สิบปีกับการทำหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัยมหิดล

สิบปีกับการทำหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัยมหิดล[*]

วิจารณ์ พานิช

...................

ท่านองคมนตรี ศาสตราจารย์เกียรติคุณ นายแพทย์เกษม วัฒนชัย ท่านกรรมการสภา มหาวิทยาลัยมหิดลท่านอธิการบดี ศาสตราจารย์คลินิก นายแพทย์อุดม คชินทรท่านรองอธิการบดีท่านคณบดีคณาจารย์ และสมาชิกในครอบครัวมหาวิทยาลัยมหิดล ที่เคารพทุกท่าน

วันนี้เป็นวันสำคัญ ที่ประชาคมมหาวิทยาลัยมหิดลได้พร้อมใจกันจัดงานต้อนรับท่านนายกสภา มหาวิทยาลัยท่านใหม่ คือท่านองคมนตรี ศาสตราจารย์เกียรติคุณ นายแพทย์เกษม วัฒนชัย และขอขอบคุณที่กรุณาจัดงานสภามหาวิทยาลัยพบประชาคมในลักษณะที่ให้เกียรติแก่ผม ในโอกาสที่จะดำรงตำแหน่งนายกสภามหาวิทยาลัยมหิดลจนถึงวันที่ ๑๒ กรกฎาคม ๒๕๕๙

ผมยังจำความรู้สึกของตนเองเมื่อกว่าสิบปีที่แล้วได้ดี เมื่อคุณไพบูลย์ วัฒนศิริธรรม (ผู้ล่วงลับ) กระซิบบอกผมเป็นการ ส่วนตัวตอนปลายปี พ.ศ. ๒๕๔๘ ว่าในฐานะที่ท่านเป็นกรรมการคนหนึ่งใน คณะกรรมการสรรหานายกสภามหาวิทยาลัย ที่จะทำหน้าที่สืบต่อจากศาสตราจารย์เกียรติคุณ นายแพทย์นที รักษ์พลเมือง เข้าใจว่าผมจะได้รับการสรรหาท่านเตือนให้เตรียมตัวความรู้สึกของผมคือแปลกใจและตกใจเพราะไม่เคยคิดว่าตนเอง จะได้รับความไว้วางใจให้รับภารกิจสำคัญ และต้องรับผิดชอบถึงขนาดนั้น

จึงขอขอบคุณประชาคมมหาวิทยาลัยมหิดลที่ได้ให้ความไว้วางใจ และให้เกียรติแก่ผม มอบหมายให้ทำหน้าที่อันสำคัญยิ่งนี้รวมทั้งสิ้น ๓ สมัย รวมเวลาเกือบ ๑๐ ปี ๔ เดือน (๒๑ มีนาคม ๒๕๔๙ - ๑๒ กรกฎาคม ๒๕๕๙)

ผมมีความเชื่อว่า การทำหน้าที่กำกับดูแลมหาวิทยาลัยในฐานะสภามหาวิทยาลัย เป็นการทำหน้าที่เชิงภาวะผู้นำ (Governance as Leadership) ต้องใช้ความสามารถในการใช้ภาวะผู้นำแต่วัฒนธรรมและกฎหมายของมหาวิทยาลัย ต้องเป็นภาวะผู้นำรวมหมู่ หรือการนำแบบมีส่วนร่วม (Collective/Participatory Leadership)ดังสะท้อนออกมาในพระราชบัญญัติมหาวิทยาลัยมหิดล พ.ศ. ๒๕๕๐ ที่ระบุในมาตรา ๒๑ ให้กรรมการสภามหาวิทยาลัยมาจากผู้ทำงานในมหาวิทยาลัยในขณะนั้นเกือบกึ่งหนึ่ง

การใช้ภาวะผู้นำของสภามหาวิทยาลัยทำโดยการปฏิบัติหน้าที่ใน ๓ มิติพร้อมๆ กันมิติแรกเรียกว่า fiduciary mode of governance เป็นการกำกับให้องค์กรใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างคุ้มค่าต่อการบรรลุเป้าหมาย ขององค์กร และใช้อย่างถูกต้องตามกฎกติกาสภามหาวิทยาลัยส่วนใหญ่ทำงานอยู่ในมิตินี้เป็นหลัก

แต่ผมมีความเชื่อว่า สภามหาวิทยาลัยที่ดี ต้องปฏิบัติหน้าที่ในมิติที่สองและมิติที่สามอีกด้วยมีติที่สอง คือ strategic modeคือการเข้าร่วมกับฝ่ายบริหารในการกำหนดยุทธศาสตร์เพื่อบรรลุเป้าหมายของมหาวิทยาลัย ที่สภามหาวิทยาลัยกำหนดและมิติที่สาม generative mode เป็นมิติของการมองอนาคตการกำหนดแนวทาง การเปลี่ยนแปลงเพื่อให้องค์กรอยู่รอดและอยู่ดีในอนาคตที่เปลี่ยนแปลงไป และมีความไม่แน่นอน

ในการทำหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัยมหิดลของผมในช่วงสิบปีที่ผ่านมาผมได้พยายามหาทางให้ สภามหาวิทยาลัยทำงานเป็นทีม และทำหน้าที่ในสามมิติดังกล่าวซึ่งก็ได้ผลบ้างไม่ได้ผลบ้างกล่าวอย่าง ตรงไปตรงมาคือผลยังไม่จุใจผมอยากเห็นผลมากกว่านี้ ข้อจำกัดส่วนหนึ่งคงจะอยู่ที่ความสามารถของผมเอง ผมคิดว่าตัวอุปสรรคอันดับหนึ่งคือ วัฒนธรรมการทำงานอยู่ในแดนสุขาวดี (comfort zone) ของคนมหาวิทยาลัย

ความเสี่ยงของสภามหาวิทยาลัยแบบมีส่วนร่วมของคนภายในประชาคม คือการที่มีคนที่ต้องการ ครอบครองเสียงส่วนใหญ่เพื่อสนองตัณหาหรือผลประโยชน์ส่วนตนโดยคำนึงถึงประโยชน์ส่วนตน หรือส่วนกลุ่มย่อย มากกว่าประโยชน์ส่วนรวมหากคนแบบนี้ประสบความสำเร็จ ก็จะเกิดหายนะขึ้นใน มหาวิทยาลัยนั้นดังมีตัวอย่างเกิดขึ้นในมหาวิทยาลัยไทยหลายแห่งในปัจจุบันโดยที่บางช่วงเวลาผมก็รู้สึก กังวลในความเสี่ยงนี้ของมหาวิทยาลัยมหิดลแต่จนถึงปัจจุบันผมก็ยังรู้สึกเบาใจ ว่าประชาคมมหาวิทยาลัย มหิดล มีวุฒิภาวะมีสติและมีปัญญา เพียงพอที่จะรู้เท่าทัน

อย่างไรก็ดี ผมก็ยังอยากฝากอนาคตของมหาวิทยาลัยมหิดลที่รักยิ่งของผม และของพวกเราทุกคน ไว้กับประชาคมมหาวิทยาลัยมหิดล ให้ระมัดระวังต่อการสรรหาคนในประชาคมเข้ามาเป็นสมาชิกของ สภามหาวิทยาลัย เพื่อทำหน้าที่กลไกของการกำกับดูแลที่ดี (Good Governance)โดยถือประโยชน์ของ มหาวิทยาลัยส่วนรวมและผลประโยชน์ของสังคมไทยเป็นที่ตั้ง

มองในด้านการจัดระบบองค์กร (organization) มหาวิทยาลัยประกอบด้วยกลุ่มบุคคล ๓ กลุ่ม เข้ามาทำงาน หรือทำหน้าที่ร่วมกัน โดยที่กฎหมายระบุให้สามกลุ่มนี้ซ้อนทับกันคือกลุ่มที่ ๑ ผู้ปฏิบัติงาน ทั้งสายวิชาการและสายสนับสนุนกลุ่มที่ ๒ สายบริหารและกลุ่มที่ ๓ ฝ่ายกำกับดูแล หรือสภามหาวิทยาลัย ผมให้น้ำหนักบทบาทการสร้างความเจริญหรือผลงานของมหาวิทยาลัย ของคนสามกลุ่มเท่ากับ ๗๐ : ๒๐ : ๑๐คือ สภามหาวิทยาลัยมีน้ำหนักน้อยที่สุดฝ่ายปฏิบัติงานมีน้ำหนักมากที่สุดแต่นั่นไม่ใช่ประเด็นสำคัญที่สุด

ในความเชื่อของผม ประเด็นที่สำคัญที่สุด ต่อความเจริญก้าวหน้าขององค์กร คือความสมัครสมาน สามัคคีร่วมมือกัน ของทุกฝ่าย ทุกคน ในการร่วมกันกำหนด และร่วมกันยึดถือเป้าหมายที่ทรงคุณค่ายิ่งใหญ่และการร่วมกันขับเคลื่อนสู่เป้าหมายนั้นอย่างสนธิพลัง (synergy) กันในลักษณะของการทำให้สิ่งที่เป็นไป ไม่ได้ให้เป็นไปได้ (Making the impossible possible) ผมเชื่อว่ามหาวิทยาลัยมหิดลสามารถเข้าสู่สภาพนั้นได้ด้วยสปิริต และความร่วมแรง ร่วมใจกัน ของพวกเราทุกคน

ในระหว่างเวลา ๑๐ ปีเศษที่ผมทำหน้าที่นี้ผมรู้สึกว่าประชาคมมหาวิทยาลัยมหิดลได้ให้เกียรติให้ความเชื่อถือให้ความร่วมมือ ความเตตา แก่ผมมากกว่าที่คาดหวังไว้ก่อนจึงใคร่ขอแสดงความขอบคุณ ทุกท่านไว้ ณ ที่นี้ในการทำหน้าที่ดังกล่าว หากผมได้ล่วงเกิน หรือได้พลาดพลั้งก่อความผิดพลาด หรือความ ไม่สบายใจแก่ผู้ใด โดยความเขลา หรือเพราะรู้เท่าไม่ถึงการณ์ ผมก็ใคร่ขออโหสิกรรมด้วย

ผมใคร่ขอกราบขอบพระคุณท่านองคมนตรี ศาสตราจารย์เกียรติคุณ นายแพทย์เกษม วัฒนชัย ที่เมตตารับหน้าที่นี้ ทั้งๆ ที่ท่านก็มีภารกิจหนักอึ้งอยู่แล้วด้วยความปรีชาสามารถของท่าน ผมเชื่อว่า ท่านจะใช้ภาวะผู้นำ ให้มหาวิทยาลัยมหิดลบรรลุเป้าหมายการเป็นมหาวิทยาลัยวิจัยระดับโลกในตำแหน่ง ที่สูงยิ่งขึ้น ทั้งนี้ เพื่อประโยชน์ของประเทศชาติอันเป็นที่รักยิ่งของเรา และใคร่ขอตั้งความหวังว่า ท่านจะกรุณารับหน้าที่นี้อย่างน้อยก็สองสมัย ๘ ปีหรือหากยาวกว่านั้นได้ ก็ยิ่งดี

ถึงแม้จะไม่ได้เป็นกรรมการสภามหาวิทยาลัยแล้วผมก็ยังยินดีรับใช้มหาวิทยาลัยมหิดลในด้านอื่นๆ ที่พอจะมีความรู้ความสามารถ และเป็นที่ต้องการจึงใคร่ขอปวารณาตัวไว้ในโอกาสนี้ด้วย ในช่วงสิบกว่าปีหลัง ของชีวิต เรื่องหนึ่งที่ผมสนใจศึกษาเรียนรู้คือเรื่องการจัดการความรู้ซึ่งค่อยๆ เคลื่อนหรือพัฒนาไปเป็น “การจัดการคุณค่า” (value management)ผมมีความเชื่อว่า ในการดำรงชีวิตของผู้คน และในการทำงาน ขององค์กร มีเรื่องดีๆ มีคุณค่าของสังคมผุดบังเกิดขึ้นมากมายแต่อาจซ่อนอยู่ ไม่มีคนเห็นคุณค่า ไม่มี กระบวนการจัดการคุณค่าในวงการไอทีมีเทคโนโลยีที่เรียกว่าdata mining ขุดค้นหาความหมายของข้อมูลผมมีประสบการณ์ที่อาจ เรียกว่า value mining ขุดค้นหาคุณค่า ของกิจกรรมสร้างสรรค์ต่างๆ

ตัวอย่างหนึ่งคือเรื่อง R2R ที่ผุดบังเกิดขึ้นที่ศิริราชและเวลานี้แพร่ไปทั่วประเทศไทย ทั้งในวงการ สุขภาพ และวงการอื่นๆในช่วงเวลาระหว่างวันที่ ๖ - ๘ กรกฎาคม ๒๕๕๙ นี้มีการประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ R2R ครั้งที่ ๙ที่อิมแพ็คท์ เมืองทองธานีเมื่อวานนี้ผมไปร่วม ได้เรียนรู้ว่า R2R แพร่สู่วงการเกษตรสู่นักวิชาการเกษตรในพื้นที่ และสู่เกษตรกรตัวจริงในภาคอีสาน คือจังหวัดร้อยเอ็ดในการผลิตข้าว และผลิตภัณฑ์เกษตรอินทรีย์นี่คือตัวอย่างของการจัดการคุณค่าของการริเริ่มสร้างสรรค์ที่ก่อตัวผุดบังเกิดขึ้น ในมหาวิทยาลัยมหิดลและมีการจัดการเพื่อสร้างคุณค่ากว้างขวางต่อสังคมไทย

ผมเชื่อว่า คุณค่าในลักษณะคล้ายกัน ยังมีในคณะหรือหน่วยงานอื่นๆ ในมหาวิทยาลัยมหิดล ในคณะแพทยศาสตร์โรงพยาบาลรามาธิบดีในคณะทันตแพทยศาสตร์ในคณะเวชศาสตร์เขตร้อนในคณะสังคมศาสตร์ในสถาบันวิจัยโภชนาการและส่วนงานอื่นๆ รอโอกาสผุดบังเกิดขึ้นมาทำคุณประโยชน์ ผมพอจะมีทักษะอยู่บ้างในการเข้าร่วมกระบวนการ value mining นี้และยินดีรับใช้มหาวิทยาลัยมหิดลแต่คงต้องเรียนว่า value mining นี้ บังคับให้เกิดผลไม่ได้ต้องทำกระบวนการเรียนรู้ผ่านการปฏิบัติตามด้วยการ ไตร่ตรองสะท้อนคิดซึ่งในกรณี R2R มี นพ. สมศักดิ์ ชุณหรัศมิ์ ไปร่วมกระบวนการไตร่ตรองสะท้อนคิด อย่างสม่ำเสมอจนในที่สุด “คุณค่า” ที่ยิ่งใหญ่มันผุดบังเกิด (emerge) ขึ้นมาเองกระบวนการเช่นนี้ ในภาษา complex-adaptive process เรียกว่า emergenceเป็นการผุดบังเกิดขึ้นของสิ่งใหม่ คุณค่าใหม่ที่ไม่มีคนคาดคิด ไว้ก่อน

หากมหาวิทยาลัย หรือส่วนงานของมหาวิทยาลัย สนใจกระบวนการ value management ผมก็ยินดีรับใช้แต่ emergence จะเกิดหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับการปฏิบัติในสภาพที่ intensity และ complexity ถึงขนาดผมไม่มีความสามารถบันดาลให้เกิดได้

กราบขอบพระคุณครับ

……………….




[*] วิสัยทัศน์ในงานสภามหาวิทยาลัยพบประชาคม ครั้งที่ ๕“เดินหน้ากับสภามหาวิทยาลัยมหิดลยุคใหม่สู่การเป็นมหาวิทยาลัยระดับโลก”๗ กรกฎาคม ๒๕๕๙ณ มหิดลสิทธาคาร

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน สภามหาวิทยาลัย



ความเห็น (0)

หมายเลขบันทึก

611621

เขียน

01 Aug 2016 @ 07:54
()

แก้ไข

02 Aug 2016 @ 05:56
()

สัญญาอนุญาต

ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง
ดอกไม้: 1, อ่าน: คลิก