้    ผมตีความจากบทที่ 8  Invigorate with Leading-Edge Inputs : The Fifth Operating Principle   ของหนังสือ Facilitating Evaluation : Principles in Practice(2018) เขียนโดย Michael Quinn Patton    

สาระสำคัญคือ กระบวนกรของ DE ต้องรู้จักใช้ข้อมูลนำเข้าที่ใหม่สดและทรงพลัง    เพื่อให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เข้าร่วมกระบวนการ  รู้สึกว่าเป็นโอกาสได้มีส่วนร่วมสร้างนวัตกรรม  ร่วมพัฒนาแนวทางที่ผุดบังเกิดขึ้นใหม่  ร่วมสร้างแนวทางสร้างสรรค์ใหม่ๆ  ร่วมสร้างความรู้ใหม่  และร่วมพัฒนาแนวคิดชั้นแนวหน้า     เป็นการ facilitate ให้สมาชิกกลุ่มเกิดพลังของการสร้างสรรค์สิ่งที่มีคุณค่าใหม่ร่วมกัน   เกิดกลุ่มที่ร่วมกันทำงานเพื่อสร้างขอบฟ้าใหม่   

กระบวนกรจึงต้องว่องไวต่อการจับสถานการณ์ด้านกาละเทศะ ที่เหมาะสมต่การนำเสนอความเป็นไปได้ในการร่วมกันสร้างขอบฟ้าใหม่ในเรื่องที่กำลังดำเนินการ    เคล็ดลับคือ ต้องจับสถานการณ์ในขณะนั้นและตัดสินใจว่าจะนำเสนอโอกาสสร้างขอบฟ้าใหม่แก่กลุ่มหรือไม่   โดยที่เมื่อนำเสนอ จะต้องได้รับการตอบสนองเชิงบวก  กลุ่มมองเป็นความท้าทายและความสนุก

การ facilitate สู่การสร้างสรรค์ที่ล้ำหน้า

กระบวนกรต้อง facilitate ให้เกิดบรรยากาศที่ฮึกเหิม มีความหวัง มีพลัง เห็นคุณค่ายิ่งใหญ่ ของสิ่งที่กำลังร่วมกันทำ   

วิธีการง่ายๆ คือเชื่อมโยงสิ่งที่กำลังทำเข้ากับข้อค้นพบใหม่  ทิศทางใหม่  และข่าวพาดหัว     ขยายขอบฟ้าของความคิดของกลุ่มโดยชี้ให้เห็นว่าสิ่งที่กำลังทำจะก่อคุณค่าแก่สังคมในวงกว้างอย่างไร  

สามารถสร้างบรรยากาศดังกล่าวได้โดยใช้หลักการ GUIDE

facilitate สู่การสร้างสรรค์ที่ล้ำหน้า โดยใช้หลักการ G.U.I.D.E.

G- Guiding Wisdom

เสนอแนวคิด วิธีการ โมเดล และความรู้ ที่ล้ำหน้า ณ โอกาสที่เหมาะสม

เสนอแนวคิด วิธีการ โมเดล และความรู้ ที่ล้ำหน้า ณ โอกาสที่เหมาะสม

ในระหว่างทำหน้าที่ facilitation กระบวนกรสามารถนำเอาความรู้หรือหลักการมาสร้างชีวิตชีวาของกลุ่มได้ ๓ แบบคือ  (๑) นำเอาพัฒนาการใหม่ๆ ของการประเมินมาเล่า  (๒) นำเอาความคิดล้ำหน้าจากผลงานวิจัยหรือจากหนังสือมาเล่า  (๓) นำเอาข่าวดังที่เกี่ยวข้องกับเรื่องที่กำลังประเมินมาเล่า      

สร้างพลังโดยการยกตัวอย่างความก้าวหน้าใหม่ๆ ด้านการประเมิน

ผมสรุปจากการอ่านข้อความตอนนี้ในหนังสือว่า กระบวนกรต้องมีความรู้เรื่องพัฒนาการใหม่ๆ ด้านการประเมินอย่างดี    เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของกลุ่ม    ที่เมื่อพบกันจึงทราบความต้องการที่แท้จริง    การที่กระบวนกรมีรูปแบบใหม่ๆ ของการประเมินมาตอบสนองความต้องการ จะเรียกศรัทธาของสมาชิกกลุ่มได้เป็นอย่างดี     ตัวอย่างของเป้าหมายการประเมินใหม่ๆ แสดงในตารางที่ ๑๗.๑ ข้างล่าง

สร้างพลังโดยการยกตัวอย่างความก้าวหน้าใหม่ๆ ด้านการวิจัย

ผู้เขียน (Michael Patton) ยกตัวอย่างงาน facilitation แก่กลุ่มนักสิ่งแวดล้อมเรื่องกติกาความสวยงามด้านสิ่งแวดล้อม ในการออกแบบพื้นที่ชานเมือง    ที่มีความคิดแตกต่างกันมาก ตกลงกันไม่ได้    ท่านจึงเสนอว่า แทนที่จะตกลงกันเรื่องกฎหรือกติกา เปลี่ยนเป็นตกลงหลักการจะดีไหม    และยกตัวอย่างผลงานวิจัยของ American Academy of Pediatrics ที่ทำมาเป็นเวลาสิบปี และบอกว่า ใช้หลักการ (principle) ดีกว่าใช้ข้อบังคับ (rule) ในเรื่องการทดสอบกรองในทารก    ช่วยให้กลุ่มตกลงกันได้     

สร้างพลังโดยเล่าเรื่องจากหนังสือ

ผู้เขียนยกตัวอย่างการทำหน้าที่กระบวนกรให้แก่กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้านสุขภาพ (บุคลากรด้านการแพทย์, ผู้ป่วย, ผู้บริหารสาธารณสุข, นักวิจัยการแพทย์, ผู้กำหนดนโยบาย) กลุ่มหนึ่ง    ที่ต้องการเลือกระหว่างการประเมินระบบทั้งประเทศ หรือจะทดลองประเมินนำร่องก่อน    ตอนนั้นหนังสือ Great by Choice เขียนโดยนักเขียน best seller คือ Jim Collins (ผู้โด่งดังจากหนังสือ Good to Great, How the Mighty Fall และ Built to Last) เพิ่งออกจำหน่ายหมาดๆ     ท่านจึงยกตัวอย่างบทหนึ่งในหนังสือ ชื่อบทคือ Fire Bullets, Then Cannonballs ที่บอกว่าบริษัทที่ปรับตัวเก่งมักเริ่มจากกิจกรรมเริ่มต้นเล็กๆ    เพื่อหาทางเรียนรู้ นำเอาความรู้นั้นไปใช้ขยายกิจกรรมต่อไป

ตัวอย่างดังกล่าวนำไปสู่การอภิปรายอย่างกว้างขวาง  และมีมติว่า ให้ดำเนินการโครงการนำร่องก่อน     

กระบวนกรในฐานะแหล่งข้อมูล

จะเห็นว่า ในตัวอย่างทั้งสองข้างบน กระบวนกรทำหน้าที่แหล่งข้อมูลให้แก่ทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย   

เปรียบเทียบสิ่งที่ต้องการประเมินแนวอนุรักษ์ กับแนวก้าวหน้า    แสดงในตาราง ๑๗.๑

ประเด็นประเมินแนวอนุรักษ์ ที่มีวิธีการชัดเจนแล้ว ประเด็นประเมินแนวก้าวหน้า

ประเมิน …

  • โครงการ
  • โปรแกรม
  • โมเดล
  • นโยบาย
  • ทุนสนับสนุนจากแหล่งทุนการกุศล
  • กลุ่มโครงการ (program)  หรือทุนสนับสนุน
  • การบรรลุเป้าหมาย
  • ผลลัพธ์ (outcome)
  • การดำเนินการ (implementation)
  • โมเดลตรรกะ (logic models)
  • ตัวชี้วัดความสำเร็จ (performance indicators)

ประเมิน ...

  • หลักการ (principles)
  • การบรรลุพันธกิจ (mission fulfillment)
  • กลยุทธ (strategies)
  • การรณรงค์(advocacy campaign)
  • การเปลี่ยนระบบ
  • การดำเนินการแบบซับซ้อนและเป็นพลวัต
  • ผลกระทบต่อชุมชน
  • การริเริ่มระดับภูมิภาค หรือครอบคลุมทั้งภาคส่วน (sector)
  • ความยั่งยืนของระบบนิเวศสิ่งแวดล้อม
  • เครือข่าย
  • ความร่วมมือ
  • ผลกระทบในภาพรวม
  • สื่อสังคม (social media)
  • สิทธิมนุษยชน
  • การเปลี่ยนระบบโลก

UUseful Knowledge

เสนอทางเลือกหลายทางเลือกต่อประเด็นท้าทายที่กลุ่มเผชิญ

เสนอทางเลือกหลายทางเลือกต่อประเด็นท้าทายที่กลุ่มเผชิญ

กระบวนกรต้องระมัดระวัง ไม่ยัดเยียดความเห็นหรือความรู้ ให้แก่กลุ่มโดยที่กลุ่มไม่แสดงท่าทีว่าต้องการ     โดยกระบวนกรต้องมั่นใจจากสภาพของกลุ่ม ว่าต้องการการเสริมพลังด้วยข้อมูลหรือข้อเสนอแนะจากกระบวนกร (เช่น แสดงอาการล้าหรือไม่มีพลัง  หรือเคลื่อนต่อไปไม่ได้) จึงจะเสนอข้อมูลชั้นแนวหน้าให้แก่กลุ่ม    โดยพึงยึดหลักปฏิบัติ ๔ ข้อตามในบันทึกที่ ๑๓ – ๑๖ คือ   หลักปฏิบัติที่ ๑  เคารพและให้คุณค่าปัจจัยส่วนบุคคล    คือต้องทายใจได้ว่า สมาชิกกลุ่มจะตอบสนองอย่างไรต่อข้อมูลหรือข้อเสนอแนะ    หลักปฏิบัติที่ ๒ ทำงานร่วมกันผ่านการพิจารณาทางเลือก    ซึ่งหมายความว่าข้อมูลหรือข้อเสนอแนะจะช่วยขยายมุมมองของเรื่องนั้นๆ ช่วยให้มีทางเลือกเพิ่มขึ้น     หลักปฏิบัติข้อที่ ๓  สังเกต, ตีความ, และปรับ    ซึ่งหมายความว่า กระบวนกรต้องติดตามกระบวนการกลุ่มอย่างใกล้ชิด  และตีความว่าเมื่อไรกลุ่มจึงจะได้รับประโยชน์จากข้อมูลหรือข้อเสนอแนะจากกระบวนกร    หลักปฏิบัติข้อที่ ๔   ทำให้ความคิดเชิงประเมินเป็นเจ้าเรือน    ซึ่งหมายความว่า กระบวนกรจะให้ข้อมูลหรือข้อเสนอแนะที่ช่วยทำให้คิดเชิงประเมินได้ลึกยิ่งขึ้น   

คิดเร็ว และคิดช้า

ผู้เขียนเล่าพลังของการใส่ข้อมูลนำเข้าที่อ้างอิงนักวิชาการรางวัลโนเบล คือ Daniel Kahneman  ผู้เขียนหนังสือ Thinking Fast and Slow (2011) ที่ผมเคยเขียนบันทึกเล่าไว้ที่ (๑)(โปรดอ่าน)    ที่ผู้เขียนนำมาใช้เตือนสมาชิกกลุ่มให้ระมัดระวังการตกหลุมคิดเร็ว    ให้สมาชิกคอยเตือนกัน

เริ่มช้าเพื่อไปได้เร็ว

การร่วมกันคิดช้า  ที่เรียกว่าการคิดระบบที่ ๒ ตามในหนังสือของ Kahneman (โปรดอ่าน (๑)) จะช่วยสร้างการเรียนรู้ของกลุ่มไว้เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจ    ซึ่งจะช่วยให้ตัดสินใจได้เร็ว (และถูกต้องเหมาะสม)   

I Inspiring Values

ขยายวิสัยทัศน์และทำให้ผลกระทบหนักแน่นด้วยโอกาสใหม่ที่หลากหลายและสร้างสรรค์

ขยายวิสัยทัศน์และทำให้ผลกระทบหนักแน่นด้วยโอกาสใหม่ที่หลากหลายและสร้างสรรค์

ไม่ว่าจะประเมินเรื่องอะไร    นักประเมินและกระบวนกรมีโอกาสที่จะสอดใส่คุณค่ายิ่งใหญ่เพื่อประโยชน์ของสังคมในวงกว้างเข้าไปได้เสมอ    ในที่นี้ผู้เขียนระบุ ๒ ประเด็น คือเรื่องเชื้อชาติหรือการเหยียดผิวที่เป็นปัญหาเรื้อรังและซับซ้อนในสหรัฐอเมริกา    กับเรื่องปัญหาระดับโลก  

ประเมินและตีกรอบเรื่องเชื้อชาติ

ในสหรัฐอเมริกา เรื่องเชื้อชาติหรือการเหยียดผิว เป็นเรื่องที่อยู่ลึกในระดับจิตใต้สำนึก ที่อาจนำไปสู่อคติในเรื่องต่างๆ ได้โดยไม่รู้ตัว    นำไปสู่การตัดสินใจที่บิดเบี้ยว    นักประเมินที่ตกอยู้ใต้อคตินี้ (อย่างไม่รู้ตัว) ยากที่จะทำหน้าที่ประเมินได้อบ่างแม่นยำ ซื่อสัตย์ และเป็นธรรม  

วิธีแก้ปัญหาอคติที่กินลึกแบบนี้คือ ให้ใช้การคิดเชิงใคร่ครวญสะท้อนคิดให้มาก    ซึ่งก็คือช่วยกันเตือนสติให้ใช้วิธีคิดระบบที่ ๒ ของ Kahneman นั่นเอง    

ประเด็นที่เขาแนะนำคือ ให้ฝึกคิดแบบตีกรอบหลายๆ กรอบในเวลาเดียวกัน    แล้วค่อยๆ เลือกใช้  

ประเมินหินอ่อนสีน้ำเงิน

คำว่า “หินอ่อนสีน้ำเงิน” มาจากภาษาอังกฤษว่า blue marble   มาจากคำว่า Blue Marble Shot  ซึ่งหมายถึงภาพถ่ายโลกจากยานอวกาศที่ถ่ายโดยมนุษย์เป็นครั้งแรกเมื่อวันที่ ๗ ธันวาคม ๒๕๑๕   เป็นภาพสีฟ้าสวยงาม    ความหมายของคำว่า “ประเมินหินอ่อนสีน้ำเงิน” ก็คือการประเมินที่มีโลกทั้งโลกเป็นหน่วยได้รับการประเมิน    โดยตัวอย่างประเด็นประเมินที่สำคัญ ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงสภาพอากาศ, ผู้ลี้ภัย, มลพิษในมหาสมุทร, ความยากจน, การก่อการร้าย, การค้ามนุษย์, เศรษฐกิจโลก, โรคระบาดใหญ่ เป็นต้น

นักประเมินต้องมีศักยภาพการวิเคราะห์ระบบโลก    มีโลกทัศน์ blue marble  ซึ่งหมายถึงมีศักยภาพในการคิดระดับโลก  คิดเป็นองค์รวม  และคิดกระบวนระบบ (systems thinking)    เขาแนะนำว่า ในมิติระดับปฏิบัติ นักประเมินต้องคิดระดับโลก  ดำเนินการระดับพื้นที่ (Think globally, act locally)  และประเมินทั้งระดับโลกและระดับพื้นที่ (Evaluate both globally and locally)   

จะสอดใส่แนวคิดและข้อมูลที่เชื่อมโยงไปยังคุณค่ายิ่งใหญ่เช่นนี้ ต้องคำนึงถึงกาละ เทศะ และความเหมาะสม

DDevelopmental Adaptation

ปรับแนวทางใหม่มาจากที่อื่นเอามาใช้ในการประเมินตามสถานการณ์

ปรับแนวทางใหม่มาจากที่อื่นเอามาใช้ในการประเมินตามสถานการณ์

การประเมินแบบ DE ไม่ยึดตามกฎ (rules)  แต่ยึดตามหลักการ (principles)    กฎเป็นสิ่งตายตัว    ส่วนหลักการมีความยืดหยุ่น ปรับได้ตามสถานการณ์หรือบริบท    ดังนั้น กระบวนกรของ DE จึงต้องไวต่อการรับรู้เรื่องราวของการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ที่เกี่ยวข้อง     และนำมาปรับใช้ตามความเหมาะสม   

ตารางที่ ๑๗.๒ ข้างล่าง แสดงแนวโน้มของการประเมินในสหรัฐอเมริกาในปี ค.ศ. 2017 

อันดับ ๑๐.  แนวโน้มต่อเนื่องด้านความเป็นนานาชาติ และโลกาภิวัตน์ ของวิชาชีพประเมิน    ให้ความสำคัญต่อ SDG (https://evalsdgs.org)

อันดับ ๙.  ใช้สื่อสังคม (social media) มากขึ้น : ใช้สื่อสังคมในการเก็บข้อมูล และในการสื่อสารข้อค้นพบจากการประเมิน   (http://betterevaluation.org/en/evaluation-options/social_media)     

อันดับ ๘.  ประเมินแบบให้ความสำคัญต่อมิติด้านวัฒนธรรม    นักประเมินมีสมรรถนะด้านวัฒนธรรม   (http://www.eval.org/do/sd/topic=12&sid=61) 

อันดับ ๗.  เน้นสมรรถนะสำคัญ และความน่าเชื่อถือของผู้ประเมิน

อันดับ ๖.  เน้นวิธีการหรือเทคนิคผสม (mixed method) : มีการบูรณาการและดุลยภาพอย่างมีความหมาย

อันดับ ๕.  การคิดเชิงประเมิน (ดูตอนที่ ๑๖)   

               https://education.nsw.gov.au/teaching-and-learning/professional-learning/evaluation-resource-hub/evaluative-thinking

อันดับ ๔.  การประเมินในฐานะคลังความรู้เกี่ยวกับประสิทธิผลของโครงการ    ซึ่งหมายความว่า การประเมินไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของวิธีการเท่านั้น    ยังเป็นแหล่งรวมบทเรียนว่าด้วยคุณลักษณะของโปรแกรม และประสิทธิผลของนโยบายด้วย

            http:///www.eval.org/p/cm/ld/fid=540

            http://www.eval.org/p/cm/ld/fid=337

อันดับ ๓.  การประยุกต์ใช้  systems thinking และ complexity theory ในการประเมิน

            http://comm.eval.org/systemsinevaluation/home

            http://betterevaluation.org//en/resources/dealing_with_complexity_in_development_evaluation

            http://betterevaluation.org/en/search/site/developmental%20evaluation

            http://www.eval.org/p/cm/ld/fid=226

            http://www.utilization-focusevaluation.org/blue-marble-evaluators/

อันดับ ๒.  เปลี่ยนประเด็นประเมิน  (ดูตารางที่ ๑๗.๑)

อันดับ ๑.  การประเมินแบบเน้นหลักการ   และการ facilitate การประเมินแบบเน้นหลักการ  (ในบันทึกชุด DE นี้)

EEvaluable Facilitation

ประเมินโอกาสเกิดความเสี่ยงและประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้น ต่อนวัตกรรม ณ จุดยากลำบาก  จุดที่มีความเสี่ยงสูง  และจุดที่มีโอกาสสำเร็จ

ประเมินโอกาสเกิดความเสี่ยงและประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้น ต่อนวัตกรรม ณ จุดยากลำบาก (bleeding edge)  จุดที่มีความเสี่ยงสูง (cutting edge)  และจุดที่มีโอกาสสำเร็จ (leading edge)

กระบวนกรต้องใช้วิจารณญาณในการ facilitate   ว่าจะให้ความรู้หรือความเห็นที่ทรงพลังแก่กลุ่ม  เพื่อกระตุ้นพลังกลุ่มหรือไม่    หากจะให้  ให้เมื่อไรจึงจะเหมาะสม    โดยการตั้งคำถามต่อตนเอง

คำถามที่ช่วยการใคร่ครวญ แสดงในตารางที่ ๑๗.๓ ข้างล่าง

เกณฑ์การประเมิน ข้อสังเกต/ข้อสะท้อนคิด
  1. ความรู้หรือความเห็นที่จะให้เหมาะสมต่อกระบวนการและความก้าวหน้าที่กำลังเกิดขึ้นหรือไม่
2. ฉันรู้เรื่องความรู้หรือความเห็นนั้นอย่างถ่องแท้เพียงไร
3.ได้จังหวะเหมาะที่จะให้ความรู้หรือความเห็นนั้นหรือไม่
4.กลุ่มจะยอมรับความรู้หรือความเห็นนั้นแค่ไหน
5.ความรู้หรือความเห็นนั้นจะช่วยให้กลุ่มก้าวหน้าสู่เป้าหมายที่ต้องการแค่ไหน
6.ความรู้หรือความเห็นนั้นมีความสัมพันธ์กับประเด็นที่กลุ่มกำลังดำเนินการเพียงใด
7.เป็นไปได้ไหมว่าความรู้หรือความเห็นนั้นจะถูกมองว่าไม่เหมาะสมต่อวัฒนธรรม
8.มีโอกาสที่ความรู้หรือความเห็นนั้นจะถูกมองว่า เป็นการเหยียดผิว  มีอคติทางเพศ  อายุ  ศาสนา  การเมือง หรือปัจจัยอื่นๆ    ที่ทำให้มีคนรู้สึกไม่ดี   มากน้อยเพียงใด
9.ฉันเคยใช้ หรือเคยเห็นคนอื่นใช้ ความรู้หรือความเห็นนั้น หรือไม่
10. แรงจูงใจให้ฉันใช้ความรู้หรือความเห็นนั้น คืออะไร

จากจุดยากลำบาก (bleeding edge)  สู่จุดที่มีความเสี่ยงสูง (cutting edge)  สู่จุดที่มีโอกาสสำเร็จ (leading edge)

กระบวนกรต้อง facilitate ให้กลุ่มประเมินความเสี่ยงของเรื่องที่กำลังดำเนินการ    โดยต้องแยกสภาพที่อธิบายโดยคำทั้งสามเป็น    คำเหล่านี้มาจากวงการเทคโนโลยี และวงการการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่    ให้ความหมายว่า เส้นทางสู่ความสำเร็จมีความยากง่ายต่างกัน    หากสภาพปัจจุบันยังอยู่ที่จุดยากลำบาก  หนทางสู่ความสำเร็จจะอยู่ไกล    หากอยู่ที่จุดเสี่ยงสูง หนทางใกล้เข้าไปอีกหน่อย    หากอยู่ที่จุดที่มีโอกาสสำเร็จ (ความเสี่ยงต่ำ) หมายความว่าเคยมีความสำเร็จในกิจกรรมนั้น   และอาจนำมาใช้ในต่างสถานการณ์ได้ผล         

ความเสี่ยงต่ำไม่ใช่เป้าหมาย    กระบวนกรต้อง facilitate ให้กลุ่มประเมินว่า  ในสถานการณ์นั้น หากนำเอาวิธีการที่มีความเสี่ยงต่ำไปใช้ จะเกิดผลลัพธ์ที่มีคุณภาพสูง และเกิดผลดีหรือไม่   

บทเรียนสำหรับกระบวนกร

  1. 1. จัดทำแหล่งค้นคว้าของตนเอง สำหรับช่วยให้ตนเองอยู่ที่จุด leading edge
  2. 2. ไม่มีใครสามารถรู้จบสิ้นได้    รู้บ้างและนำมาใช้ประโยชน์ได้ก็ถือว่าดีแล้ว    ค่อยๆ สั่งสม
  3. 3. เรียนรู้ความรู้และแนวคิดระดับ leading edge จากสมาชิกกลุ่ม
  4. 4. Facilitate ให้สมาชิกเห็นคุณค่าของปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน  
  5. 5. สามารถนำแนวคิดเดิมๆ มาปรับ ตกแต่ง เติมพลัง ให้กลายเป็น leading edge ได้
  6. 6. หมั่นเสาะหาแนวโน้มของ leading edge ด้าน DE   และด้าน DE facilitation

วิจารณ์ พานิช

๑  ธ.ค. ๖๓


หมายเลขบันทึก: 687465เขียนเมื่อ 2 ธันวาคม 2020 12:58 น. ()แก้ไขเมื่อ 2 ธันวาคม 2020 12:58 น. ()สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง


ความเห็น (0)

ไม่มีความเห็น

สงวนลิขสิทธิ์ © 2005-2021 บจก. ปิยะวัฒนา
และผู้เขียนเนื้อหาทุกท่าน
ขอแนะนำ ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี