การวินิจฉัยองค์กร

การวินิจฉัยองค์กร

Organization Diagnosis

พันเอก มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

24 ตุลาคม 2560

บทความเรื่อง การวินิจฉัยองค์กร (Organization Diagnosis) นำมาจากหนังสือเรื่อง Organization Diagnosis, Design, and Transformation, Baldrige Users Guide (BUG), Seventh Edition 2015 – 2016, ประพันธ์โดย John Vinyard

 ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF File) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/organization-diagnosis-81106089

เส้นทางสู่ความเป็นเลิศ

• เป็นหนึ่งในการเรียนรู้สำหรับองค์กร และบุคลากรทุกคนในองค์กร รวมทั้งผู้นำ
• สำหรับองค์กรใด ๆ ก็ตาม ไม่มี "กระสุนเงิน (silver bullets)" หรือการแก้ไขอย่างรวดเร็ว เพื่อให้บรรลุความเป็นเลิศ
• การวินิจฉัย เป็นกระบวนการในการพัฒนาการประเมินตนเองที่เป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อขอรับรางวัล หรือเพื่อรับการตรวจประเมินภายในหรือภายนอก

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

• การอ่านเกณฑ์อาจเป็นเรื่องที่ท้าทาย หลายคนมีปัญหาในการทำความเข้าใจว่า องค์ประกอบต่าง ๆ ในเกณฑ์ มีความหมายอย่างไรในการอ่านครั้งแรก (หรือครั้งที่ 10?)
• สำหรับผู้ตรวจประเมิน เกณฑ์มักจะ "มีชีวิตชีวา (come alive)" ในปีที่สาม เพราะในปีที่สามนั้น ความเข้าใจจะชัดเจนขึ้น การเชื่อมโยงจะมีความสมเหตุสมผลมากขึ้น และจะเห็นกระบวนการโดยรวมได้ชัดเจนยิ่งขึ้น
• อย่างไรก็ตามองค์กรต่าง ๆ ไม่มีเวลาศึกษาและรอคอยได้ 3 ปี

แนวความคิดในการออกแบบ

• ได้รับการบูรณาการผ่านแต่ละสมรรถนะ ของการดำเนินการที่เป็นเลิศคือ:
• 1. การนำองค์กรเชิงกลยุทธ์ (Strategic Leadership)
• 2. ความเป็นเลิศในการดำเนินการ (Execution Excellence)
• 3. การเรียนรู้ในองค์กร (Organizational Learning)

กระบวนการวินิจฉัยองค์กร

• 1. ประการแรกคือ การพัฒนาคำอธิบายที่ชัดเจนของบริบทขององค์กรหรือเรียกว่า โครงร่างองค์กร (Organizational Profile)
• 2. ประการที่สองคือ การประเมินองค์กร หมวด 1–6 (Categories 1–6)
• 3. ประการสุดท้ายคือ การรายงาน ผลลัพธ์ (Results) และพัฒนา จุดแข็ง และโอกาสพัฒนา (Strengths and Opportunities For Improvement)

การประเมินมีหลายระดับ

• 1. การประเมินโดยใช้เอกสารเป็นลายลักษณ์อักษร
• 2. การประเมินตามคำถามของการประเมิน
• 3. การประเมินภายใน
• 4. การประเมินจากภายนอก

กระบวนการวินิจฉัย

• 1. การมีส่วนร่วมของผู้นำในทุกระดับ (Leaders engaged at all levels) - เข้าใจรูปแบบความเป็นเลิศ และวางแผนการเดินทาง
• 2. ทีมเขียน (Writing team) – เลือกและพัฒนาทีมเขียนที่มีความสามารถ และมีแรงจูงใจ
• 3. จัดรูปแบบและวิเคราะห์ข้อมูล (Organized and analyzed data) – การประยุกต์ใช้ กระดานเรื่องราว (storyboard)
• 4. ทบทวน (Review) กระดานเรื่องราว กับผู้นำอาวุโส
• 5. บันทึกกระบวนการและผลลัพธ์ (Documented processes and results) - อธิบายปัจจัยสำคัญ ระบบการจัดการและกระบวนการต่างๆ และผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้อง
• 6. การส่งขอรับรางวัล (Award application) – จัดทำเอกสารการสมัครขอรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติหรืออื่น ๆ แบบเป็นทางการ
• 7. ประเมิน (Evaluate) กระบวนการและผลลัพธ์ – ระบุจุดแข็ง โอกาสในการปรับปรุง
• 8. ระบุ (Identify) ระดับวุฒิภาวะของกระบวนการและผลลัพธ์ (การให้คะแนน)

ขั้นตอนการเขียนแบบประเมินตนเอง

1. ผู้นำมีส่วนร่วมในทุกระดับ

• ประการแรกคือ การพัฒนาผู้นำในทุกระดับ ให้มีส่วนร่วมในกระบวนการสู่ความเป็นเลิศ
• พวกเขาไม่จำเป็นต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเกณฑ์ แต่เป็นผู้นำที่เข้าใจถึงรูปแบบความเป็นเลิศ ระดับวุฒิภาวะ และบทบาทของตนในกระบวนการนี้
• พวกเขาไม่กลัวที่จะอ่านเกณฑ์ และถามคำถามเกี่ยวกับประเด็นที่พวกเขาไม่เข้าใจ

2. การประชุมเชิงปฏิบัติการทีมผู้บริหารระดับสูง

• เพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ผู้นำในทุกระดับจำเป็นต้องมีส่วนร่วม เพราะผู้นำไม่สามารถสนับสนุนในสิ่งที่พวกเขาไม่เข้าใจ
• ถ้าผู้นำและผู้คนไม่เข้าใจการเปลี่ยนแปลง พวกเขาจะต่อต้านความพยายามในการเคลื่อนย้ายไปในทิศทางใหม่
• ดังนั้นการประเมินครั้งแรก ควรเป็นทีมผู้บริหารระดับสูง

3. เปรียบเทียบผู้นำกับระดับวุฒิภาวะ (คะแนนที่ได้)

• อภิปรายเกี่ยวกับการให้คะแนนกับผู้นำ และเปรียบเทียบเพื่อให้เข้าใจถึงระดับที่บริษัทส่วนใหญ่บรรลุ ที่มีคะแนนเต็มคือ 1,000 คะแนน
• ก. หน่วยงานราชการเฉลี่ย = 80 - 150 คะแนน
• ข. บริษัทเฉลี่ย = 150 - 200 คะแนน
• ค. ผู้ชนะระดับมลรัฐ = 400 คะแนน +
• ง. Baldrige Winners = 600 คะแนน +

4. ให้แน่ใจว่าผู้นำเข้าใจถึงบทบาทของพวกเขาในกระบวนการ

• ต้องมีการนำวงจรการเรียนรู้มาใช้ โดยผู้นำต้องเป็นแบบอย่าง – ถ้าผู้นำไม่เรียนรู้ จะไม่มีใครใคร่จะเรียนรู้เช่นกัน
• พวกเขาต้องพูดคุยเกี่ยวกับ โอกาสพัฒนา (Opportunities for Improvement - OFIs) จากการประเมิน โดยไม่เน้นอดีต แต่มุ่งเน้นที่อนาคต (การแก้ไข OFI ไม่ใช่เพียงแค่โต้แย้งว่า ใครเป็นผู้ผิด - ‘who’s fault it is.’)

5. การวางแผนการประเมินผล

• เส้นทางสู่ความเป็นเลิศ ประกอบด้วยการพัฒนาสมรรถนะทั้งสามด้านขององค์กร:
• 1. การนำองค์กรอย่างมีกลยุทธ์ (หัวข้อ 1.1, 1.2, 2.1 และ 2.2)
• 2. ความเป็นเลิศในการดำเนินการ (หัวข้อ 3.1, 3.2, 6.1 และ 6.2)
• 3. การเรียนรู้ และการสนับสนุน (หัวข้อ 5.1, 5.2, 4.1 และ 4.2)

6. พัฒนาแผนโดยรวม

7. สร้างความมั่นใจว่าทีมงานเขียนมีความสามารถและมีแรงจูงใจ

• การวิจัยและประสบการณ์ชี้ให้เห็นว่า ระดับความสามารถและแรงจูงใจของสมาชิกในทีมเขียน เป็นปัจจัยสองประการที่มีอิทธิพลมากที่สุด ต่อคุณภาพของแบบการประเมินตนเอง หรือคุณภาพของรายงานเพื่อสมัครขอรับรางวัล

8. เลือกทีมเขียน

• ขั้นตอนแรกในการจัดตั้งทีมเขียน ที่มีความสามารถและมีแรงจูงใจคือ การเลือกทีมที่ดีที่สุดและฉลาดที่สุดในองค์กร
• หากผู้ที่เก่งที่สุดและฉลาดที่สุดไม่ได้เขียนเอกสาร คุณภาพของเอกสารที่ผลิต จะลดความน่าเชื่อถือในสายตาของผู้นำระดับสูง
• หากผู้นำระดับสูงเห็นว่าเอกสารไม่มีความน่าเชื่อถือ แรงจูงใจที่จะใช้มันเพื่อการปรับปรุง ก็จะถูกละเลย

ทีมงานเขียนควรประกอบด้วย:

• 1. หัวหน้าทีมโดยรวม เพียงคนเดียว และมีหัวหน้าทีมสำรอง ในกรณีหัวหน้าทีมไม่อยู่
• 2. แชมเปี้ยน 1 คนในแต่ละสมรรถนะ คือ การนำเชิงกลยุทธ์ ความเป็นเลิศในการดำเนินการ และการเรียนรู้ในองค์กร
• 3. นักเขียนสำหรับแต่ละกระบวนการและผลลัพธ์ จำนวนอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทและขนาดขององค์กร บ่อยครั้งที่มีนักเขียน 3 ถึง 4 คนสำหรับแต่ละสมรรถนะ โดยรวมมี 9-12 คน
• 4. บรรณาธิการ ควรมีบรรณาธิการสองคน บรรณาธิการก็ต้องฝึกอบรมเช่นเดียวกับนักเขียน
• 5. งานกราฟิกและสิ่งพิมพ์ เป็นส่วนสำคัญของเอกสาร กราฟิกเป็นทั้งศิลปะและวิทยาศาสตร์ ในการเขียนบางส่วนมักต้องขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้ และเอกสารมีรูปแบบชัดเจนและมีการจัดรูปแบบที่ดี ต้องการใช้ผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้โดยเฉพาะ

9. ประเมินความสามารถของทีมงานเขียน

• ใช้เครื่องมืออย่างง่ายๆ เช่น แผนภาพของก้างปลา ประเมินความสามารถของทีมเขียนและพัฒนาแผน เพื่อแก้ไขช่องว่าง ความรู้ ทักษะ และความสามารถของพวกเขา
• ไม่ใช่สมาชิกในทีมทุกคนต้องมีคุณสมบัติทั้งหมด แต่ทีมงานโดยรวมควรมีคุณสมบัติเหล่านี้ร่วมกัน

10. ตรวจสอบให้แน่ใจว่า สมาชิกในทีมเขียนและผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ เข้าใจถึงระดับความมุ่งมั่นที่ต้องมี

• หนึ่งในความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ที่สมาชิกในทีมแต่ละรายต้องเผชิญคือ ภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออกจากการมีสองงาน (หรือมากกว่า) และจากผู้บังคับบัญชาที่ทำหน้าที่ประเมินผลงาน
• โดยปกติ แผนกในองค์กรที่ให้แต่ละบุคคลกับทีม คาดหวังว่าบุคคลจะปฏิบัติหน้าที่ตามปกติต่อไป ถ้าไม่ได้รับการจัดการอย่างถูกต้อง ความขัดแย้งนี้อาจส่งผลต่อประสิทธิภาพในงานทั้งสองอย่าง และพนักงานจะไม่พอใจที่ต้องทำงานหนักมากเกินไป

11. แต่งตั้งทีมงานเขียน

• จากการวิจัยและประสบการณ์ มีสี่ประการที่จะเป็นตัวกำหนดคุณภาพเอกสาร:
• 1. เวลาที่ใช้ในการเขียนรายงานให้เสร็จสมบูรณ์
• 2. ประสบการณ์และความสามารถของทีม
• 3. ผลผลิตของทีม (การผลิตเป็นผลมาจากบุคคลมีคุณสมบัติ และมีแรงจูงใจ)
• 4. การสนับสนุนที่ให้แก่ทีม (การสนับสนุนจากเสมียน การสนับสนุนจากเจ้านาย การเข้าถึงกระบวนการ และข้อมูลจากองค์กร เป็นต้น)

12. การฝึกอบรมทีมเขียน

• องค์กรไม่สามารถเขียนรายงานได้ เว้นแต่จะมีผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับรูปแบบของเกณฑ์ และรูปแบบของการเขียน (เช่น การเขียน ADLI สำหรับหมวด 1-6: วิธีการเชื่อมโยงของ แนวทาง การปฏิบัติ และผลลัพธ์)
• ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่า การฝึกอบรมนักเขียน จำเป็นต้องเน้นด้านต่างๆ ของขั้นตอน มากกว่าการฝึกอบรมผู้ตรวจประเมิน
• "มันง่ายกว่าที่จะเป็นนักวิจารณ์ มากกว่านักเขียนบทละคร"“

13. ฝึกอบรมคนสำคัญอื่น ๆ

• 1. ผู้นำ (ทุกระดับ) จำเป็นต้องมีความเข้าใจพื้นฐานของเกณฑ์ (ในระดับหมวด หัวข้อ และกระบวนการที่ต้องใช้) ความรับผิดชอบระหว่างขั้นตอนการเขียน (และการปรับปรุงผลงาน)
• 2. ผู้จัดการที่สำคัญ จำเป็นต้องคุ้นเคยความหมายของเกณฑ์ ที่เกี่ยวข้องกับนโยบาย ขั้นตอน การปฏิบัติ ระบบ และกระบวนการขององค์กร กลุ่มนี้ควรรวมถึงผู้บังคับบัญชาของนักเขียน เพื่อให้พวกเขาสามารถเข้าใจความมุ่งมั่นของนักเขียนได้
• 3. ผู้เชี่ยวชาญเรื่องนั้น ๆ (Subject Matter Experts - SMEs) จำเป็นต้องมีความเข้าใจพื้นฐานของเกณฑ์ ที่เกี่ยวกับความเชี่ยวชาญของตน
• 4. บรรณาธิการ จำเป็นต้องเข้าใจเกณฑ์และความเชื่อมโยง ที่สะท้อนให้เห็น ในเอกสารขั้นสุดท้าย

14. จัดระเบียบและวิเคราะห์ข้อมูล

• ความคิดในที่นี้คือ หลีกเลี่ยงการเขียนข้อความใด ๆ ที่ "สวยหรู (pretty)" จนกว่าข้อมูลทั้งหมดจะอยู่ในที่อันควร มีความเข้าใจ และมีความเชื่อมโยง
• ให้รอทีมงานพร้อมที่จะเขียนข้อความที่มีการพัฒนามากขึ้น เพื่อสรุปกระบวนการและผลลัพธ์ ในรูปแบบที่มีความสอดคล้องกันตลอดทั้งเอกสาร

15. พัฒนาโครงสร้างองค์กร

• หลังจากที่นักเขียนได้รับการฝึกฝนแล้ว ภารกิจแรกของพวกเขาคือการจัดทำ ปัจจัยสำคัญขององค์กร (key factors)  และเขียนข้อมูลเกี่ยวกับ โครงสร้างองค์กร (Organizational Profile)
• โครงสร้างองค์กร เป็นการกำหนดปัจจัยสำคัญขององค์กร เข้าด้วยกันกับกระบวนการ และผลลัพธ์

16. บันทึกระบบขนาดใหญ่ 6 ข้อ

• การทำเอกสาร ทีมควรเริ่มต้นที่กระบวนการระดับสูงสุดที่เป็นนามธรรม และลงไปที่รายละเอียดต่าง ๆ มากขึ้น ได้แก่
• 1. ระบบการนำองค์กร
• 2. ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์
• 3. ระบบการฟังและตอบสนองลูกค้า
• 4. ระบบการวิเคราะห์และใช้ข้อมูล
• 5. ระบบการประเมินบุคลากร
• 6. ระบบการจัดการกระบวนการ

17. ดำเนินการประมวลกระบวนการและผลลัพธ์ให้เสร็จสมบูรณ์

• ข้อมูลสำหรับเอกสารจะมาจากหลายแหล่ง และมีมุมมองที่หลากหลายขององค์กร ทีมควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้ใช้ข้อมูลหลายแหล่ง (ผู้นำ ผู้จัดการ พนักงาน เป็นต้น) ใช้วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลหลายวิธี (การสัมภาษณ์ การทบทวนเอกสาร การสังเกต ฯลฯ ) และใช้ผู้ประเมินหลายคน
• การใช้วิธีการและแหล่งข้อมูลหลายวิธีในการรับข้อมูล จะช่วยเพิ่มความถูกต้องของเอกสาร และลดความลำเอียง

18. กำหนดกระบวนการ - SIPOC

• สำหรับขั้นตอนสำคัญแต่ละขั้นที่ระบุ ทีมงานจะต้องจัดทำเอกสาร ข้อกำหนดหลัก ขั้นตอน กระบวนการ และการวัดผล
• เพื่อให้เข้าใจถึงกระบวนการทั้งหมด ทีมงานจะต้องจัดทำเอกสารเกี่ยวกับขั้นตอน รวมถึงการนำเข้าและผลที่ได้
• วิธีนี้เรียกว่า SIPOC ซึ่งหมายถึง: Supplier - Input - Process - Output – Customer

19. การเล่าเรื่องในรายงาน

• กระบวนการ ประกอบด้วยคำถามที่ขึ้นต้นด้วยคำว่า "อย่างไร - how" การตอบสนองกระบวนการสำคัญ ควรกล่าวถึง แนวทาง การใช้งาน การเรียนรู้ และการบูรณาการ
• ให้ทำความเข้าใจความหมายของคำว่า มีอะไรบ้าง (what)
• คำตอบที่ขาดข้อมูลดังกล่าว หรือเพียงแค่นำเสนอตัวอย่างเท่านั้น จะถูกอ้างถึงในหลักเกณฑ์การให้คะแนนว่า " ข่าวสารที่ยังไม่เป็นระบบ - anecdotal information "

20. ทบทวนเรื่องราวที่เขียนกับผู้นำในเรื่องนั้น (Champions)

• เป็นโอกาสสำหรับผู้นำที่เป็นแชมเปี้ยน (ผู้นำอาวุโสที่ได้รับมอบหมายให้แต่ละหมวดหมู่หรือความสามารถ) มีส่วนร่วมกับทีมงานเขียน และช่วยขจัดอุปสรรคในกระบวนการเขียน
• เมื่อข้อมูลถูกเก็บรวบรวม จัดระเบียบ และวิเคราะห์ สำหรับแต่ละประเด็นในการพิจารณา ทีมงานก็พร้อมที่จะเริ่มต้นการสรุปและเขียนเอกสารจริงจัง

21. กระบวนการและผลลัพธ์ในเอกสาร

• ในขั้นตอนการวินิจฉัย คือการมีเอกสารที่ชัดเจน เกี่ยวกับกระบวนการและผลลัพธ์ตามที่ระบุในเกณฑ์
• เอกสารนี้ สามารถใช้เป็นแบบรายงานเพื่อขอรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ และไม่ควรเกิน 50 หน้า (Baldridge)

22. เขียนร่างฉบับแรกของเอกสารการประเมินตนเองหรือเอกสารขอรับรางวัล

• ร่างฉบับแรกของเอกสาร ควรมีการเขียน แก้ไข และทบทวน ร่วมกับแชมเปี้ยน
• โปรดระลึกว่า ระยะเวลาที่เหมาะสมระหว่างร่างฉบับที่ 1, 2 และ 3 (ฉบับสุดท้าย) ควรมีระยะเวลาห่าง 7-10 วันตามปฏิทิน
• จากประสบการณ์แสดงให้เห็นว่า สี่วันไม่พอที่จะทำการวิจัยอย่างเพียงพอและทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ในทางกลับกัน สามสัปดาห์เป็นเวลามากเกินไป

23. ทบทวนและปรับแต่ง (พัฒนาร่างฉบับที่สอง)

• ร่างฉบับที่สองของรายงาน ควรมีการ เขียน แก้ไข และทบทวนกับผู้นำระดับสูงที่เป็นแชมเปี้ยน
• ร่างฉบับที่สอง ควรได้รับการขัดเกลาอย่างมีนัยสำคัญมากกว่าร่างฉบับแรก และควรรวมข้อเสนอแนะจากแชมเปี้ยน จากร่างฉบับแรกด้วย

24. Walk-the-Walls และทบทวนแต่ละ Story-Board เพื่อให้แน่ใจเรื่องการเชื่อมโยง

• เมื่อเอกสารฉบับสุดท้ายจัดทำขึ้นแล้ว จะเป็นประโยชน์มาก ที่จะนำแต่ละหน้าขึ้นบนผนัง เพื่อทำการตรวจทานครั้งสุดท้าย
• กลยุทธ์นี้ช่วยให้หลาย ๆ คนได้อ่านเอกสาร และอนุญาตให้ทีมละสองคน (ทำงานอย่างพร้อมเพรียง) เพื่อตรวจสอบความเชื่อมโยงที่อ้างถึงในเอกสาร
• ตัวอย่างเช่น ถ้าส่วนใดส่วนหนึ่งของรายงานอ้างถึงส่วนอื่น ๆ คนหนึ่งสามารถอ่านและขอให้อีกคนหนึ่งตรวจสอบ เพื่อดูว่าการเชื่อมโยงดังกล่าวควรจะเป็นอย่างไร

25. ทำการแก้ไขเอกสารขั้นสุดท้าย

• ผู้ที่เป็นทีมเขียนจะทบทวนเอกสารขั้นสุดท้าย โดยพิจารณาจากผลของ การเดินผนัง (walking the walls) และการทบทวน กระดานเล่าเรื่องราว (story-board)

26. ประเมินรายงานและทำการแก้ไขขั้นสุดท้าย

• บรรณาธิการ ควรมีส่วนร่วมในการตรวจสอบขั้นสุดท้าย ของความเชื่อมโยงที่พบในการเดินผนัง และควรให้แน่ใจว่ามีการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม
• เมื่อถึงจุดหนึ่ง ทีมงานต้องตัดสินใจให้เอกสารไปจัดพิมพ์ได้ และในรายงานทั้งหมดอาจยังมีการพิมพ์ผิดได้ ในการเขียนเอกสารขนาด 50 หน้า

27. การสมัครขอรับรางวัล

• หากองค์กรสมัครขอรับรางวัล ยังมีขั้นตอนหลายขั้นตอนเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จ
• 1. อย่าลืมทำสำเนาเพื่อใช้ภายใน
• 2. อย่าลืมทำสำเนาฉบับ "ดัดแปลง - modified " เพื่อการใช้งานภายนอกบริษัท สำเนาเหล่านี้บ่อยครั้งอาจมีผลลัพธ์บางอย่าง (ผลที่มีความอ่อนไหวต่อการแข่งขัน) ที่ต้องลบออก
• 3. มีแท็บที่พิมพ์ทั้งสองด้าน ติดตามที่ต่าง ๆ

28. การพิสูจน์อักษร

• ควรมีการพิสูจน์อักษรอย่างน้อยหนึ่งสำเนา เพื่อช่วยรับประกันได้ว่า ไม่เกิดความผิดพลาดกับสำเนาทั้งหมด

29. ตรวจรับรองสำเนาทั้งหมดที่จะใช้

• มันเป็นสิ่งที่น่าอัศจรรย์ ที่สามารถมีบางอย่างผิดปกติในการพิมพ์เอกสาร
• แม้ว่าจะการทำเองภายในองค์กร และเป็นองค์กรที่มีชื่อเสียงแล้วก็ตาม หน้าอาจหายไป หน้าอาจเรียงแบบคว่ำ และอื่น ๆ ซึ่งอาจเกิดขึ้นได้ แม้จะมีความพยายามและความตั้งใจที่ดีที่สุด
• เอกสารที่จะใช้ภายนอก หรือส่งไปยังผู้นำภายในองค์กร ควรตรวจสอบให้ดี ๆ

30. ส่งรายงานไปยังองค์กรที่เหมาะสมภายในกำหนดเวลา

• ให้ทันภายในเวลาเส้นตายที่กำหนด และโทรเน้นย้ำถึงการได้รับเอกสารเรียบร้อยแล้วอีกครั้งด้วย

31. ฉลองความสำเร็จของการจัดทำเอกสาร

• เป็นสิ่งสำคัญที่จะเฉลิมฉลองขั้นตอนการจัดทำเอกสาร ในขั้นตอนของการวินิจฉัย
• ผู้เข้าร่วมกิจกรรมในจุดนี้ จะได้เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับองค์กรในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมา มากกว่าที่พวกเขาอาจได้เรียนรู้ในช่วงหลายปีที่ผ่านไป
• เมื่อปัจจัยสำคัญ กระบวนการ และผลลัพธ์ ได้รับการบันทึก ขั้นตอนต่อไปคือการประเมินกระบวนการและผลลัพธ์

32. ประเมินกระบวนการและผลลัพธ์

• วิธีการเพื่อให้บรรลุการประเมินผล ข้อเสนอแนะแบ่งออกเป็นสามประเภท (ภายนอก ภายใน และรวมกัน) ของแต่ละจุดแข็งและโอกาสพัฒนา
• ตัวเลือกภายนอก ได้แก่ (ก) สำนักงานใหญ่ หรือการตรวจสอบขององค์กรแม่ (ข) โครงการรางวัลระดับชาติ มลรัฐ และท้องถิ่น (ค) ที่ปรึกษาภายนอก หรือ (ง) การประเมินองค์กรแบบเพื่อนช่วยเพื่อน

33. ระบุระดับวุฒิภาวะ (คะแนน)

• ระดับความสมบูรณ์ของกระบวนการ กำหนดโดยพิจารณาจากสี่มิติของ วิธีการ การใช้งาน การเรียนรู้ และบูรณาการ (ADLI)
• ความครบถ้วนของผลลัพธ์ จะพิจารณาจากมิติข้อมูลของ ระดับ แนวโน้ม การเปรียบเทียบ และความครบถ้วนสมบูรณ์

34. จัดลำดับความสำคัญของโอกาสในการปรับปรุง

• องค์กรควรกำหนดลำดับความสำคัญ เพื่อให้เกิดความสมดุลในการพัฒนา ความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ ความสามารถในการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศ และการเรียนรู้ขององค์กร
• เป้าหมายคือ การกำหนดว่าองค์กรอยู่ในมิติที่เท่าใดของข้อมูลทั้งสามมิติ จัดลำดับความสำคัญตามช่องว่าง จากนั้นหาแนวทางปฏิบัติตามข้อกำหนดที่มีการพัฒนาทั้งสามด้านร่วมกัน

สรุป

• การเรียนรู้ ไม่สามารถมอบหมายให้กับฝ่ายพัฒนาคุณภาพ  ที่ปรึกษา หรือผู้บริหารระดับกลาง เป็นผู้รับผิดชอบ
• ผู้บริหารระดับสูงไม่จำเป็นต้องเป็น "ผู้เชี่ยวชาญ" ในเกณฑ์ แต่พวกเขาจะต้องมีความสามารถในการอ่าน ถามคำถาม และเป็นผู้นำในการเรียนรู้ เพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุ และรักษาความเป็นเลิศได้อย่างยั่งยืน

******************************************