สวัสดีครับชาว Blog และลูกศิษย์ห้องเรียนผู้นำ

ขอต้อนรับลูกศิษย์หลักสูตร ผู้นำนักบริหารเพื่ออนาคตของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ รุ่นที่ 2 (PSU EXECUTIVE LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAM FOR THE FUTURE) ทุกท่านอย่างเป็นทางการ

ผมรู้สึกเป็นเกียรติอย่างยิ่งที่ได้มีโอกาสเป็นผู้จัดหลักสูตรเพื่อการพัฒนาผู้นำ ผู้บริหาร และคณาจารย์ของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

และขอใช้ Blog นี้เป็นคลังความรู้ที่เราจะเรียนร่วมกันสำหรับช่วงที่ 2 ครับ

จีระ หงส์ลดารมภ์

สรุปการบรรยาย โดยทีมงานวิชาการ Chira Academy

โครงการ ผู้นำนักบริหารเพื่ออนาคตของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ รุ่นที่ 2

วันพฤหัสบดีที่ 14 กรกฎาคม 2559

ณ ห้อง S103 คณะวิศวกรรมศาสตร์


Morning Brief โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

รุ่น 2 ต้องไม่น้อยหน้ารุ่น 1 เพราะรุ่น 1 วางแผนไปสิงคโปร์แล้ว คาดว่าจะไปเดือนตุลาคม รุ่น 2 ศักยภาพไม่ด้อยกว่ารุ่น 1

จะเรียนตามหลัก Chira Way เน้น Reality และ Relevance จะรวบรวมบทความต่างๆมาให้อ่าน

จะมีการปะทะกันทางปัญญาในเรื่องวัฒนธรรมองค์กร ควรคิดว่า ถ้าจะเป็นองค์กรการเรียนรู้ ควรค้นหาขั้นตอนในการร่วมมือ

จะมีการวิจารณ์หนังสือของ Peter Senge และหนังสือที่สอดคล้องกับสภาพความเป็นจริงในปัจจุบัน เมื่อเรียนแล้วต้องมีการวัดผล

รุ่น 2 มีความหมายมาก เพราะจะเป็นผู้นำในอนาคต เมื่อขึ้นสู่ตำแหน่งระดับสูงต้องมีภาวะผู้นำ นอกจากนี้มีผู้เข้าร่วมเป็นผู้อำนวยการกองหลายคน ควรจะรู้จักกัน จะทำให้เชื่อมโยงการทำงานกันได้ การรู้จักกันทำให้สามารถหารือกันได้

หลักสูตรนี้ไม่ได้ตามตารางอย่างเดียว ถ้าบรรยากาศดี อาจจะเสริมได้ เช่น ด้วยการอ่านหนังสือที่ดี และไม่ซ้ำกัน ทำให้เกิด Value Diversity เมื่ออ่านแล้ว ควรประยุกต์ใช้กับมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

Group Assignment & Presentation Lesson learned– Share and Care: บทเรียนจากหนังสือ (เล่มที่ 1) เรื่อง Harvard Business Review - HBR'S 10 Must Reads on Leadership

ให้ข้อเสนอแนะโดย

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

และ

ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

กลุ่ม 1 นำเสนอ What Leaders Really Do

บทนี้นำเสนอความแตกต่างระหว่างภาวะผู้นำกับการจัดการ

ต้องมีการเชื่อมความสัมพันธ์ระหว่างคนเพื่อทำให้งานและสำเร็จ

ภาวะผู้นำกับการจัดการไปด้วยกัน แต่มีความแตกต่างกัน

ภาวะผู้นำเป็นการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วในด้านต่างๆ

การจัดการเป็นเรื่องเกี่ยวกับการบริหารความยุ่งยากในองค์กร

ภาวะผู้นำ

ต้องมีการกำหนดทิศทาง

ทำให้คนไปตามทิศทาง

สร้างแรงบันดาลใจ


การจัดการ

เน้นการวางแผน

จัดคนเข้าสู่ตำแหน่งงาน

ควบคุมกิจกรรมให้ลุล่วงตามแผน

แก้ปัญหาที่เกิดขึ้น

ภาวะผู้นำ ในเรื่องการกำหนดทิศทาง เน้น Inductive มีการบริหารวิสัยทัศน์ เน้นระยะยาว

แต่การจัดการ พยายามบริหารระบบ ต้องเน้นเป้าหมายในอนาคตอันสั้น จะสำเร็จได้ต้องมีการบริหารทรัพยากรต่างๆ

สิ่งสำคัญคือต้องตอบสนองต่อผลประโยชน์ของแต่ละกลุ่ม และสามารถถ่ายทอดเป็นกลยุทธ์แข่งขันที่สามารถปฏิบัติได้จริง


กรณีศึกษาที่ประสบความสำเร็จ

American Express ตอนนั้นประสบปัญหาการแข่งขันจากมาสเตอร์การ์ด มีการกำหนดวิสัยทัศน์ มีบัตรสีเขียวอย่างเดียว ไม่มีอย่างให้ลุกค้า ทำให้เกิดการสร้างบริการใหม่ ขยายไปสู่การเปิดโรงเรียนฝึกคน ให้รางวัลลูกค้า การมีเหตุการณ์ไม่คาดฝันเกิดใหม่ทำให้แผนระยะยาวไม่ตอบโจทย์

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ถ้าจะทำแผนระยะยาว ต้องคิดถึงการเปลี่ยนแปลงมากมาย

เมื่อกำหนดเป้าหมาย ต้องทำอย่างต่อเนื่อง เรียนรู้จากความผิดพลาด แล้วไม่หยุดการเรียนรู้

นำมาประยุกต์ใช้กับสภาพความเป็นจริงของมอ.

ถ้าคนมีภาวะผู้นำมากแต่ขาดการจัดการก็ล้มเหลว

ถ้ามีวิสัยทัศน์ ก็ต้องทำให้สำเร็จและเอาชนะอุปสรรคให้ได้

กลุ่ม 1

ในด้านภาวะผู้นำ ต้องมีการสื่อสารกับคนทุกระดับและทุกฝ่าย คนเหล่านี้ต้องเข้าใจและสามารถทำให้สำเร็จได้

ความท้าทายคือ ความเชื่อถือไว้วางใจ ต้องทำให้คนเชื่อได้ แล้วจะนำไปสู่การมีอำนาจที่เพิ่มขึ้น

แต่การจัดการ เน้นแค่จัดโครงสร้างตามแผนที่กำหนด วางคนให้เหมาะกับงาน มีการฝึกอบรม การติดตามแผน

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ระดับกลาง มอ. ยังไม่ empower ต้อง empower แล้วคนมอบอำนาจก็ยังมีอำนาจเหมือนเดิม

ควรมีการ raise fund มากขึ้น รายได้มหาวิทยาลัยต่างประเทศส่วนมากมาจากวิจัย ควรไปดูงาน Nottingham University มี Innovation Center นำภาคเอกชนมาช่วยบริหาร

กลุ่ม 1

กรณีศึกษา

Eastman Kodak ทำเรื่องถ่ายเอกสาร มีปัญหาค่าใช้จ่ายสูงขึ้น แก้โดยสื่อสารกับพนักงานมากขึ้น มี Dialogue letter ทำให้กำไรดีขึ้น และทำให้พนักงานมีส่วนร่วมมากขึ้น

เรื่องนี้ช่วยกระตุ้นคนให้ทำตามวิสัยทัศน์ มอ.เริ่มมีการยอมรับ การให้รางวัล มอ.กำลังปรับอยู่

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ผู้นำในยุคต่อไปต้องเน้น people skill มากขึ้นซึ่งต้องใช้เวลา

กลุ่ม 2 นำเสนอ Level 5 Leadership (จาก From Good to Great)

Level 5 Leader (ผู้นำระดับ 5) คือผู้นำที่มีความอ่อนน้อมถ่อมตนและทำให้บริษัทยอดเยี่ยมได้

แต่ผู้นำระดับ 4 ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จแต่ยังไม่สามารถทำให้บริษัทยอดเยี่ยมได้

ระดับผู้นำ แบ่งได้ดังนี้

ระดับ 1 เป็นคนมีทักษะทำงาน มีประสิทธิภาพ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ต้องสำรวจความรู้ความสามารถและคุณธรรมของตนเอง

พื้นฐานต้องดีก่อนจึงจะช่วยคนอื่นได้

กลุ่ม 2

ระดับ 2 ทำงานเป็นทีม

ระดับ 3 จัดการคนและเงิน

ระดับ 4 ประสิทธิภาพสูงแต่ยังไม่สามารถนำองค์กรจาก Good to Great ได้

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ผู้นำระดับสูงมีความเรียบง่าย เช่น ดร.ป๋วย อึ๊งภากรณ์

หนังสือนี้ผสมผสานผู้นำกับผู้จัดการ

กลุ่ม 2

บริษัทที่สำเร็จต้องการผู้นำระดับ 5 มักพบในช่วงเปลี่ยนผ่าน

ผู้นำระดับ 5 เป็นแบบหยินหยาง มีความอ่อนน้อมถ่อมตน ต้องยกย่องความดีของคนอื่นเหมือนมองออกไปนอกหน้าต่าง (มองไปนอกตนเอง)

ผู้นำมอ.ควรสร้างคนเป็นอันดับแรก ควรมีบุคลิกสุขุมถ่อมตน เข้าใจการเปลี่ยนแปลง ต้องใช้เวลา ต้องพยามทำให้คนมีระเบียบวินัยด้วยตนเอง

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เรื่องคนเป็นเรื่องระยะยาว ถ้าลงทุนเรื่องคนต่อเนื่องและมีคุณภาพ จะทำให้เกิดความสำเร็จ

ควรมีการ networking กับบุคคลภายนอกด้วย

กลุ่ม 3 นำเสนอ Seven Transformations of Leadership

ผู้นำที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงองค์กร

ผู้นำที่ดีต้องอยู่ที่ action logic ซึ่งเป็นการตีความการกระทำของคนรอบข้างแล้วตนจะโต้ตอบอย่างไร

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ผู้นำต้องมีความสามารถในการบริหารจัดการโอกาสและภัยคุกคามได้ ไม่จำเป็นที่ต้องมีรูปแบบที่ตายตัว

กลุ่ม 3

บทความเกิดจากการสำรวจผู้บริหาร

มีผู้นำไม่กี่คนที่เข้าใจ action logic ของตน และเข้าใจว่า action logic พัฒนาได้

ถ้าได้พัฒนา action logic จะนำไปสู่การพัฒนาตนและองค์กร

action logic แบ่งเป็น 7 ประเภท

1.นักฉกฉวยโอกาส สนใจตนเองเป็นหลัก และประโยชน์ที่ตนจะได้รับ จึงพยายามควบคุมคนอื่น อาจเหมาะกับองค์กรเฉพาะช่วงวิกฤติ

2.นักการทูต หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง ปฏิบัติตามวัฒนธรรมองค์กร ชอบทำงานเป็นทีม เหมาะที่จะทำงานในระดับต้น ยากที่จะขึ้นระดับสูง แต่ประเภทนี้ไม่กล้าตัดสินใจและวิพากษ์วิจารณ์

3.ผู้เชี่ยวชาญ ทำตามข้อมูลที่มี คิดว่าตนถูกต้องคนเดียว คิดว่าการทำงานเป็นทีมไม่มีประโยชน์ มักดูถูกคนที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญ ขาดความใส่ใจด้านอารมณ์

4.ผู้มุ่งผลสำเร็จ สนับสนุนการทำงานเป็นทีม จัดแบ่งงานดี ตอบสนองความต้องการตลาด แต่ไม่คิดนอกกรอบ เหมาะทำงานบริหารจัดการ อาจจะยังเป็นผู้นำไม่ได้

5.ฉายเดี่ยว เป็นคนเก่ง แต่พร้อมฝ่าฝืนกฎเพื่อทำให้งานสำเร็จได้ อาจสร้างความขัดแย้งกับคนอื่นได้

6.นักยุทธศาสตร์และยุทธวิธี สร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับองค์กร พร้อมจัดการความขัดแย้ง บริหารความสัมพันธ์ได้ดี เชื่อมโยงเป้าหมายมาสู่การปฏิบัติได้ ให้ความสำคัญต่อความรับผิดชอบต่อสังคม

7.นักเล่นแร่แปรธาตุ เปลี่ยนแปลงทั้งสังคมได้ เช่น เนลสัน แมนเดลา เป็นคนมีบารมี มาตรฐานศีลธรรมสูง เลือกโอกาสที่เหมาะสมสร้างแรงบันดาลใจให้คน

จากผลวิจัย 70% เป็น ผู้เชี่ยวชาญ (expert) และ ผู้มุ่งผลสำเร็จ (achiever)

มอ.ก็เป็นแบบนี้

Action logic พัฒนาได้

Expert ต้องมองว่าสมมติฐานอาจไม่ถูกเสมอไป การนำไปสู่ผลไม่ได้มีวิธีเดียว

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

Transformation leadership เปลี่ยนไปสู่การออกนอกระบบ

กลุ่ม 3

ในการทำงานเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ ต้องตั้งคำถามกับเป้าหมาย เป้าหมายส่วนตัวประสบความสำเร็จแล้วส่งผลถึงมอ.

นอกจากนี้ต้องเน้นการคิดนอกกรอบ เปลี่ยนไปเน้น Demand

ต้องสร้าง leadership culture ในมอ.

เปลี่ยนอุปสรรคให้เป็นโอกาส

ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

กลุ่ม 1 สนใจเรื่องการเลือกคนให้ได้เหมาะกับวิสัยทัศน์ ตรงกับ Steve Jobs นำคนเก่งที่เป็นคนดีมาปะทะกันทางปัญญาทำให้เกิดนวัตกรรม และความสำเร็จ

กลุ่ม 2 น่าสนใจเรื่อง Level 5 Leader ในมอ.มีประเภทนี้มาก เพราะคัดเลือกมันสมองของชาติมาเป็นผู้นำ ต้องค้นหาตัวเอง จะไปอย่างไร

กลุ่ม 3 action logic เป็นเรื่องเข้าใจยาก ต้องคิดลึก ขอชมเชยที่อ่านแล้วนำมาแบ่งปันความรู้ได้

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

วิชาวิจารณ์หนังสือสุดยอดที่สุด ต่างจากวิชาอื่นที่รับจากวิทยากร เพราะการอ่านหนังสือทำให้มีจินตนาการแล้วคิดต่อ นำเข้ามาเติมเต็มในชีวิต เป็นการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน

เมื่อนำความรู้ไปใช้ ควรคำนึงถึงลูกค้า อาจจะให้ลูกศิษย์อ่านแล้ววิเคราะห์

กลุ่ม 1 มาในพื้นฐาน ชี้ความแตกต่างผู้นำและผู้จัดการ ผู้นำเป็นนามธรรม มีวิสัยทัศน์แล้วกำหนดยุทธศาสตร์ คนที่จะเป็นผู้นำ ต้องผ่านกระบวนการเป็นผู้จัดการมาก่อน ทำให้เกิดความเข้าใจ เมื่อไปถึงระดับผู้นำ ต้องมีเรื่อง mindset และ inspiration

กลุ่ม 2 ดีมาก นำเสนอระดับผู้นำ มีผู้จัดการเข้ามาสู่ระดับผู้นำด้วย แต่อยู่ในระดับแรก ผู้นำต้องบริหารการเปลี่ยนแปลง เพราะคนมีทางเลือกมากขึ้น อาจจะอยู่หรือไม่อยู่มอ.ได้ มอ.ต้องรู้จักบริหารเรื่องนี้

กลุ่ม 3 การวิเคราะห์คน 7 กลุ่ม ทำให้ทราบช่องว่างที่จำเป็นต้องเติมเต็ม

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ถ้าเป็น Transformation ต้องการ diverse skills

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

สิ่งสำคัญ แต่ละคนเรียนรู้ แล้วรู้จักทำงานเป็นทีม ทำในสิ่งที่เห็นชอบร่วมกัน ทุกฝ่ายได้ประโยชน์

Networking เป็นหัวใจ

กลุ่ม 4 นำเสนอ Discover Your Authentic Leader

เกิดจากการค้นพบว่าตนเองเป็นคนแบบใด ไม่ใช่ลอกเลียนความสำเร็จคนอื่น

Authentic Leader ต้องสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวที่มีความหมาย และวินัยในตนเอง

จากการสัมภาษณ์ผู้นำประสบความสำเร็จ 125 คน พบว่า คนเราสามารถพัฒนาเป็นผู้นำได้ทันทีและต้องมีพันธสัญญาของตนเอง

การค้นพบ Authentic Leader มีหลัก 7 ประการ

1.การเรียนรู้จากชีวิตของเราเอง ทำสิ่งสำคัญต่อชีวิตเราอย่างต่อเนื่อง ค้นหาที่ที่เหมาะสมกับเรา นำประสบการณ์มาพัฒนาตนเอง ต้องค้นพบจุดแข็งที่มาจากประสบการณ์

กรณีศึกษาบริษัทยา Novartis มี CEO ที่ประสบปัญหาในชีวิตมาตลอดจึงมาเรียนแพทย์ เพื่อช่วยเหลือผู้คน

2.การตระหนักรู้ตนเองอย่างแท้จริง ต้องเปิดใจยอมรับตนเอง ทดสอบตนเองในประสบการณ์ที่ผ่านมา ผู้นำ Authentic Leader ต้องพร้อมรับ Feedback แล้วปรับพฤติกรรมตนเอง

3.การปฏิบัติตามคุณค่าและหลักการขอบคุณ คุณค่ามาจากความเชื่อและความศรัทธาอันแรงกล้า นำคุณค่าที่ตนอยากได้มาเปลี่ยนเป็นการกระทำ

4.รักษาแรงจูงใจภายในและภายนอกให้สมดุล แรงจูงใจภายนอกกำหนดโดยสังคม แต่แรงจูงใจภายในคือ การความต้องการภายในตนเอง เช่น มีวุฒิภาวะเพิ่มขึ้น ช่วยให้คนอื่นพัฒนาตนเอง

5.สร้างทีมสนับสนุน ได้แก่ คู่สมรส ครอบครัว ที่ปรึกษา เพื่อน เพื่อนร่วมงาน

6.บูรณาการชีวิตโดยการใช้ชีวิตอย่างสามัญ ทำตัวเป็นคนเดียวกันภายใต้สิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป คือสามารถอยู่ได้ในทุกสถานการณ์

7.ให้พลังแก่ผู้อื่นในการเป็นผู้นำ ไม่แค่สร้างบันดาลใจ แต่ช่วยให้คนพัฒนาเป็นผู้นำ

Authentic leader คือผู้นำของผู้นำ

มอ.ควรจะมีความชัดเจนในการบริหารงานบุคคล ผู้นำต้องกระจายอำนาจ เรียนรู้จากอดีตแล้วนำมาเป็นประสบการณ์ในการพัฒนา

สรุปแล้ว Authentic leader ต้องอยู่ได้กับทุกสถานการณ์

ความสำเร็จของผู้นำดึงดูดคนมีความสามารถมาอยู่และทำงานร่วมกัน

Authentic leader ทำให้องค์กรอยู่ได้ในระยะยาว

สิ่งสำคัญคือทุกคนประสบความสำเร็จไปด้วยกัน

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ถ้าจะสร้างผู้นำในมอ. ต้องทำให้ผู้นำเหล่านี้มีตัวตน

ผู้นำรู้จักถ่อมตัวแต่ก็ต้องรู้จักใช้โอกาสสร้างประโยชน์ ต้องรู้จักทำงานที่ยากขึ้น

ผู้นำระดับสูงควรโน้มตัวเองมาหาลูกน้อง รู้จักโอภาปราศรัย

Authentic leader อาจจะเกิดจากการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง แต่ก็รักษาพื้นฐานเดิมที่ดีไว้

ผู้นำมีความจริงใจแล้วต้องมีประสิทธิภาพด้วย

แม้จะมีอดีตที่ล้มเหลว แต่ก็ควรจะใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อชีวิต เพื่อทำให้ชีวิตแข็งแกร่งขึ้น

กลุ่ม 5 นำเสนอ What Makes an Effective Executive

องค์ประกอบที่หลอมรวมเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพมี 8 ข้อ

1.ถามตนเองว่า จำเป็นต้องทำอะไร แต่สภาพปัจจุบันของมอ. ก็ทำไปเรื่อยๆ คล้ายกับทำสิ่งที่อยากทำ

ควรจะวิเคราะห์ว่า มีจุดแข็งอะไร แล้วจัดลำดับในการทำ

2.ถามตนเองว่า อะไรที่ถูกต้องเหมาะสมสำหรับองค์กร (ซึ่งรวมถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกราย)

3.จัดทำแผนปฏิบัติการ ควรนำความรู้มาปฏิบัติ ต้องทราบผลที่ต้องการ และการเอาชนะอุปสรรค ต้องมีระบบการตรวจสอบ ต้องมีการกำหนดเวลา

4.ผู้รับผิดชอบตัดสินหาคนรับผิดชอบ กำหนดเวลา ใครเป็นผู้รับผลกระทบ และต้องให้ผู้เกี่ยวข้องรับทราบ 1

ต้องมีการทบทวนข้อผิดพลาดในการตัดสินใจ การตัดสินใจต้องให้ทุกคนมีส่วนร่วม

5.สื่อสารแผนปฏิบัติการ

6.มุ่งที่โอกาสไม่ใช่ปัญหา ไม่ควรแก้ปัญหารายวัน โอกาสมาจากการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

7.บริหารการประชุมให้มีประสิทธิภาพ โดยมีการเตรียมการข้อมูลที่จำเป็น ต้องมีการติดตามการดำเนินการตามมติ

8.ต้องมองส่วนรวมมากกว่าส่วนตัว

ประสิทธิภาพเรียนรู้ได้และต้องเรียนรู้ด้วย ทุกคนต้องมีคุณสมบัตินี้

มอ.ต้องพัฒนา

1.จัดความสำคัญ

2.แผนปฏิบัติการที่มีประสิทธิภาพ

3.การตัดสินใจที่ดี

4.การสื่อสารให้เป็นสองทาง

5.มุ่งเน้นโอกาส

6.ทำให้การประชุมมีประสิทธิภาพ

7.ให้ทุกคนมีส่วนร่วม สอดคล้องกับกิจที่ 1

สิ่งสำคัญต้องพัฒนาคนก่อนแล้วสิ่งอื่นก็จะพัฒนาด้วย

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

มอ.ควรให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แต้ต้องพิจารณาผลกระทบให้รอบคอบ

มอ.มีการประชุมมากเกินไป ควรจะเน้นแต่เรื่องที่สำคัญและจำเป็น มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์ต่อกันจะทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และโอกาสมากขึ้น

เมื่อปะทะกันทางปัญญาแล้วต้องแบ่งปันไปยังทุกระดับด้วย

ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

ข้อ 1 และ 2 ตรงกับ 2R’s

ข้อ 3 คือ 2I’s

ข้อ 4 และ 5 ตรงกับ passion กับ 3ต.

Focus on opportunity ตรงกับ 5K’s เมื่อพัฒนาแล้วทำให้เกิดความรู้ใหม่

Networking เรากำลังไป Global Digital เป็นสิ่งที่ดร.จีระคือ Digital Capital

We not I คือ เวลาที่ทำอะไรก็คิดว่าตนเองเป็นเจ้าของเป็นการรักษาผลประโยชน์ให้องค์กร

เวลาทำงานต้องมี HRDS ต้องมีความสมดุล

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

กลุ่ม 4 นำเสนอเรื่องค่อนข้างเป็นปรัชญา แต่สุดท้ายคือให้ทุกคนเป็นผู้นำอย่างเป็นธรรมชาติ ก็สามารถนำคุณสมบัติด้านใดขึ้นมาใช้ก็ได้

ผู้นำเนื้อแท้ มาจากการค้นพบตัวเองเจอ มีความกระหายใคร่รู้เพื่อทราบถึง passion ไปกำหนดเป้าหมายในเส้นทางที่เป็นตัวเราเอง ใน Transformative experience ต้องผ่านการล้มเหลวก่อน แล้วนำไปสู่ประโยชน์สุข พระบิดา เคยเป็นนายทหารเรือ จบจากเยอรมนี แต่เยอรมนีแพ้สงครามโลก ท่านไม่ได้รับการยอมรับ แต่ก็เคยล้มเหลว จึงทรงศึกษาด้านการแพทย์แม้จะทรงพระประชวร

ผู้นำเนื้อแท้ต้องสร้างทีมสนับสนุน แต่ควรออกไปช่วยชุมชนด้วยแล้วชุมชนจะช่วยมหาวิทยาลัย ต้องมองโอกาสจากอุปสรรค แม้จะไม่มีนักศึกษาไทย ก็จะได้นักศึกษาต่างประเทศมา

ผู้นำเนื้อแท้ต้องเลือกคุณธรรม มีแรงจูงใจภายนอกและภายในมาจาก HRDS แรงจูงใจเช่น ความสุขจะทำให้อยากทำทั้งๆที่ไม่มีตำแหน่ง

ผู้นำเนื้อแท้ต้องให้พลังแก่ผู้อื่น นำผู้นำสู่ความยอดเยี่ยมด้วย และสร้างผู้นำรุ่นต่อไป

กลุ่ม 5 นำเสนอเกี่ยวกับการบริหารจัดการภายนอก มาจากแนวคิด Peter Druckers

การทำให้เป็นผู้นำที่แตกต่างและมีประสิทธิภาพ ต้องเลือกสำหรับตนเอง ต้องเลือกว่าสิ่งใดสำคัญต่อองค์กร ต้องเน้นโอกาสไม่ใช่ปัญหา เลือกการประชุมกระชับ ให้ได้คำตอบในการปฏิบัติ คิดถึงส่วนร่วมก่อนส่วนตัว

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ทุกเรื่องเชื่อมโยงกัน

Creative Leadership by Coaching & Business Games

โดย อาจารย์ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์

CLO (Chief Learning Officer)

บริษัท กบเหลาดินสอ จำกัด

กิจกรรมที่ 1 ถามคำถามเพื่อรู้จักวิทยากรมากขึ้น เลือกผู้แทนกลุ่มถาม

1.ทำไมตั้งชื่อกบเหลาดินสอ

ตอบ คนเหมือนดินสอ ทำงานไปก็ทู่ ต้องเหลาความคิดและ Mindset ให้แหลม

2.มีความคาดหวังอะไรจากผู้เข้าร่วมอบรม

ตอบ อยากให้คิดเยอะแบบไม่ยั้ง แล้วเล่าสู่กันฟัง อาจเปลี่ยนเนื้อหาเป็นแนวปฏิบัติต่างจากรุ่น 1

3.ทำไมวิทยากรใส่เสื้อสีส้ม

ตอบ สอนตอนบ่าย ใส่เสื้อสีส้มดึงดูดความสนใจในการเรียน

4.อะไรเป็นแรงบันดาลใจในการทำงานและเป็นวิทยากร

ตอบ เคยทำงานโฆษณาแล้วมีคนเชิญไปเป็นวิทยากรด้านการตลาดและโฆษณา ค้นพบตนเองว่าชอบความคิดสร้างสรรค์ไปเรียนต่อแล้วนำมาสอน

5.ทำอย่างไรจึงดูเด็ก ร่าเริงสดใส

ตอบ ชอบออกกำลังกาย หาโอกาสออกกำลังกายทุกที่

บทเรียนจากกิจกรรม

ใช้วิธีแปลกในการทำความรู้จักกัน เพราะ ไอน์สไตน์ กล่าวว่า การทำอะไรเดิมๆแล้วคาดหวังผลที่แตกต่างไปจากเดิมถือเป็นความฟั่นเฟือน

การทำสิ่งเดิมๆทำให้อยู่ในกรอบก็จะได้สิ่งเดิม

กิจกรรมที่ 2 จับคู่กับคนที่มีอะไรเหมือนกับเราแต่อยู่ต่างกลุ่ม

ตอบ

ต่างวิทยาเขตเหมือนกัน

ใส่รองเท้าสีดำเหมือนกัน

ใส่เสื้อลายดอกเหมือนกัน

ใส่แว่นตาเหมือนกัน

ใส่นาฬิกาด้านซ้ายเหมือนกัน

สวยเหมือนกัน

กิจกรรมที่ 3 บอกคู่ว่า คาดหวังผลที่ต่างไปจากเดิมอย่างไร

ตอบ

คนที่ 1 อยากให้ทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น มีเวลาว่างมากขึ้น

คนที่ 2 อยากเห็นคนมอ.รักองค์กร อยากให้องค์กรไปสู่เป้าหมายได้เร็ว

เนื้อหา (ต่อ)

การคิดนอกกรอบอาจจะนำมาปฏิบัติจริงไม่ได้ จึงเปลี่ยนเป็นคิดคร่อมกรอบซึ่งเป็นการค้นพบความคิดใหม่ที่นำไปปฏิบัติได้จริง

86% ของคนที่ประสบความสำเร็จในการทำงานทุกระดับขึ้นอยู่กับความสามารถ 2 อย่างคือ มนุษยสัมพันธ์และความคิดสร้างสรรค์

ความคิดสร้างสรรค์เป็นจุดกำเนิดเพื่อพัฒนาและปรับปรุง บางคนไม่มีมนุษยสัมพันธ์ เวลาที่นำความคิดไปปฏิบัติ ก็ไม่ได้รับความร่วมมือจึงไม่เกิดนวัตกรรม

นวัตกรรมคือนำความคิดสร้างสรรค์ไปปฏิบัติให้เกิดมูลค่าเพิ่มต่อสังคม

คนไทยมีมนุษยสัมพันธ์อยู่แล้ว อาจจะเพิ่มความคิดสร้างสรรค์ เพื่อนำไปสู่ความสำเร็จในการทำงาน

ในการบริหารความคิดสร้างสรรค์ ใช้ 4M คือ

1.Mechanics ขั้นตอนวิธีคิด

2.Mindset ความรู้ ความเข้าใจ ความคิด

3.Mood อารมณ์

4.Momentum ทำให้ความคิดสร้างสรรค์เกิดความยั่งยืน

ทำไมองค์กรไม่มีความคิดสร้างสรรค์

1.ไม่มีเมล็ดพันธุ์ความคิด

2.มีความคิดถูกปล่อยให้ตาย

3.ความคิดได้รับการดูแล แต่ไม่เกิดผล

วิธีการสร้าง Creative Organization

  • Creative Thinking พนักงานแต่ละคนมีความคิดสร้างสรรค์
  • Creative Leadership ผู้นำสนับสนุน
  • Creative System ระบบนำความคิดไปสู่การปฏิบัติ

คนเรามีความคิดดีแต่ออกมาไม่ได้เพราะติดกรอบความคิด จึงกลับไปคิดเหมือนเดิม บางคนไม่คิด

กรอบความคิด แต่คิดกรอบองค์กร แม้ว่าไม่ติด 2 กรอบ แต่ติดกรอบสังคม การคิดแบบนี้ผิดธรรมชาติสำหรับการคิดสร้างสรรค์

ธรรมชาติความคิดสร้างสรรค์ ต้องนอกกรอบความคิดเดิม นอกกรอบองค์กร นอกกรอบสังคม

การคิดนอกกรอบเป็นครึ่งแรกของการคิด แต่ครึ่งหลังต้องมองความคิดนอกกรอบเหมือนผลไม้ดิบที่กินไม่ได้ แต่สามารถบ่มให้สุกเพื่อกินได้ การบ่มความคิดให้สุก แต่ดึงให้เข้ามาในกรอบองค์กรและกรอบสังคม กลายเป็น “ความคิดคร่อมกรอบ”

ต้องมีการสลายกรอบ เพื่อให้ความคิดลอดออกมาได้ ปัญหาคนมีความกลัวในการคิด

ขั้นตอนการคิดคร่อมกรอบ (PPCO)

1.หาข้อดีของความคิดนอกกรอบ (Pluses) เช่น เคยไปอบรมเป็นวิทยากรให้โครงการหนึ่ง ผู้เข้าร่วมโครงการขอให้แวะที่ห้อง จึงพบว่า ผู้เข้าร่วมโครงการเล่นไพ่กัน แต่เห็นคนหนึ่งที่คึกคักแต่เวลาเล่น แต่ง่วงเวลาเรียน จึงคิดจะนำการเล่นไพ่ไปดึงดูดให้ผู้เข้าร่วมโครงการสนใจ

2.หาข้อดีในอนาคต (Potentials) ถ้าทำได้จะทำให้ผู้เรียนสนใจ

3.ติด แต่ว่า กังวล (Concerns) ค้นหาสิ่งที่ติดกรอบ การเล่นไพ่ติดกรอบว่า ผิดกฎหมาย และผิดระเบียบบริษัท และไม่มีไพ่ และเป็นกิจกรรมที่ไม่เกี่ยวกับที่สอน

4.หลบ เลี่ยง ทะลุ (Opportunities) หาโอกาสให้สามารถนำความคิดไปใช้ได้อย่างเหมาะสม เช่น ไม่มีไพ่ก็ใช้กระดาษแทน

กิจกรรมที่ 4 คิดนอกกรอบที่ไม่เคยทำและนอกองค์กรและสังคม

กลุ่มนำเสนอเป็นอันดับที่ 1

แก้ปัญหานักศึกษามาสาย

ความคิดนอกกรอบ

1.ให้นอนในห้องเรียน

2.ฝังชิพติดตามนักศึกษา

3.ไล่ออก

อาจารย์ศรัณย์

เป็นความคิดนอกกรอบ สมบูรณ์แบบ

กลุ่มนำเสนอเป็นอันดับที่ 2

แก้ปัญหาการพัฒนาภาษาอังกฤษนักศึกษา

ความคิดนอกกรอบ

1.กำหนดเป็นวิชาบังคับจบหลักสูตร

2.มหาวิทยาลัยทำจดหมายส่งตัวนักศึกษาไปต่างประเทศ โดยให้นักศึกษาทำเองทุกอย่าง รวมทั้งหาเงินไปเอง

การพิจารณาความคิดก่อนนำไปใช้ (Check Points)

1.ทุกโอกาส (O) แก้ทุกความกังวล (C) ได้หรือไม่ ถ้าไม่สามารถแก้กังวลได้ทั้งหมด ก็หาคนที่แตกต่างจากเรามาช่วยคิด

2.ทุกโอกาส (O) ปฏิบัติจริงได้หรือไม่

3.ยังมีความกังวล (C) อื่นซ่อนอยู่หรือไม่ พยายามค้นหาโอกาส (O) จากความกังวลนั้น

4.หาโอกาส (O) เพิ่มเติม ความคิดดิบๆอาจจะทำให้สามารถหาโอกาส (O) เพิ่มได้

ปัญหาในการนำเสนอความคิด คือ เพชฌฆาตความคิด

กิจกรรม จำลองสถานการณ์นำเสนอความคิดต่ออธิการบดี

ผลการนำเสนอ

ปัญหาที่เสนอคือนักศึกษาชอบไปสังสรรค์นอกมหาวิทยาลัย หรือมาสังสรรค์ในมหาวิทยาลัยทำให้ผิดระเบียบ

ความคิดที่เสนอ จะเปิดเป็น Learning Center ไร้แอลกอฮอล์ ขายเครื่องดื่มกระตุ้นเอ็นโดรฟิน สนุกสนาน จะมีคณะกรรมการควบคุมไม่ให้เกินขอบเขต สถานที่ศูนย์กีฬามีที่ว่างและยินยอมร่วมมือด้วย มีการระดมทุนจากนักศึกษา และสปอนเซอร์ นำอาจารย์มาเป็นที่ปรึกษา ขอจะทำเป็นโครงการนำร่องทดลองก่อน

ประโยชน์ เป็นโอกาสทางอาชีพ และการระดมทุน นักศึกษาอาจจะบริหารจัดการเพื่อเรียนรู้เป็นผู้ประกอบการ

ขั้นตอนเสนอความคิดใหม่ (เป็นการทำ PPCO กับหัวหน้า)

1.ทำให้หัวหน้าสั่งให้เราคิด

2.เสนอความคิดตามที่หัวหน้าสั่ง (ถ่อมตน) เพื่อเปิดโอกาสให้หัวหน้าช่วยพัฒนาความคิด

3.ถามหัวหน้าถึงข้อดี

4.ขอให้หัวหน้าสอนเพิ่มเติม ยังไม่ต้องแสดงคำตอบออกไป

5.เสนอความคิดตามที่หัวหน้าสั่งและสอน

การนำเสนอแบบนี้ทำให้หัวหน้าได้มีส่วนร่วม และได้สอนเรา เป็นการผสมผสานประสบการณ์ของหัวหน้าและความคิดใหม่ของเรา

เมื่อมีลูกน้องมาเสนอความคิด หัวหน้าควรทำดังนี้

1.ชื่นชม

2.เชิงบวก

3.ชวนคิดต่อ (อาจจะแสดงความคิดที่ไม่เห็นด้วยออกมาได้)

7 Habits for Highly Effective People

โดย อาจารย์ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์

CLO (Chief Learning Officer)

บริษัท กบเหลาดินสอ จำกัด

นิสัยของคนที่มีประสิทธิภาพตามแนวทาง Stephen Covey

1.Be proactive เชิงรุก มีลักษณะควบคุมสถานการณ์ได้สูงและคิดว่าตนเป็นผู้รับผิดชอบแก้ปัญหา บุคคลที่มีคุณสมบัตินี้ได้แก่ ในหลวง

2.Begin with the end in mind มุ่งผลสำเร็จ บุคคลที่มีคุณสมบัตินี้ได้แก่ เมย์ รัชนก คานธี แมนเดล่า อองซานซูจี

3.Put first thing first รู้ก่อน-หลัง บุคคลที่มีคุณสมบัตินี้ได้แก่ ธนินทร์ เจียรวนนท์ พลเอกประยุทธ์ จันทร์โอชา

4.Think Win-Win คิดแบบชนะๆบุคคลที่มีคุณสมบัตินี้ได้แก่ บรรหาร ศิลปอาชา แมนเดล่า

5.Seek first to understand, then to be understood รู้เขา รู้เรา เอาใจเขามาใส่ใจเรา ทำให้กระจายงานให้เหมาะสม เกิดความร่วมมือและสัมพันธภาพที่ดี บุคคลที่มีคุณสมบัตินี้ได้แก่ ซุนวู พลเอกชวลิต ยงใจยุทธ

6.Synergize ร่วมแรงร่วมใจกัน บุคคลที่มีคุณสมบัตินี้ได้แก่ กำนันสุเทพ ธัมมชโย พลเอกชาติชาย ชุณหะวัน ทีมวอลเลย์บอลหญิงไทย

7.Sharpen the saw ลับคมเลื่อย พัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ เรียนรู้ตลอดชีวิต บุคคลที่มีคุณสมบัตินี้ได้แก่ ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

3 นิสัยแรกเป็นนิสัยชัยชนะส่วนบุคคล

นิสัย 4-6 เป็นนิสัยชัยชนะที่มีต่อคนอื่น

นิสัยที่ 7 ช่วยเกื้อหนุนทุกนิสัย

การวิเคราะห์ Human Performance Improvement (HPI) จาก ASTD

นิสัย

ความปรารถนา

(คะแนนจากคะแนนเต็ม 10)

ความเป็นจริง

(คะแนนจากคะแนนเต็ม 10)

ช่องว่าง

(ความปรารถนา-

ความเป็นจริง)

ลำดับ

Be proactive

Begin with the end in mind

Put first thing first

Think Win-Win

Seek first to understand, then to be understood

Synergize

Sharpen the saw

การพัฒนาไปสู่ Be proactive

ต้องดูว่า มีความสามารถในการควบคุมสถานการณ์ (Control) และคิดว่าทุกอย่างเป็นธุระของตน (Ownership)

ยกตัวอย่าง

เพลง

หนัง

บุคคลตัวอย่างเพิ่ม Control

บูมเมอแรง

ซูสีไทเฮา

Gravity

มหาธีร์

เพลง

หนัง

บุคคลตัวอย่างเพิ่ม Ownership

เจ้าตาก

รักเธอประเทศไทย

สุริโยไท

ID4

พลเอกประยุทธ์ จันทร์โอชา

ความหมาย Proactive คือรับผิดชอบต่อชีวิตตนเอง ไม่โทษปัจจัยภายนอก

ชาลส์ โนเบล กล่าวว่า เราต้องมีเป้าหมายระยะยาวเพื่อป้องกันไม่ให้เราท้อแท้เมื่อพลาดเป้าหมายระยะสั้น

ควรตั้งเป้าหมายระยะยาวและค่อนข้างสูง แม้พลาดก็ไม่เป็นไรเพราะเป็นความท้าทาย

Stephen Covey กล่าวว่า ความต้องการที่ได้รับการตอบสนองแล้ว ไม่จูงใจคน แต่ความต้องการที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองจูงใจคน

ตัวอย่างเช่น นักกีฬาที่ต้องการทำลายสถิติ

เมื่อตั้งเป้าหมาย ต้องดูว่าเป็นความต้องการที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองหรือไม่

เวลาตั้งเป้าหมาย ต้องเป็นเชิงบวกว่า จะมุ่งมั่น ต้องเป็นเป้าหมายที่ฉลาด สำเร็จได้ไม่ว่าคนอื่นจะทำอย่างไร มีสิ่งที่วัดได้ชัดเจน มีเป้าหมายย่อยๆที่จะนำไปสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ ต้องระบุกำหนดเวลาไปสู่เป้าหมาย ต้องปรับผลลบที่อาจกระทบคนอื่นให้เป็นโอกาส

นำสิ่งเหล่านี้มาฉายเป็นภาพยนตร์ในใจ ปรับ Sub modality ให้เห็นเป้าชัดเจน

ใช้วิธี NLP (Neuro-Linguistic Programming) การเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่การกระทำที่มีเป้าหมายซึ่งสามารถเรียนรู้ได้

วันศุกร์ที่ 15 กรกฎาคม 2559

ณ ศูนย์กีฬาและสุขภาพ

เรียนรู้เรื่องการจัดการการเงินสำหรับนักบริหารการบริหารงบประมาณและการวัดความคุ้มค่าของการลงทุน

โดย ดร.กุศยา ลีฬหาวงศ์

วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระอาวุโส

ด้านการบริหารจัดการการเงินและการลงทุน

ตอนที่มหาวิทยาลัยอยู่ในระบบ มหาวิทยาลัยทำหน้าที่เบิกงบจากรัฐบาล รัฐบาลทำหน้าที่หางบให้

แต่มหาวิทยาลัยออกจากระบบแล้วจะมีอิสระในการทำงาน ในด้านการใช้เงินก็มีอิสระมากขึ้น

บางคณะร่วมมือกับคณะอื่นหางบสร้างตึกอยู่ร่วมกัน แม้ไม่ใช้เงินของมหาวิทยาลัย แต่มหาวิทยาลัยไม่อนุมัติให้ตั้งตึกดังกล่าวเพราะไม่สามารถอนุญาตให้ใช้พื้นที่รัฐสร้างได้ จนนักศึกษาประท้วง เมื่อมหาวิทยาลัยแห่งนั้นออกนอกระบบ ก็สร้างตึกได้ทันที

ปัญหาก็คือแม้มหาวิทยาลัยหาเงินได้ แต่อาจจะไม่ได้ใช้ เพราะไม่สามารถตอบคำถามเพื่อขออนุมัติงบนั้นได้

ในการบริหารการเงินในปัจจุบัน มีฟินเท็กซ์ (FIN TECH) คือ Financial Technology เช่น Any ID และ พร้อมเพย์ ต่อไปนี้ ระบบการเงินจะไม่ใช้เงินสด ในอนาคต ไปธนาคาร ก็อาจจะใช้ตู้ทำธุรกรรมก็ได้

ถ้าอยากรวยเร็ว ต้องเป็นหนี้ มีทั้งจริงและไม่จริง ปัญหาคือเงินที่นำมาสามารถก่อให้เกิดรายได้ที่สูงกว่าที่ไปกู้มาได้หรือไม่ บางทฤษฎีกล่าวว่า การก่อหนี้สามารถทำให้รวยได้ เพราะดอกเบี้ยกู้สามารถนำมาหักภาษีได้ นำไปสู่มูลค่ากิจการเพิ่มขึ้น แต่ถ้าการก่อหนี้มีมูลค่ามากขึ้นเลยจุด Optimal ที่เกินประเมินได้ มูลค่ากิจการก็จะลดลง

การจดทะเบียนคณะบุคคลได้ หรือตั้งบริษัทเองได้ จะทำให้ใช้ประโยชน์ลดหย่อนภาษี เป็นการกระทำที่ไม่ผิดกฎหมาย

เมื่อมหาวิทยาลัยออกนอกระบบต้องให้ความสนใจทั้งรายรับและรายจ่าย ต้องมีรายละเอียดงบประมาณมากกว่าเดิม เวลาเขียนโครงการ ต้องดู Feasibility (ความเป็นไปได้) ด้วย

การเงินในระบบมีกฎหมายรองรับ ห้ามประจานลูกหนี้ ห้ามโทรมาทวงหนี้นอกเวลา สามารถทวงหนี้ได้กับเจ้าตัวแต่ไม่สามารถฝากคนอื่นทวงได้

ในปัจจุบัน มีแหล่งเงินใหม่ๆ มากขึ้น เช่น Venture Capital เป็นคนมีเงินอยากลงทุนแต่ไม่มีความรู้ และจะเป็นผู้ร่วมถือหุ้น อาจารย์สามารถนำงานวิจัยไปยื่นของบ โดยให้ความรู้แก่ Venture Capital แล้ว Venture Capital จะนำเข้าตลาดหลักทรัพย์ ทำให้ได้ผลตอบแทนมากขึ้น โครงการที่มีมูลค่าไม่เกิน 50 ล้านบาทไม่มีปัญหา Venture Capital จะไม่ขายคืนให้อาจารย์เพราะขายในตลาดหลักทรัพย์ไม่เสียภาษี แต่ถ้าขายโดยตรงให้อาจารย์ เสียภาษีเต็มอัตรา

ถ้าคณะจะไปกู้เงินธนาคาร ต้องได้รับมติจากสภามหาวิทยาลัย ควรจะร่วมมือกับคณะนิติศาสตร์ในการไปเจรจากับธนาคาร

ควรจะส่งเสริมอาจารย์รุ่นใหม่ไปนำเสนอโครงการต่อธนาคาร โดยมีผู้บริหารคณะเป็นหัวหน้าทีมนำไป จะมีโอกาสได้รับการอนุมัติมากกว่า

ตลาดการเงิน แบ่งเป็น

1.ตลาดส่งมอบทันที ได้ของทันที แม้ผ่อนจ่ายก็ตาม

2.ตลาดซื้อขายล่วงหน้า เช่น จะไปต่างประเทศเดือนหน้า จะใช้เงิน 10,000 ดอลล่าร์ อาจจะจองดอลล่าร์ล่วงหน้า โดยขอซื้อในอัตราแลกเปลี่ยนปัจจุบัน เพื่อป้องกันความเสี่ยงอัตราแลกเปลี่ยน แต่ต้องจ่ายพรีเมี่ยมขึ้นกับความเสี่ยงที่ธนาคารมอง ในกรณีนี้ จะทำให้ซื้อได้ในอัตราแลกเปลี่ยนปัจจุบันเท่านั้นแม้ว่าอัตราแลกเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรก็ตาม จะยกเลิกการซื้อไม่ได้ แต่ตลาดซื้อขายล่วงหน้าที่สามารถยกเลิกได้เรียกว่า Option หรือที่ระบุว่า จะซื้อ จะขาย

ธนาคารแห่งประเทศไทย แบ่งตลาดการเงินเป็น 4 แบบ ดังนี้

1.ตลาดเงิน เป็นการให้กู้ยืมสภาพคล่องระยะสั้น ไม่เกิน 1-3 ปีแก่สถาบันการเงินผ่านตลาดกู้ยืมระหว่างธนาคารและตลาดซื้อคืนพันธบัตร

2.ตลาดทุน เป็นการระดมทุนระยะปานกลางและระยะยาว (เกิน 3 ปีขึ้นไป) ที่ดำเนินการผ่านตลาดตราสารหนี้และตราสารทุน

3.ตลาดเงินตราต่างประเทศ เช่น อาจจะจองซื้อดอลล่าร์ล่วงหน้าในราคาปัจจุบันได้

4.ตลาดตราสารอนุพันธ์ มูลค่าขึ้นกับตราสารที่ไปอิงราคาด้วย ประเมินมูลค่ายาก

สถาบันการเงินตามระบบบัญชีประชาชาติแบ่งเป็น 3 ประเภท

1.ธนาคารแห่งประเทศไทย ทำหน้าที่เป็นธนาคารของธนาคาร และดูแลนโยบายการเงิน เช่น ดอกเบี้ย

2.สถาบันรับฝากเงิน เช่น มหาวิทยาลัยมีสหกรณ์ออกทรัพย์ เครดิตยูเนี่ยน

3.สถาบันการเงินที่ไม่รับฝากเงิน เช่น กองทุนรวม ประกันภัย กองทุนเลี้ยงชีพ เงินที่นำไปให้สถาบันเหล่านี้เป็นเงินลงทุน จะมีความเสี่ยงสูงกว่า มีโอกาสที่จะได้เงินกลับมาไม่ครบ

ตลาดการเงิน

1.ตลาดเงิน ระยะสั้น ไม่เกิน 1-3 ปี

2.ตลาดทุน ระยะกลางและระยะยาว

ตลาดแรก หมายถึง บริษัทออกหุ้นกู้แล้วให้นักลงทุนซื้ออาจผ่านนายหน้าก็ได้ ในรูปแบบต่อไปนี้

PP Private Placement เจาะจงบุคคล

PO Public Offering เสนอขายครั้งต่อไป

IPO Initial Public Offering เสนอขายให้ประชาชนครั้งแรกในตลาด

บางมหาวิทยาลัยตั้งบริษัทลูกเพื่อทำธุรกิจ ในอนาคต มหาวิทยาลัยอาจมีบริษัทลูก

สหกรณ์ก็เป็นตลาดแรก เพราะสมาชิกนำเงินไปให้สหกรณ์ แล้วได้สิทธิเป็นเจ้าของ ได้เงินปันผลสิ้นปี

บางบริษัทจ่ายปันผลเป็นหุ้น ทำให้เงินกลับมายังบริษัท

ตลาดรองคือ ผู้ถือหุ้นขายหุ้นแต่ไม่ต้องขายคืนบริษัทเดิมแล้ว อาจจะขายให้นักลงทุนรายอื่นก็ได้

ในปัจจุบัน ถ้านำเงินไปฝากธนาคารอย่างเดียว เงินมีสิทธิหาย ถ้าฝากโดยไม่เลือกธนาคาร วันที่ 11 สิงหาคม พระราชบัญญัติคุ้มครองเงินฝากจะคุ้มครองเงินฝากที่เป็นสกุลเงินบาทของคนไทยที่อยู่ในประเทศไทยไม่เกิน 1 ล้านบาท ต่อ 1 บัญชี ต่อ 1 ธนาคารเท่านั้น

การที่บริษัทเชิญอาจารย์มหาวิทยาลัยไปเป็นเกียรติร่วมเป็นกรรมการ แม้ไม่เคยประชุม ก็ต้องรับผิดชอบสิ่งที่กรรมการชุดนั้นอนุมัติไป

การเงินเป็นหัวใจของทุกเรื่อง

ถ้ามหาวิทยาลัยมีเงิน เช่น เปิดเทอมรับเงินลงทะเบียนมาจากนักศึกษา เวลาฝากเงินธนาคาร ไม่ควรฝากธนาคารเดียว ถ้าเป็นบัญชีที่รับเงิน ควรเปิดทุกธนาคารให้ลูกค้าสะดวกโอนโดยไม่มีค่าธรรมเนียม แต่ถ้าเป็นบัญชีจ่ายออกควรมีแค่ 1-2 ธนาคาร จะป้องกันความผิดพลาดได้และรักษาความเชื่อมั่นได้ เวลารับเงินจากภายนอก ควรเปิดบัญชีแยกจากบัญชีเงินเดือน ในการเลือกธนาคาร ต้องดูธนาคารที่มั่นคงซึ่งต้องเป็นธนาคารพาณิชย์ที่ได้รับการคุ้มครองตามพระราชบัญญัติคุ้มครองเงินฝาก

การใช้บัตรเครดิตไม่ควรใช้ไม่เกิน 2 ใบเพื่อป้องกันการผิดนัดชำระที่จะนำไปสู่ค่าปรับและดอกเบี้ยทบต้น ต้องใช้บัตรเครดิตแทนเงินสด ไม่ใช่เบิกเงินสด (ซึ่งเป็นเงินในอนาคต) จากบัตรเครดิต

ในการขออนุมัติงบลงทุน ต้องมีการทำ Feasibility Study ต้องมีการทำงบประมาณด้วย เช่น ลงทุนสร้างตึกเพื่อใช้ในการเรียน ถือเป็นการลงทุนทางตรง เมื่อเกิดเหตุร้าย ก็จะส่งผลกระทบโดยตรง

การลงทุนทางอ้อม เช่น ฝากธนาคาร ซื้อหุ้น

ความเสี่ยงขึ้นกับประเภทการลงทุน

ถ้ามหาวิทยาลัยมีที่ดินมาก อาจจะเปิดให้เช่า 30 ปีแต่ผู้เช่าต้องขออนุญาตในการดำเนินกิจกรรมใดๆ ต่อมหาวิทยาลัย เมื่อครบ 30 ปี ทรัพย์สินบนที่ดินนั้นจะเป็นของมหาวิทยาลัย อาจจะชวนภาคเอกชนมาร่วมลงทุน

ในการอนุมัติให้ลงทุน ต้องดูผลตอบแทนที่จะได้รับ เพื่อดูว่าธุรกิจนั้นมีเงินจ่ายให้หรือไม่ นอกจากนี้ธุรกิจดังกล่าวต้องไม่สร้างความเสื่อมเสียด้วย

ต้นทุนของที่ดินคือ Opportunity Cost คือถ้าไม่ให้รายนี้เช่า แล้วให้รายอื่นเช่าได้เท่าไร

การบริหารเงินสด ต้องทำให้เงินนั้นเกิดประโยชน์สูงสุด แต่ต้องสามารถทำให้ใช้จ่ายสะดวกด้วย และเผื่อฉุกเฉินด้วย

ลูกหนี้การค้า เช่น นักศึกษาที่ค้างค่าลงทะเบียน บางมหาวิทยาลัยให้นักศึกษาปริญญาโทผ่อนจ่ายรายเดือน แต่ถ้าจ่ายยอดเต็ม จะได้รับส่วนลด

เรื่องการบริหารสภาพคล่องเป็นเรื่องยาก ต้องทำให้มีเงินใช้ได้ตลอดเดือน

การจัดสรรงบประมาณ ต้องพิจารณาว่าจะได้ผลตอบแทนอะไรจากการอนุมัติงบนั้น การทำ Project Feasibility จะช่วยให้ได้รับการพิจารณาอนุมัติงบ ครอบคลุม ความต้องการของตลาด ความคุ้มค่าในการทำโครงการ

มหาวิทยาลัยมีทรัพย์สินที่ไม่มีตัวตนแต่ไม่ใช่ เช่น ชื่อ Prince of Songkla University ได้ใช้ประโยชน์พอหรือไม่ อาจจะจัดสัมมนา

ต้นทุนประกอบด้วย

1.Opportunity Cost

2.ค่าแรง ถ้ากรณีมีการใช้บุคลากรของมหาวิทยาลัย

การประเมินความสำเร็จของโครงการ

1.หลักเงินสด ดูรายรับ-รายจ่าย รายวัน เช่น ทำงานแล้วได้เงินทันทีในวันนั้นทันที สนใจเฉพาะที่มีการจ่ายเงินแล้ว

2.หลักค้างรับ ค้างจ่าย แม้ว่ายังไม่ได้จ่ายเงินสด แต่ค่าใช้จ่ายเกิดขึ้นแล้ว เช่น ใช้ไฟฟ้าวันนั้นแต่จ่ายสิ้นเดือน

งบแสดงฐานะการเงิน (Balance Sheet) ยอดรวมสินทรัพย์ต้องเท่ากับหนี้สิน ฝั่งหนี้สินแสดงแหล่งที่มาของสินทรัพย์ว่า เป็นของมหาวิทยาลัยทั้งหมด และฝั่งหนี้สินจะเป็นสิ่งระบุฐานะ (ความมั่งคั่งหรือส่วนของเจ้าของ)

งบกำไรขาดทุนเบ็ดเสร็จ (Income Statement) มียอดขายสุทธิหักด้วยต้นทุน แล้วจะเหลือกำไร (ในภาคเอกชน) หรือรายได้มากกว่าใช้จ่าย (ในภาครัฐ) นอกจากนี้ยังมีรายการที่ไม่ได้เกิดขึ้นจริง ถ้าเกิดขึ้นแล้วเกิดกำไร จะนำมาบวกเป็นกำไร

งบกระแสเงินสด ต้องให้ความสำคัญกระแสเงินสดจากกิจกรรมการดำเนินงาน ถ้าส่วนนี้เหลือมากก็ลงทุนได้มากขึ้น แต่ถ้าเหลือไม่มาก ต้องกู้หรือ หาเงินทุนเพิ่ม

ในด้านความเสี่ยง ต้องศึกษาความเสี่ยงก่อนการลงทุน เพราะเงินอาจเพิ่มหรือลดได้ ความเสี่ยงทางธุรกิจ เช่น คู่แข่งแย่งนักศึกษา ทำอย่างไรจะแย่งนักศึกษาจากที่อื่นมา

Case Studies and Intensive Management Workshop: การสร้างวัฒนธรรมองค์กรสู่ความเป็นเลิศ

และการบริหารการเปลี่ยนแปลง

คุณจันทนา สุขุมานนท์

ที่ปรึกษา อดีต CEO

บมจ.ปูนซีเมนต์นครหลวง

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระอาวุโส

ดำเนินการอภิปรายโดย อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

วิทยากรทั้งสองท่านเป็นผู้หญิงเก่งและมีประสบการณ์การทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ และการบริการการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

แม้ท่านวิทยากรจะเป็น CEO ท่านก็มีประสบการณ์เรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลงซึ่งเหมาะกับมอ. โดยจะเน้นด้านวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรเกิดจากสถานการณ์ที่เป็นมอ. มอ.เคยเป็น Science-based รับใช้อุตสาหกรรม แต่แนวโน้มในอนาคต เป็นเรื่อง service sector ต้องมีการปรับตัว นอกจากนี้ มอ.ยังต้องออกนอกระบบ คนก็ต้องเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงาน ควรจะส่งเสริมให้คนเป็นผู้นำได้โดยไม่มีตำแหน่ง วัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่กำหนดการปฏิบัติ ทำไม่ต้องมาก แต่ต้องทำจริงและต่อเนื่อง

คุณจันทนา สุขุมานนท์

เป็นผู้หญิงที่ทำงานในองค์กรที่มีผู้ชายเป็นส่วนมาก และเป็นวิศวกร แม้ไม่ได้เป็น HR แต่ชอบเรื่องคน คนเป็นหัวใจของทุกเรื่อง แต่ปัญหาคือคนสอนเด็กคุณภาพไม่ดี

บริษัทมีสาขาที่กัมพูชา ซึ่งชาวกัมพูชามีทักษะภาษาอังกฤษดีกว่าคนไทย

การสั่งปูนส่วนมากมาจากทางเว็บไซต์ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงของบริษัทต้องปรับตัวตาม

สมัยก่อนทางบริษัทเรียนภาษาจีนเพื่อสื่อสารกับผู้บริหารเพียงคนเดียว แต่ปัจจุบันนี้ต้องพัฒนาภาษาอังกฤษเพราะโลกเปลี่ยนไปเป็นใช้ภาษาอังกฤษเป็นภาษาสากลในการสื่อสาร

เวลากล่าวถึงการเปลี่ยนแปลง ถ้าใช้ Change จะเป็นการเปลี่ยนแปลงที่กลับมาสู่สภาพเดิมได้ แต่ Transformation จะต้องไม่กลับมาสู่สภาพเดิม

การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นทุกวัน

สมัยยังเด็ก ก็เรียนดี เลือกสอบเข้ามหาวิทยาลัยคณะสถาปัตยกรรมศาสตร์ แต่เข้าไม่ได้ เมื่อวิเคราะห์ตนเองว่า ไม่เก่งภาษาอังกฤษแต่เก่งเลข จึงตั้งใจไปต่างประเทศพัฒนาภาษาอังกฤษ ทำแผน Action Planพัฒนาไม่ให้ตนเองเป็นคนใจร้อน พ่อสอนให้ถือใบไม้ ดูข้างนอกเหมือนกัน แต่ข้างในไม่เหมือนกัน ทำให้คิดไว้ว่า คนไม่เหมือนกัน

มาตรฐานต่างๆเปลี่ยน ทำให้คนต้องเปลี่ยนแปลงด้านความสามารถ สมัยที่มีเลขา ก็บอกให้เลขาทำทุกอย่าง แต่ตอนหลังบริษัทไม่ให้มีเลขา ต้องพัฒนาให้ทำเองได้

เคยส่งคนไปรับการประเมิน Competency ที่สิงคโปร์ คนต้องผ่าน Strategy ทุกคน แต่ตกด้าน Energize ทำให้ทราบว่า ตนเองเป็น Passion Killer ทำให้ต้องเปลี่ยนแปลงองค์กร

มหาวิทยาลัยออกนอกระบบก็ต้องหารายได้เลี้ยงตัวเอง แต่มหาวิทยาลัยสามารถเลี้ยงตัวเองได้ การแข่งขันรุนแรงมากขึ้น มหาวิทยาลัยมหิดลมีนักศึกษามาเรียนน้อยลง เพราะคนมีลูกน้อยลง แต่มีมหาวิทยาลัยเพิ่มขึ้น นอกจากนี้คนเรียนด้วยตนเองผ่านอินเตอร์เน็ตมากขึ้น ตอนนี้ลูกค้าก็มีความต้องการมากขึ้น ต้องฟังความต้องการลูกค้า มหาวิทยาลัยต้องทราบว่านักศึกษาต้องการเรียนอะไร

มหาวิทยาลัยโฆษณาไม่ได้ แต่ถูกประเมินคุณภาพมาจากศิษย์เก่า

ทางบริษัทให้คนเขียน Job Profile จะได้ทราบว่า งานใดที่ควรทำและไม่ควรทำ คนไทยยังขาดโค้ชที่ช่วยให้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ก่อนที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม เกิด Culture Shock ก่อน สมัยก่อนบริษัทขายหลายอย่าง ทำให้ขาดทุน แต่ต่อมาก็ตัดบางธุรกิจออกทำให้มีกำไรมาก

ความคิดดีต้องเริ่มจากทัศนคติที่ดี

พระพุทธเจ้าบอกว่า เราเป็นสิ่งที่เราเชื่อ

ทุกพฤติกรรมมาจากความคิด ถ้าคิดว่าตนเองไม่เก่ง ก็เปิดใจเรียนรู้ ต้องค้นหาตนเองว่า อยากเปลี่ยนแปลงอะไร

ควรทำทุกอย่างด้วยใจแล้วจะมีความผิดพลาดน้อย

ทัศนคติทำให้คนต่างกัน

เวลาฮาร์วาร์ดรับคนเข้าทำงานเน้นด้านความสามารถ 15% และด้านทัศนคติ 85%

ขั้นตอนในการพัฒนาไปสู่ทัศนคติที่ดีขึ้น

1.มองไปข้างหน้า

2.คิดวิเคราะห์เพื่อหาทางออก

3.มุ่งมั่นเพื่อฝ่าฟันความสำเร็จ

4.เรียนรู้จากความผิดพลาด

ปัญหาคือ ทำดีกับคนไกลตัว แต่ทำร้ายคนใกล้ชิด

ต้องตั้งใจเปลี่ยนตัวเองก่อนแล้วจะเปลี่ยนได้ ต้องรู้ว่าองค์กรไปที่ใด จะได้เปลี่ยนองค์กรได้เหมาะสม

ต้องมี Fact, Figure และ Feeling จึงจะเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จ

ในการค้นหาสิ่งที่เปลี่ยน เขียนสิ่งที่ตนเองต้องการเปลี่ยน แล้วขอให้คนอื่นให้คะแนนว่า ควรเปลี่ยนสิ่งนั้นมากน้อยแค่ไหน

คนที่สนใจใฝ่เรียนรู้ ก็จะเปลี่ยนแปลงได้

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ขอให้นำตัวอย่างเอกชนไปปรับใช้กับราชการ

ปัจจัยภายนอกก็เหมือนจุดเร่งให้เปลี่ยนแปลง ก็ต้องจัดการให้ได้ มอ.ประสบปัจจัยมากน่าจะเร่งให้เปลี่ยนมาก

วัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยน คนก็ต้องเปลี่ยนด้วย

มอ.มี Hard Skill มาก แต่ควรเพิ่ม Soft Skill

ในการเปลี่ยนแปลง ต้องเริ่มที่ชนะเล็กๆ ก่อนที่จะเปลี่ยนแปลงทันที

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

สิ่งที่คุณจันทนากล่าวสอดคล้องกับดร.จีระ คือโลกเปลี่ยนแปลงมอ.ออกนอกระบบ

เริ่มด้วยการให้แนวโน้มว่าโลกเปลี่ยนไปสู่สากล จะเปลี่ยนได้ต้องทำให้เร็ว

ดร.จีระให้นำความรู้และวิเคราะห์ไปปะทะกับความจริง

คุณจันทนาเน้นมาตรฐานสากล บริษัทต้องปรับไปสู่สากล

เมื่อปะทะความจริง มอ.ต้องเลี้ยงตนเองให้ดี

ก่อนเกิดการเปลี่ยนแปลง ต้องมี Culture Shock คือการออกนอกระบบ

เมื่อความรู้ประทะความจริง เกิดความคิดใหม่ มหาวิทยาลัยเปลี่ยนวิสัยทัศน์

ก็ไปสู่ดร.จีระกล่าวว่า ต้องเปลี่ยนความคิดเป็นการกระทำ

ไม่ต้องรอให้เกิดวิกฤติก่อนเปลี่ยนแปลง

ผู้นำต้องมองเข้าไปในใจลูกน้อง

ใบไม้ไม่เหมือนกัน แต่ดร.จีระบอกว่าต้องมาร้อยให้เป็น Value Diversity

คุณจันทนากล่าวว่า Transformation ต้องเขียน ค้นหาสิ่งที่ดี แล้วต้องใช้หัวใจเลือกเพื่อองค์กร ใช้หัวคิดวางแผน

ถ้ามีเครื่องมือ ก็นำมาใช้ให้เป็นประโยชน์ และต้องปรับสมรรถนะ

ปรับ Action Plan นำมาสู่ Execution

ต้องก้าวข้ามอุปสรรค

กรณีศึกษาผู้นำที่ประสบความสำเร็จ ก็เหมือนกัน แต่เอกชนต้องมีศิลปะมากกว่า

เอกชนก็มีตัดบางธุรกิจทิ้ง

ผู้นำต้องสร้างแรงบันดาลใจให้คน

จาก Change ไปสู่ Transformation (We see, we feel, we change)

คุณจันทนา สุขุมานนท์

ถ้าต้องการเปลี่ยนเป็น world class ต้องรู้จักเปลี่ยนแปลงองค์กรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงภายนอก

ในการวางยุทธศาสตร์ ปูนซีเมนต์นครหลวงเพิ่งทำ core value ใหม่ คือ ทำงานเป็นทีม ทำสิ่งที่ถูกต้อง คิดโดยไม่มีกรอบ ใส่ใจทุกคน ทำให้คนจำได้ เป็นรากฐานให้องค์กรเข้มแข็ง ที่บริษัทก็มีการติดโมบาย core value ในบริษัททำให้คนจำได้เร็ว

Core value ของ PSU ดีอยู่แล้ว แต่ต้องอธิบายให้คนเข้าใจ

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

การเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มที่ตนเองก่อน

ที่บริษัทแอสตร้าเซนเนก้า ใช้ Peer Coaching พัฒนาผู้นำ ทุกคนกรอกแบบสอบถามแล้วส่งกลับบริษัทแม่โดยตรง แบบสอบถามห้ามมั่วตอบ ต้องมีหลักฐานอธิบายประกอบการตอบแต่ละข้อ มีการประชุม Peer Coaching นำเสนอผล Feedback คนไทยประเมินดร.ศิริลักษณ์ว่า Aggressive เพราะกล้าพูด แต่ฝรั่งประเมินว่า Assertive ยอมรับพฤติกรรมนี้ได้ จึงเกิดความสับสน

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

บริบทสังคมแต่ละแห่งไม่เหมือนกัน แต่ต้องผสม East-West Energy เพื่อพัฒนาให้เติบโตจึงจะดี

ควรนำบริบทมอ.ออกมาทำ workshop มอ.ควรผสม hard และ soft skill

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ไม่ควรอิงตำราฝรั่งมากเกินไป เพราะไม่เข้ากับบริบทเอเชีย เคยถูกเพื่อนให้ feedback พูดตรงมาก แล้วแนะนำว่า ควรเรียบเรียงคำพูดก่อนให้สละสลวย จึงหยุดคิด 2-3 นาทีก่อนพูด

ก่อนจะเป็นโค้ช ต้องโค้ชตัวเองก่อน

เคยให้ลูกน้องในทีมบอกความคาดหวังในการทำงาน ลูกน้องประชุมกันแล้วบอกว่า ให้ช้าลงแล้วลดความคาดหวังด้วย

ปรัชญาไทย เช่น เกรงใจ รักษาหน้า ฝังอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องเปลี่ยน

คนไทยปรับตัวทันสมัยด้านวัตถุ เช่นใช้แบรนด์เนม แต่ไม่พัฒนาด้านจิตใจ

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรมักเปลี่ยนทุกอย่างยกเว้นวัฒนธรรม

ควรทำให้คนเข้าใจค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กรอย่างแท้จริง

แอสตร้าเซนเนก้า เกิดจาก 2 บริษัทรวมกัน โดยทำ Focus Group มีคนต่างแผนก ต่างอายุกัน ให้ตอบคำถามว่า พฤติกรรมแบบใดไม่อยากเห็น อยากเห็นแบบใด สิ่งใดสำคัญที่สุด พบว่า คนในองค์กรคิดไม่ต่างกัน คือ ไม่อยากเห็นการทำร้ายลับหลังกัน

การกำหนดค่านิยม ต้องอธิบายความหมายโดยใช้ภาษาง่าย ค้นหาความสำคัญของค่านิยมนั้น พฤติกรรมเชิงบวก พฤติกรรมเชิงลบ

บางองค์กรเน้นรวดเร็วและแม่นยำ หมายถึง ริเริ่ม ทำก่อนคนอื่น และทำอย่างมีคุณภาพ แม้ว่า จะขัดแย้งกัน ถ้าตั้งใจก็จะทำได้

ปัญหาคือ คนนำค่านิยมไปถ่ายทอดไม่เหมือนกัน ต้องมีการสื่อสารโดยใช้สัญลักษณ์จะทำให้จดจำได้

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เรื่องสำคัญคือ crucial conversation คือเทคนิคการนำเสนอเรื่องตรงประเด็นให้คนฟังไม่เสียหน้า

อยากให้หาข้อมูลเกี่ยวกับผู้นำในเอเชีย เช่น มหาตมะคานธี ลีกวนยู หรือดาไล ลามะ

ในอนาคต น่าจะมีรางวัลโนเบลสาขาทรัพยากรมนุษย์ เพราะโลกหันมาเน้นในด้าน Intangible

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ตอนนี้โลกตะวันตกหันกลับมายังโลกตะวันออก

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์เป็นนักปฏิบัติ การ empower สำคัญ คุณสมบัติที่สำคัญยิ่งของผู้นำคือ Trust นำไปสู่ empowerment ควรนำตะวันตกมาผสมผสานกับตะวันออก

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์ถ่ายทอดประสบการณ์ว่า ต้องรับฟังความคิดเห็น แต่ยอมรับเพราะผู้ให้ Feedback บอกว่า จะดีกว่าถ้าคุณ...

Workshop

กลุ่ม 1

1.วิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันและระบุสิ่งที่มอ.จะต้องเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน 3 เรื่อง

สถานการณ์ปัจจุบัน

นักศึกษาน้อยลง มหาวิทยาลัยมากจึงแข่งขันกันสูง

มหาวิทยาลัยต้องออกนอกระบบและต้องพึ่งตนเอง

สิ่งที่มอ.จะต้องเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน

(1)การสื่อสารในองค์กร หลังจากกำหนดทิศทาง ต้องมีการสื่อสาร

(2)Rebranding ทำงานเชิงรุกดึงดูดลูกค้า

(3)ปรับเปลี่ยนกฎระเบียบให้หางบเพิ่มโดยเน้นความโปร่งใส

กลุ่ม 5

2.ปัจจุบันมีค่านิยม/วัฒนธรรมองค์กรใดที่เป็นอุปสรรคที่สำคัญที่สุดในการนำไปสู่ความเป็นเลิศของมอ. 3 เรื่อง และจะแก้ไขอย่างไร

ค่านิยม/วัฒนธรรมองค์กร

(1) Comfort Zone เช่น ไม่กล้าคิดนอกกรอบ ชอบความสบาย ไม่กล้ารับผิดชอบ

(2) Passion Killer ขาดภาวะผู้นำ ทั้งผู้บริหารและพนักงาน

(3) ระบบอุปถัมภ์บนความหลอกลวง คือ เอาดีใส่ตัว เอาชั่วใส่คนอื่น

การแก้ไข

(1) ตัดเนื้อร้ายทิ้ง

(2) ธรรมาภิบาล

ดร.จีระ

คนดีมีมาก แต่ควรมีความกล้า

กลุ่ม 3

3.ค่านิยม/วัฒนธรรมองค์กรใดที่ดีที่สุดที่จะทำให้มอ.วิ่งไปข้างหน้าได้อย่างรวดเร็ว

ค่านิยม/วัฒนธรรมองค์กร

Unity-Teamwork มี network ไปสู่เป้าหมายเดียวกัน

ควรเปิดใจ เรียนรู้

พฤติกรรมเชิงลบ คือเล่นพวก

Paradox คือมีความขัดแย้ง

ดร.จีระ

ควรทำงานข้ามสายงาน มี stakeholder ภายนอกมากขึ้น ดึงศักยภาพผู้อื่นมาเสริม เช่น ภาคธุรกิจ แต่ต้องให้เกียรติยกย่อง มีบทบาท

กลุ่ม 4

4.หากจะพัฒนามอ.ให้เป็นมหาวิทยาลัยชั้นนำในระดับ World-class จะต้องทำอะไรบ้าง 2 เรื่องให้สำเร็จ

(1) พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เริ่มที่ทัศนคติ competency

(2) หลักสูตร ปิดหลักสูตรที่ไม่มีศักยภาพในการแข่งขันระดับโลก บูรณาการศาสตร์สร้างหลักสูตรให้สอดคล้องกับโลก

กลุ่ม 2

5.ท่านคิดว่าวิธีที่ดีที่สุดในการสื่อสารค่านิยม/วัฒนธรรมที่ดีให้ทุกคนเห็นความสำคัญปฏิบัติตาม ควรทำอย่างไรบ้าง (Communication Plan)

(1) ประกาศให้ทราบและเข้าใจร่วมกัน

(2) สร้างความจดจำให้เกิดขึ้นผ่านเพลง สัญลักษณ์

(3) สร้างการตอกย้ำและยืนยัน

(4) ผู้นำต้องให้การสนับสนุนและเป็นแบบอย่าง

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

What is in it for me? ถ้ามหาวิทยาลัยเป็น world-class ความหมายคืออะไร ต้องเป็นสิ่งที่มอ.มีความสามารถอยู่

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

มอ.มีปัญหาเรื่อง Ranking แม้ความสามารถไม่ได้เป็นรอง

ต้องใส่ใจ International approach

รุ่น 1 จะไปตั้งวิทยาเขตต่างประเทศ

ควรนำเสนอโครงการกลุ่มไปในทิศทางเดียวกันและเป็นไปได้

เมื่อมีอุปสรรคต้องร่วมมือกัน

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ผู้นำสนับสนุนและควรค้นหาแนวร่วม คือ คนที่พูดแล้วคนอื่นอยากฟัง และสามารถเป็นต้นแบบได้

เห็นด้วยที่สร้างความจดจำและตอกย้ำ

ถ้าสื่อสาร ต้องร่วมมือกับกลุ่ม 3 ที่เน้น Unity

ต้องแก้ปัญหา self-center

ถ้า rebranding สร้างวัฒนธรรมที่เหมาะสมแล้วคนทำตามถือเป็น brand ทุกค่านิยมเป็นแบรนด์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ในระยะสั้น ทุกท่านทำ workshop กระชับ ตรงใจ

เครื่องมือที่ดร.ศิริลักษณ์ให้เป็นการช่วยระบายออกมา ก็ขอให้กำลังใจ

วันเสาร์ที่ 16 กรกฎาคม 2559

การพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)

โดย

ศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

การเป็นสังคมการเรียนรู้ต้องเริ่มจากครอบครัว บิดาของศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ ชอบอ่านหนังสือ และถามคำถามบุตร ทำให้บุตรสนใจหาความรู้

เมื่อศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ไปเรียนต่อที่นิวซีแลนด์เขียนภาษาอังกฤษก็ถูกแก้มากมาย ตอนที่เรียน English I เรียนวรรณกรรม ให้วิจารณ์วรรณกรรม ในระยะแรก ก็เรียนโดยการท่องจำข้อมูล ต่อมาไปอ่าน Journal เกี่ยวกับการวิจารณ์งานเชคสเปียร์นำมาเป็นภูมิปัญญาของตนทำให้การเรียนดีขึ้น ทำให้เห็นประโยชน์ของการอ่าน

ปัญหาคืออาจารย์ไทยไม่อ่านหนังสือ และมักจะยัดเยียดความรู้ให้นักศึกษา ควรจะให้นักศึกษาหาข้อมูลเองด้วย

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์กล่าวว่า วัฒนธรรมการเรียนรู้มาก่อนองค์กรการเรียนรู้

การที่มอ.เป็นมหาวิทยาลัยในกำกับ ซึ่งเป็นสภาวะที่ไม่คุ้นเคย และเป็นอนาคตที่ไม่มีใคร สิ่งสำคัญคือ Unity ทุกวิทยาเขตร่วมมือกันทำงาน โดยต้องมีคนกลางเชื่อมโยง ต้องมีการหาเครือข่ายมาช่วยเสริมด้วย

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ตอนไปเรียนที่ญี่ปุ่น ไปปีนเขา ทำให้ทราบว่า ต้องมีความมุ่งมั่น วิสัยทัศน์ ต้องมีการทำงานร่วมกันช่วยเหลือกัน จากการประชุมนานาชาติ ทำให้ทราบว่า องค์กรอาจไม่มีโครงสร้างแต่ต้องมุ่งเน้นลูกค้า ต้องดึงศักยภาพบุคลากรแล้วนำมาใช้ประโยชน์ให้ได้มากที่สุด ต้องเพิ่ม Dialogue และ Reflective listening ฟังแล้วเข้าใจ

ศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เป้าหมายมอ.อาจเป็นนามธรรม ควรนำกรณีศึกษาภายนอกมาศึกษาด้วย

KM ไม่ใช่ LO เพราะ KM คือการเก็บข้อมูลซึ่งเป็นเรื่องอดีต ส่วน LO คือ สถานการณ์อนาคต ถ้าพร้อมเรียนรู้อนาคตด้วยกัน มอ.รอด

องค์กรเป็นอุปสรรคต่อการเป็นองค์กรการเรียนรู้เพราะนโยบายและโครงสร้าง LO ทำให้ทราบทิศทางอนาคตได้

ถ้ามีวัฒนธรรมการเรียนรู้ก็จะมีโอกาสเป็นองค์กรการเรียนรู้ได้

การใฝ่รู้ การหาความรู้รูปแบบต่างๆ ได้แก่ อ่านหนังสือ ปะทะกันทางปัญญา แบ่งปันข้อมูลทางไลน์ นอกจากนี้ควรประชุมข้าม sector หลายๆ sector

ถ้ามีวัฒนธรรมการเรียนรู้และ Learn, Share and Careจะนำไปสู่ Good to Greatคนไทยไม่อ่านหนังสือจึงทำให้พลาดโอกาสสำคัญที่มาจากแหล่งต่างๆของโลก

เมื่อนำความรู้ไปใช้ ก็ไปสู่การสร้างมูลค่าเพิ่มได้

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ได้ไปจัด Workshop สร้างองค์กรการเรียนรู้ทั่วประเทศให้กฟภ. หลังจากทำไปแล้ว 3 เดือน ได้ส่งแบบสอบถามเพื่อรับทราบพฤติกรรมการเรียนรู้ที่เปลี่ยนแปลงไป มีคน 20% นำความรู้ไปใช้ประโยชน์

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ได้ไปจัด Workshop สร้างองค์กรการเรียนรู้ให้การรถไฟ ไทยซัมมิท สสว.

องค์กรส่วนใหญ่มีการฝึกอบรมมาก แต่ไม่มีการเรียนรู้ ไม่มีการเปลี่ยนแปลง การสร้างมูลค่าเพิ่ม การกระจายทุกกลุ่ม

มอ.ควรสร้างองค์กรการเรียนรู้แต่ละคณะและทำอย่างต่อเนื่อง

การเป็นองค์กรการเรียนรู้ตามหลักในหลวงคือ ต้องมองภาพใหญ่ด้วยนอกจากภาพเล็ก เพราะเป็นโอกาส ต้องทำเป็นขั้นตอน ทำเรื่องยากให้ง่าย ทำให้เหมาะกับภูมิสังคม ต้องมี Passion รู้ รัก สามัคคี

กฎ Peter Senge

1.Personal Mastery รู้อะไร รู้ให้จริง

2.Mental Models มีแบบอย่างทางความคิด

3.Shared Vision มีเป้าหมายร่วมกัน

4.Team Learning เรียนรู้เป็นทีม ช่วยเหลือกัน

5.Systems Thinking มีระบบการคิด มีเหตุมีผล

ทุกข้อต้องนำมาบูรณาการเป็นข้อ 5 คือ Systems Thinking

Edwards De Bono กล่าวถึง Lateral Thinking คือ มองในมุมกว้างแล้วผนึกกำลังร่วมกัน

ถ้าผู้บริหารมีข้อมูลต้องแบ่งปันให้ทุกคนเท่าเทียมกัน

มอ.ต้องเน้นความจริง รู้สถานการณ์มอ. ต้องเลือกประเด็นตัดสินใจให้ Relevance ที่สุด

Becker พบว่า คนเรียนมากทำให้รายได้สูงขึ้น แต่ตอนนี้ คนเรียนมากขาดศิลปะการทำงาน ขาดการทำงานเป็นทีม ทำงานแล้วรายได้ก็ไม่สูงขึ้น ยุคต่อไป ทุนมนุษย์ขึ้นกับ Intangible Qualities เช่น จริยธรรม ปัญญา ความสุข

แนวโน้มที่กำลังมาแรงคือ Happiness at Work คนชอบงานที่ทำ

มอ.อาจจะมีทุนทางความคิดสร้างสรรค์และทุนทางนวัตกรรมน้อย

มอ.ควรลงไปหาชุมชนนำเทคโนโลยีใหม่ๆไปให้ชุมชน Digital Capital จึงสำคัญ

การเป็นสังคมการเรียนรู้ ต้องมีวัฒนธรรมการเรียนรู้ส่วนบุคคล มีการคิดและวิเคราะห์เป็น ทำให้เกิดความใฝ่รู้ เมื่ออยู่ในองค์กรสามารถแก้ปัญหาโดยใช้องค์กรการเรียนรู้

ผู้นำต้องเป็นองค์กรการเรียนรู้ ปัญหาคือทำงานมากแต่เรียนรู้น้อย ไม่มีเวลาคิดถึงแนวโน้มโลก นอกจากนี้ต้องมีการสร้างบรรยากาศ ต้องได้ประโยชน์จากองค์กรเรียนรู้ ต้องมีระบบสนับสนุนต่างๆ มีผู้บริหารจัดการเรื่องนี้ให้ทันสมัย

บริษัทปูนซิเมนต์ไทยฝากให้คนอ่านหนังสือและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ในโลกปัจจุบัน เป็น Learning Development Model 10% คือเรียนรู้จากห้องเรียน เป็น Individual Learning 20% คือเรียนรู้จากคนอื่น เป็น Team Learning 70% เป็น On the job Training แสดงว่า 90% เป็นการเรียนรู้นอกห้องเรียน

ต้องสร้างบรรยากาศการเรียนรู้ ที่อย่าปิดโอกาสการคิด แต่ควรมีโอกาสให้พูดแบบปลอดภัย (Safe to speak)

โลกกำลังจะเปลี่ยนไปเป็น New Learning Dynamics ยุคดิจิตอล 20% คือการอ่านและดาวน์โหลด คนต้องอ่านมากขึ้น 30% คือการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับคนอื่น เรียนรู้กับสิ่งที่คนอื่นเคยทำมาแล้ว 50% เป็น On the job Training

รุ่น 2 ควรมีโครงการสร้างองค์กรการเรียนรู้อย่างจริงจัง

นักศึกษายังไม่มีการคิดเป็นระบบ

KM ควรปรับเปลี่ยนให้ทันสมัย

พนักงานในองค์กรต้องทำแผนว่า จะไปเรียนรู้เรื่องอะไรในแต่ละวิธี รวมถึงไปเรียนรู้เรื่องที่อยู่นอกสายงานของตน

การที่ไม่เป็นองค์กรการเรียนรู้เพราะ ลูกน้องทำตามสั่ง เจ้านายไม่รับฟังความคิดเห็น

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

เรื่องนี้กว้างและเป็นนามธรรมมาก

การสร้างองค์กรการเรียนรู้ ต้องมีคนต้องมุ่งมั่นพัฒนาตน มีทีมที่เรียนรู้ไปด้วยกัน มี Network นำความรู้นอกองค์กรเข้ามา ความรู้มาจากความสำเร็จและความล้มเหลว การสร้างองค์กรการเรียนรู้เพื่อแก้ปัญหาและพัฒนาองค์กร

KM เป็นทางลัดในการเรียนรู้ นำมาปรับใช้ ถ้าระดับบุคคล อยู่ในตัวผู้นำและทีม แต่ยังไม่เชื่อมโยงกัน ถ้าเป็นเรื่องใหม่ ต้อง Share Value ให้คนในองค์กร

มอ.ยังไม่มีการประสาน Learning Culture แต่ยังไม่ช่วยยกระดับมอ.ให้มีชื่อเสียงด้วย

ต้องพัฒนาไปสู่ Value Diversity ต้องได้ความรู้หลายๆอย่างเข้ามา

ทั้งหมดนี้เป็นการดึง KM มาใช้ แต่ต้องมีบรรยากาศส่งเสริมการเรียนรู้ ตอนนี้การออกนอกระบบมากดดันให้ทำ การมาเรียนโครงการนี้จะพาคณะไปได้เร็วมาก

เมื่อคิดแล้ว ควรนำมาทำจริงแล้วส่งกลับไปเป็น KM แล้วจะเป็นวัฒนธรรมการเรียนรู้ไปสร้างเป็นของใหม่

เมื่อมีการแบ่งปันความรู้กัน ทำให้ได้ความรู้จาก Diversity ควรจะฟังคนอื่นๆแล้วจะเกิดความคิดใหม่นำไปปฏิบัติ

วีดิโอสัมภาษณ์ Peter Senge

Prof. Dr. Chira Hongladarom: Mr. Peter Senge, welcome to my program!

Peter Senge: Thank you!

Prof. Dr. Chira Hongladarom: Is this your first time in Thailand?

Peter Senge: No. This is not my first time. I have been here many years ago.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: People in Thailand are excited about your coming here.

Peter Senge: It has been a lot of fun a couple of days. I really enjoy a lot.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: PMAT is celebrating its 50th anniversary.

Peter Senge: Yes. It is a big deal for them.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: As a human resource old person, I support this organization. But let’s come to the point: the fifth discipline that you have. Personal mastery and all that. Recommend to them how people from your own point of view can apply to first individual and perhaps to organization so that take the opportunity you are here reading a book and get some ideas from you.

Peter Senge: Well, first of all, there is no rule. It is not like doing one thing, doing two things doing three things. When I came here, we did a day long workshop for two and a half day. I tried to do extra things by giving people very intuitive understanding. For example, the very first thing people did at the workshop. They spent time on serious conversation about what is important in our lives. You say a minute ago, in some ways, do and apply as a part of work. You did not apply things to yourself. You know you are not the boy to stick something. You do things and you learn for doing. The first question “what is the first thing I would start to do?” It was the very first practice that we have on workshop yesterday. We talked in small groups about things that are important in your life.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: In life, not in work yet?

Peter Senge: In life. It could include work. I will say “take whatever aspects you focus on”. It was very natural. In the setting of professional, we talk about in their work aspect. That is really up to them but getting a kind of connected with what it is really matter to me. We start in the workshop in different ways same thing because all learning is ultimately real learning is motivated by the aspiration of learner that some points you want to walk. Somebody did not convince you to walk. You decide some points. I think walking may be a good idea or whatever so real learning class always has this inner root.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: We come to the same conclusion. When I do workshop, usually I ask them to discover themselves because sometimes, they talk about theories so much.

Peter Senge: Exactly and they talk about all the problems.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: My idea about learning. First, you have to realistic. Second, you have to select the one that is relevant to your life and work. My idea is called 2R’s: Reality and Relevance. For you is discover like yourself, personal mastery to understand when you read. Reading is a part of your learning culture, right?

Peter Senge: It is not by individual. Some people learn a lot through reading. Other people.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: What percent did you give to reading in term of learning?

Peter Senge: I would say for most people 10-20%. You know, when you read literally, or technically, all you have, you get information. Maybe that information sparks some thinking.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: OK

Peter Senge: Maybe the thinking, you discover something that matters to you. That is important.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: That is right.

Peter Senge: That could be the beginning of the learning process. First thing about all learning technically is doing. You do not learn anything except through doing. Look how we learn anything. That is matter. It is something like walking, riding a bicycle or learning advanced mathematics. That is really matter. Some points, you learn from doing. Reading can spark.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: Yes.

Peter Senge: Or candlelight to learning.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: Give your passion to knowledge.

Peter Senge: I can give you orientation. Well, now it is the tricky thing. They can give you information you can get out from the book. Technically, you get information. That is not knowledge. We use knowledge as big information. You know that. You know about that but what you really know is inside you and it always shows up on how you do things. For example, I really know about working with people. When you watch people working with people, you say that person has competency. They know a lot about working with people but they may not actually know how to work with people. There are many facts of learning, taking an information, being stimulated having ideas.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: OK. Reading, doing, anything else considered as a part of learning?

Peter Senge: Well. For most of us are human beings, learning are both personal and social. For example, we learn to walk in the community. We learn to speak to interact with other human beings. Learning always has social component and the nature of relationship. Work is for example, if people do not find themselves in a situation where they are safe and they trust people, their learning will be very much reduced because they do not want to take risk and you cannot learn much with risk.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: I remember one of the books you want to ask organization to set up an environment where people can learn, right?

Peter Senge: We often say that as a manager, one of your jobs is to create spaces or setting or environment where people are both motivated and feel safe enough to learn. To learn, you have to take risk. To take risk, you have to feel like the consequences of failure are not demonstrated. If it is demonstrated, you will be afraid.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: Take risk in the way you learn, right?

Peter Senge: Yes. You cannot learn without it. One point is very risky.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: Today, I am really honored that you are here with me. I know that you have a lot of energy. I want to be brief. Since the book “The Fifth Discipline” came, already 20 years, right?

Peter Senge:25

Prof. Dr. Chira Hongladarom: OK. Any progress or additional new ideas coming up from The Fifth Discipline?

Peter Senge: As process never stops, you know, when you write a book like that, it is a snapshot. It continues to flow. All of the works have been secured in the community of practitioners. If you look at the history and who influenced what? I will say that three quarters are the most influence. We call practitioners: managers, teachers, people in the real setting who are accountable for producing results. There are other influences of different academic courses to be sure but the work is always about practitioners. The world changes. The challenges of practice change. The works change a lot.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: The concept us the same?

Peter Senge: Well, concept in that work is absolutely the same. The importance is vision, personal vision, shared vision. The importance is mental model. We do not see the world. We see the world through our own lenses. The importance is mental model. The importance is learning together as team. It is obviously important for larger systems. Those are core ideas. If they remain the core it is like the core of the tree. Outside are the rings.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: I can share my experience. Having many customers attending my workshop repeatedly in the different sectors, sometimes networking among themselves, you learn a lot from them, right?

Peter Senge: Absolutely.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: Your concept becomes clearer when they exercise your ideas. If it continues process, it will benefit more.

Peter Senge: Yes.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: The problem in Thailand I think training come in pieces. Sometimes, they do not continue because people change very slowly. I think that my contribution to Thailand whenever I read your concept, I try make them understand slowly. Finally, in the five disciplines, do you want them to be related or be separated?

Peter Senge: Both. They are different things and different tools but they are very connected. You cannot really effectively practice system thinking without practicing mental model because you are not just studying the system out there and the result is reflected in here. They are very connected.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: In your study of learning organization, are there any professors or consultants who follow your ideas and come up with new ideas especially young generation.

Peter Senge: A lot of evolutions in the last ten years were to work with multiple organizations. When we look at the original fifth with this one, it is not individual organization. In fact, that time was in your individual business. Today, a lot of kinds of projects that people want to see happen involve collaboration among many organizations.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: OK. Networking.

Peter Senge: That is a big shift.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: You combine those people together or do it separately?

Peter Senge: They have to learn to work together depend on nature of the problem, of course. If you deal with the big, complex, sustainable issues like food, water, energy and all big issues in the world requires many different organizations to work together.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: I hope your stay in Thailand will be very fruitful.

Peter Senge: Thank you.

Prof. Dr. Chira Hongladarom: Thank you very much.

ศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

สัมภาษณ์ช่วงสุดท้าย ทั้งศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์กับ Peter Senge เดินเส้นทางเดียวกันคือใช้กับหลาย Sector เวลาที่จะให้คนทำอะไร ต้องมีบรรยากาศสบาย

Workshop

กลุ่ม 2

1.ถ้าจะให้คะแนน 0-10

1.1 วัฒนธรรมการเรียนรู้ของท่านได้เท่าไร อธิบายจุดอ่อนและจุดแข็งเป็นข้อๆ

4 คะแนน

จุดแข็ง

จุดอ่อน

รู้ลึก

โง่กว้าง

สนใจบางเรื่อง

ไม่ค่อยพยามเรียนเรื่องคนอื่น

เรียนจากประสบการณ์เรา

ไม่ค่อยอ่านเรื่องของคนอื่น

เชื่อมั่นในศาสตร์ตนมากไป

ทำงานตามรัฐบาลสั่ง

ไม่รับฟังคนนอกศาสตร์

ศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ให้ 4 คะแนนถือว่าน้อยเกินไป แต่ก็ดีกว่าการรถไฟ อาจจะพัฒนาเพิ่มขึ้น แสดงว่ารู้ แต่ยังไม่ได้ทำ

เวลาวัดผล ควรใช้ Learning Organization ไป Good to Great

1.2 วัฒนธรรมการเรียนรู้ขององค์กรอยู่ที่เท่าไร อธิบายจุดอ่อนและจุดแข็งเป็นข้อๆ

4 คะแนน

จุดแข็ง

จุดอ่อน

เป็นบุคลากรคุณภาพสูง

ไม่สนองค์กรอื่น

มีนโยบายพัฒนา

ไม่สนใจพัฒนาตามนโยบาย

เป็นแหล่งผลิตความรู้

ไม่มีการนำความรู้ที่ผลิตไปใช้

มีเครือข่ายมากมาย

ไม่ค่อยนำเครือข่ายทำให้เกิดประโยชน์มอ.มากนัก

บุคคลในองค์กรรู้ปัญหา

ไม่ทราบจุดยืน ไม่กล้าแก้ปัญหา

ทางออก

เลือกคนให้ถูกกับงาน

ศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

กลุ่มนี้ผิดคาด มอ.ได้ 4 คะแนน คือมีความรู้เฉพาะทางแต่ยังไม่ได้แบ่งปัน ถ้าแบ่งปัน วัฒนธรรมการเรียนรู้จะพัฒนาขึ้น ต้องมีการทำอย่างต่อเนื่อง ต้องมีคนประสานในกลุ่มให้ดี ดึงความเป็นเลิศของแต่ละคนออกมา

กลุ่ม 5

2.ถ้าจะพัฒนาตัวเองและมอ.ให้มี LC ต้องทำอะไรเพิ่มขึ้น (ในระดับบุคคลและระดับองค์การ)

การพัฒนาระดับบุคคล

1.Aspiration สร้างความกระหายที่จะเรียนรู้

2.ผู้นำต้องชี้ให้เห็นว่าแต่ละคนมีความสำคัญในการขับเคลื่อน ต้องมี Shared Vision แล้วจะขับเคลื่อนได้

ศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ต้องจุดประกายแล้วสร้างความหวัง เรื่องนี้ดีมาก

กลุ่ม 5

การพัฒนาระดับองค์การ

1.ทีมสำคัญ ต้องมีการแลกเปลี่ยนความรู้กัน ต้องมีเครือข่ายภายนอกมาช่วยกระตุ้น จะทำให้คนพัฒนา

2.ต้องนำคนนอกมาเป็นต้นแบบมากระตุ้นว่า แต่ละคนทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงระดับองค์กร

กลุ่ม 4

3.อุปสรรคที่สำคัญของการสร้างวัฒนธรรมในการเรียนรู้มีอะไร 3 เรื่อง ควรมีทางออกอย่างไร เสนอโครงการที่เป็นรูปธรรม

อุปสรรค

โครงการ

ผู้นำองค์กรระดับไม่เข้าใจ LO จริงแล้วไม่มีการอธิบาย

สร้าง LOC (Learning Organization Center)

ต้องใช้ผู้นำที่มีความรู้เรื่องนี้ มีการขับเคลื่อน

มีหน่วยงานกลางเก็บความรู้มาแบ่งปัน

สร้างเวที share and learn ,การให้รางวัลกระตุ้น สร้างบรรยากาศการเรียนรู้

ปรับนิสัย

ทำเรืองนี้ให้เป็นเรื่องง่าย

สมาชิกองค์กรมีทัศนคติไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ไม่เก็บความรู้ ขาดการทำงานต่อเนื่อง

ขาดผู้รับผิดชอบ ไม่มีการแบ่งปันกัน

ศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

Workshop นี้ยาก ต้องมีแรงบันดาลใจทำให้ดี ขอชมเชยการนำเสนอ จะไปสู่ world-class ต้องรู้เหตุผล

ที่สแตนฟอร์ดมี Innovation center ควรมี Center of Excellence อาจตั้งแบบไม่เป็นทางการ นำบรรยากาศแบบนี้ไปสร้าง ต้องมีการวัดผลด้วย ดร.ศิริลักษณ์และ PMAT จะช่วยวัดผล

KM เป็นส่วนหนึ่งที่ไปสู่ LO แต่จะเป็นได้ต้องมีวัฒนธรรมการเรียนรู้

กลุ่ม 3

4.เสนอแนะโครงการที่ปฏิบัติได้ 2 โครงการ สร้างวัฒนธรรมในการเรียนรู้ของมอ. และ Outcome ที่เป็นรูปธรรมวัดได้คืออะไร

1.โครงการ อ่าน 50 สรุป 10 ส่งไปแชร์

ให้คนมอ.อ่านหนังสือเรื่องที่ตนสนใจนอกเหนือความรู้ทุกวันวันละ 50 นาที สรุป 10 นาทีทุกวัน เป็นเวลา 4 วันทุกสัปดาห์แล้วมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน

Outcome

เป็นการปรับพื้นฐานเป็นองค์กรการเรียนรู้

ศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ชอบโครงการนี้

กลุ่ม 3

โครงการร่วมคิด ร่วมทำ ร่วมแก้ไขปัญหา

ใช้หลักการอ่านค้นคว้าแล้วปฏิบัติ

Outcome

เรียนรู้ซึ่งกันและกัน เกิดความร่วมมือ

ศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ถ้าจะวัดสิ่งที่เป็นรูปธรรมคืออะไร

กลุ่ม 3

1.ด้านการปรับพฤติกรรม มีคนรักการอ่านและเรียนรู้มากขึ้น

2.เน้นแก้ไขปัญหา

ศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ทั้งกลุ่ม 3 และ 4 นำไปปฏิบัติได้ทันที

กลุ่มอื่น

ในองค์กรมีอีกหลายกลุ่มที่ต้องให้ความสนใจ เช่น นักศึกษา ต้องทำให้นักศึกษามาช่วยขับเคลื่อนสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ด้วย

ดร.จีระ

Peter Senge บอกว่า คนจะทำได้ต้องมีความคิดที่อยากทำ

ผู้ปกครองก็ควรมีส่วนร่วมด้วย ควรมีโรงเรียนผู้ปกครองด้วย

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

กลุ่มเล็กสามารถกระตุ้นให้นักศึกษาแสดงความคิดเห็น ใช้วิธีการ Stop Reflect Write Report (SRWR) ให้นักศึกษาฟัง หยุด คิด แล้วเขียนในสมุดของตนเอง ในช่วง Report ก็ให้แต่ละคนนำเสนอ

การหยุดทำให้เกิดสติ การคิดทำให้เกิดปัญญา

การมีเวทีให้ปะทะกันทางปัญญา มีการให้รางวัล ควรให้รางวัลควรผูกกับความสำเร็จในการงาน

กลุ่ม 1

5.วิเคราะห์แนวคิด Peter Senge กับ Chira’s Way เรื่อง LO มีอะไรที่เหมือนกัน เรื่องอะไรที่ต่างกัน เสนอสิ่งที่จะปรับใช้กับมอ. เพื่อช่วยให้เกิด LO ได้อย่างไร

สิ่งที่เหมือน

Peter Senge

Chira’s Way

LO เริ่มจากตัวคน

Personal Mastery

Learning Culture

ต่อมาขยายไปภาพใหญ่ขึ้นคือ ด้านทีมงาน

Team Learning

Learning Environment

สิ่งที่ต่าง

Peter Senge

Chira’s Way

รูปแบบแนวคิด

มอง global issues

มีแนวคิดเชิงปฏิบัติมากกว่า

สิ่งที่จะปรับใช้กับมอ. เพื่อช่วยให้เกิด LO

1.เริ่มด้วยตนเอง

2.Learn เรียนรู้ รู้จักตนเองและองค์กร

3.Share โดยใช้โครงการ Learning Organization Center (LOC)

4.Care

ศ. ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

วิเคราะห์ได้ดี

เวลาที่รับฟังความคิดเห็น ต้องมีความอดทน อย่างไรก็ตามยังไม่มีใครฝึกการสื่อสารภายในมอ.

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

จากการนำเสนอ ได้โครงสำหรับทำ LO แล้ว มี center และกิจกรรม คนต้องรู้ว่าตนมีความสำคัญในฐานะสมาชิก ในกระบวนการเรียนรู้ ต้อง Explore แต่ต้องเป็นสิ่งที่มีความหมาย และต้องมีเวทีให้ Exploit คือใช้ เมื่อ Learn แล้วต้อง Unlearn ทิ้งความรู้เก่าๆ ถ้าทำให้คนสนุกแล้วจะเกิดการเรียนรู้

คนไทยมักไม่ค่อยพูดในที่ประชุมนานาชาติ วิทยากรต้องให้คนมาถามโดยใช้ไมโครโฟนจะทำให้เกิดความกล้ามากขึ้น

ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

ดีมากที่ได้รับฟังความเห็นเป็นรูปธรรม เปล่งประกายความเป็นเลิศ

องค์ความรู้แต่ละคนมารวมทีมแล้วตกผลึกเป็นโครงการแล้วปฏิบัติ ควรทำอย่างต่อเนื่องแล้วนำไปใช้

เวลาทำแล้ว ต้องมี Value

ขอเชื่อมโยงการเรียนรู้และค่านิยม ค่านิยมต้องเน้นวัฒนธรรมการเรียนรู้ด้วย

มอ.มีความรู้ เป็นสถาบันการศึกษาอยู่แล้ว แต่ประเมินตนต่ำเกินไป ขอให้กำลังใจ

ชอบที่สร้างบุคคลแห่งการเรียนรู้และการยอมรับ

กรณีศึกษาธนาคารแห่งประเทศไทย ดร.ป๋วยคัดนักเรียนทุนมาทำงาน เป็นการให้ความสำคัญเรื่องบุคคลแห่งการเรียนรู้

ควรทำเรื่องที่ยากเป็นเรื่องที่เรียนง่าย

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

วันนี้สะท้อน Chira Way ชัด

Peter Senge เน้น Spark

Workshop นี้รวมชุดความคิดที่มาจากประสบความจริงคือ Reality เรื่องอื่นเสริมสร้างแรงบันดาลใจ

ต้องมาจากผู้นำรุ่นใหม่

สมาชิกองค์กรต้องตอบสนองการเรียนรู้ใหม่ๆ

เมื่อปะทะกันทางปัญญา มาสู่การแก้อุปสรรค มีแนวคิดปฏิบัติ

วิเคราะห์ Peter Senge กับดร.จีระได้กระชับ

เรียนรู้ LO ต้องนำไปปฏิบัติจริง ต้องคิดโครงการจริง เน้นชนะเล็กๆก่อน

ต้องทำอย่างต่อเนื่องให้เกิดการเรียนรู้ใหม่ๆ

Perspectives on Management Effectiveness for Future University:

การบริหารจัดการมหาวิทยาลัยในอนาคต

ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์ จรัส สุวรรณเวลา นายกสภามหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์ จรัส สุวรรณเวลา นายกสภามหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

มีการศึกษาเรื่อง Formation นกเป็ดน้ำ พบว่า บินได้ไกลมาก เพราะตัวแรกแหวกลม ตัวอื่นบินใช้พลังน้อยลง มหาวิทยาลัยมีปัญหาอย่างสลับซับซ้อน แต่คนทำงานไปคนละทาง ควรจะรวมพลังไปสู่ความสำเร็จแบบนกเป็ดน้ำ

ความหลากหลายของมหาวิทยาลัย มอ.กำลังเปลี่ยนผ่านอย่างรุนแรง สภามหาวิทยาลัยเปลี่ยนเป็นรูปแบบใหม่ ต้องใช้การบริหารจัดการแบบใหม่ การศึกษาต้องสอนคนให้เป็นนักวิชาชีพใหม่ และก็ให้บริการทางวิชาการด้วย ความรู้เป็นพื้นฐานทางวัฒนธรรม ตอนนี้มีวัฒนธรรมการศึกษา คนเริ่มสับสน รัฐบาลไม่เข้าใจเรื่องปฏิรูปการศึกษา ในเรื่องการเป็นที่พึ่งของสังคม สังคมยังต้องใช้มหาวิทยาลัยเป็นที่พึ่ง ตอนที่ประเมินมอ. ก็ถามคนนอก เช่น ผู้ว่าและหอการค้า มีความคาดหวังมากในการที่มหาวิทยาลัยให้คำตอบ ตอนนี้สังคมไม่เข้าใจประชาธิปไตย แต่มหาวิทยาลัยไม่ให้คำตอบเรื่องนี้ มหาวิทยาลัยต้องเป็นแหล่งปัญญา สันติ คุณธรรม

ระบบต่างๆ ในมหาวิทยาลัยเป็นหนึ่งเดียว มุ่งบรรลุเป้าใหญ่ ปัญหาของมหาวิทยาลัยคือความเป็นไซโล ในเรื่องลูกค้าหมายถึงการให้ความสำคัญผู้รับบริการ ได้แก่นักศึกษา การศึกษาเป็นบุพการีให้ความช่วยเหลือก่อน แล้วต้องดูที่ผลลัพธ์ด้วย สภามหาวิทยาลัยควรดูเรื่อง Output

ในเรื่องธรรมาภิบาล ยังไม่เคยใช้องค์คณะบุคคลเหนือผู้บริหาร ทำให้บทบาทสภามหาวิทยาลัยเป็นปัญหา ต้องมีการวางบทบาทให้เหมาะสม

ธรรมาภิบาลเป็นการบริหารจัดการองค์กรให้ประสบความสำเร็จอย่างถูกต้อง ความสำเร็จคือการบรรลุผลตามเป้าหมายที่กำหนดตรงตามพันธกิจ (ทำไมจึงเกิดมหาวิทยาลัยและทำไมจึงทำให้มหาวิทยาลัยอยู่)

การบริหารสมัยใหม่กำหนดเป้าหมายชัดเจน และเป็นผลสัมฤทธิ์

ในเรื่องความถูกต้อง คือธรรมาภิบาลหลักคือ

  • Accountability ความถูกต้อง
  • Morality คุณธรรม
  • Integrity มหาวิทยาลัยต้องยืนด้วยศักดิ์ศรีของมหาวิทยาลัย
  • Contribution ทำประโยชน์ ควรทำวิจัยกุ้ง (การส่งออก) ปลานิล (เป็นอาหารโปรตีนสำหรับคนจน) ควรทำวิจัยที่เป็นประโยชน์ต่อสังคม

ธรรมาภิบาล ประกอบด้วย

1.มีความโปร่งใส ตรวจสอบได้

2.มีคุณธรรม ซื่อสัตย์ ไม่เอาเปรียบ

3.มีพลังสู่ความสำเร็จแบบยั่งยืน

4.มีวิสัยทัศน์ เอกภาพ

5.ตรงเป้าปัญหา (Relevance) ในโลกอุดมศึกษามีปัญหานี้มาก

ในด้านความซื่อสัตย์ เป็นเรื่องประสิทธิผลและประสิทธิภาพ มีกรรมการตรวจสอบ การประชุมสภามหาวิทยาลัยครั้งต่อไปจะดูเรื่องข้อบังคับ เรื่องหน้าที่อนุมัติ ก็เกี่ยวกับเรื่องความซื่อสัตย์สุจริต

ข้อบังคับเป็นการควบคุมภายใน ต้องมีคณะกรรมการตัดสินแล้วมีผู้รับผิดชอบ การควบคุมภายในเป็นเครื่องป้องกันของความซื่อสัตย์สุจริต

เอกสาร อุดมศึกษาเพื่ออนาคต เตรียมความพร้อมสำหรับอนาคตและบทบาทในการปรับอนาคต

ในโลกมีการเปลี่ยนแปลงที่กระทบมหาวิทยาลัย

1.การระเบิดขององค์ความรู้ แต่ก็เกิดแล้วดับ บางความรู้ก็ใช้ไม่ได้แล้ว เช่นความรู้แพทยศาสตร์เปลี่ยนใน 1-2 ปี ความรู้มาจากคนขายยา คุณสมบัติบัณฑิตก็ต้องเปลี่ยน ปัญหาคือ ยังยึดองค์ความรู้เดิม

สิ่งเป็นปัญหาคือความเฉื่อย ขยับไม่ได้ เปลี่ยนทิศทางไม่ได้

2.มวลความรู้ในโลก มีความรู้นอกเหนือ Tacit Knowledge ในสังคมยุคที่ 2 ความรู้มาจากการใช้งานแล้วกลับไปยังทฤษฎีได้ ความรู้มีพลังมากสามารถขับเคลื่อนสังคมและเศรษฐกิจ มหาวิทยาลัยเปลี่ยนช้าสุด

3.การหาความรู้สำคัญกว่าสะสมความรู้

4.ความเป็นอกาลิโกของความรู้ลดลง

5.ต้องใช้ความรู้สาขาอื่นมาประกอบ ความรู้บางเรื่องจับต้องไม่ได้

Cognitive Science สุตมยปัญญา

การตีค่าความรู้ จิตตมยปัญญา

โลกกล่าวถึงมากเรื่อง Internalization คือ ความรู้เข้าร่างกายแล้วย่อย เป็น Reflection ภาวนามยปัญญา สังเกตจากความกระหายในการเรียนรู้ของนักเรียน แต่นักเรียนรู้สึกอิ่มความรู้

แมคคินสันกล่าวว่า ตลาดอุดมศึกษามีเรื่องสถานะ ชื่อเสียง เชื่อมโยงกับอาจารย์ ทรัพยากร และนักเรียน นักเรียนก็เป็นแหล่งรายได้ แต่มหาวิทยาลัยชั้นนำมีทุนเข้ามา สามารถสร้างอาจารย์และสิ่งความสะดวกได้ นักเรียนก็นำสมองเข้ามาทำให้คุณภาพมหาวิทยาลัยขึ้น กลายเป็นสภาพดารา (Stardom) จะดึงดูดรายได้เข้ามามากขึ้น ทำให้คู่แข่งแข่งได้ยาก

มอ.มีแบรนด์อยู่แล้ว แต่ไม่ได้ใช้ประโยชน์จากแบรนด์เท่าไร

Prof. Lee Yoon Wu กล่าวว่า คนด้อยกว่าจะชนะได้ต้องรู้จุดอ่อน จุดแข็ง รู้จักสถานการณ์การแข่งขัน และกล้าทำ กล้าเสี่ยง มหาวิทยาลัยต้องรู้ตัวเอง

Lincoln University ที่อังกฤษ แมรี่ สจ๊วตเข้ามาเป็นอธิการบดี บริหารมหาวิทยาลัยโดยเปลี่ยนนักเรียนเป็นผู้ร่วมสร้าง (Students as producers) ผลิตความรู้และสิ่งต่างๆด้วย

เพื่อไปสู่อนาคตที่สดใส มอ.ต้องพิจารณาด้านทรัพยากรมนุษย์ วิจัยและนวัตกรรม แล้วนำการศึกษา การวิจัยและการบริการวิชาการมารวมกันเป็นหนึ่งเดียว ความไม่แน่นอน อนาคตที่ยั่งยืน ความท้าทายในการอยู่รอด ความไม่พอดี (ความไม่เสมอภาค) การบริหารจัดการ

ปัญหาคือ มหาวิทยาลัยเป็นแหล่งความไม่เสมอภาค ทั้งๆที่ควรอยู่เพื่อความยุติธรรมของสังคม

Champy กล่าวว่า การปฏิรูปคือการเปลี่ยนโครงสร้างใหญ่ไม่ใช่ทางแก้ปัญหา แต่จะต้องไปแก้ที่อิฐแต่ละก้อน ทั้งหมดนี้อยู่ในหน้าที่ของบุคลากรทุกคนช่วยกันแก้ปัญหาแล้วจะเกิดเป็น Re-engineering และน่าจะสำคัญกว่า Reform

จากการไปนำเสนอที่มาเลเซียเรื่อง การบริหารอุดมศึกษาโดยที่มีทรัพยากรจำกัด

ทุกคนต้องเปลี่ยนความคิดเป็น จะต้องเจริญก้าวหน้าแม้ทรัพยากรจะมีจำกัดก็ตาม ผู้บริหารจะต้องทำหน้าที่เป็นผู้ประกอบการทราบแหล่งรายได้ของมหาวิทยาลัย

สภาพทั้งหลายที่มากระทบมหาวิทยาลัยจะมีทั้ง Diversity และ Complexity ที่จะต้องดำเนินการเพื่อรองรับการมีทรัพยากรจำกัด

ต้องมีการเพิ่มประสิทธิภาพของงานด้วยการทรัพยากรที่มีอยู่ ต้องมีการสร้างทรัพยากรจากแหล่งภายในมหาวิทยาลัย มีการขยายแหล่งรายได้ต่างๆให้เกิดขึ้น

ไม่ควรเพิ่มค่าธรรมเนียมการศึกษา เพราะจะเพิ่มความเหลื่อมล้ำระหว่างนักเรียน ในการเพิ่มค่าธรรมเนียมการศึกษา ควรจัดหลักสูตรนานาชาติ

บทสัมภาษณ์พิเศษ ดร.กฤษณพงศ์ กีรติกร อดีตรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงศึกษาธิการ

มหาวิทยาลัยต้องเข้าใจโจทย์ประเทศ การศึกษาต้องช่วยให้คนมีงานทำ วุฒิตอนนี้ยังไม่ช่วยให้มีคนมีงานทำ คนวัยเรียน 18-22 ปี มีน้อยลงเพราะเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ ทำให้มหาวิทยาลัยมีที่ว่างมาก โจทย์ประเทศ คือ ต้องยกระดับคนทำงาน มหาวิทยาลัยยังให้การศึกษาแก่คนที่ยังไม่ได้ทำงาน คนสูงวัยต้องมีอาชีพใหม่ได้ ต้องเปลี่ยนวิธีคิดใหม่เพราะกลุ่มเป้าหมายเปลี่ยน

มหาวิทยาลัยต้องสร้างความสามารถแข่งขัน โดยสร้างคนเก่งและผู้นำที่แท้จริง ที่สามารถแก้วิกฤติได้

การที่จะไปสู่ระดับโลก ต้องรู้จักเศรษฐกิจระหว่างประเทศ จะทำให้ไกล

มหาวิทยาลัยต้องเปลี่ยนกลุ่มเป้าหมายจากกลุ่มคนอายุ18-22 ซึ่งปีหนึ่งมีประมาณ 3 แสนคนที่เข้ามาเรียน มาเป็นกลุ่มคนทำงานประมาณ 40-45 ล้านคนที่ต้องการการศึกษา เพราะคนเหล่านี้จะกลับมาเรียน มหาวิทยาลัยต้องพัฒนากลุ่มนี้ เปลี่ยนเป็นการจัดการสอนผู้ใหญ่ เรียนได้ด้วยตนเอง

ปัญหาคือการแย่งนักเรียน คนมาเรียนไม่มีรายได้และไม่มีวุฒิภาวะ ควรฝึกอาชีพคนวัยทำงาน จะได้มีรายได้ และไม่กู้กยศ.

ผู้ใหญ่ไทยตีกรอบเด็กมากไปทำให้เด็กคิดไม่ได้ ไม่สามารถจัดการตัวเองได้

ปัญหาคือมหาวิทยาลัยถูกรายล้อมด้วยที่อโคจร เด็กจึงใช้เงินและเวลาไม่เป็นประโยชน์ ต้องสอนให้รู้จักตัวเอง

กรณีมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี ออกนอกระบบ 18 ปีที่แล้ว ทำให้เห็นปัญหาเมื่อ 20 กว่าปีที่แล้ว คนเก่าออกไปแล้ว แต่คนรุ่นใหม่ไม่ทราบว่าคนรุ่นเก่าต่อสู้อะไรบ้าง เขาไม่ทราบว่า ความคล่องตัวเป็นสินทรัพย์ คนรุ่นใหม่ก็อยู่ใน Comfort zone

สังคมไทยไม่กล้าริเริ่ม คิดไม่ออกก็ลอกระบบราชการ

มหาวิทยาลัยในกำกับ อาจจะนำคนมีประสบการณ์มาทำงานได้ แต่ยังบรรจุคนจบใหม่ตามวุฒิ ส่วนมหาวิทยาลัยเอกชนนำคนที่เกษียณมาสอน

ปี 2520 กว่าๆ มีวิกฤติเศรษฐกิจ ทุกมหาวิทยาลัยมีปัญหาในการหาคนเก่งมาเป็นอาจารย์ ไม่สามารถแก้ปัญหาได้เพราะใช้กติกาเหมือนกับระบบราชการ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีสุรนารีออกนอกระบบไปตั้งแต่ปี 2534 ทำให้รับคนเก่งจากที่ไหนก็ได้มาทำงาน ตัวยากมีทั้งข้างในและนอก คนที่เป็นราชการไม่มั่นใจในมหาวิทยาลัยในกำกับ มหาวิทยาลัยในกำกับต้องทำให้คนมั่นใจว่าไม่ถูกรังแก

ระบบการประเมิน ถ้ามั่นใจว่ายุติธรรม ต้องให้คนมีส่วนร่วมประเมิน ถ้าอยากออกนอกระบบแล้วได้เงินมาก ถือว่าผิด ควรคิดว่าช่วยกันกับรัฐทำงานแล้ว หารายได้เพิ่มจะดีกว่า

ปัญหาคือราชการไม่รู้จักมหาวิทยาลัยในกำกับ เป็นปัญหาข้อกฎหมาย ถ้าเป็นราชการ ซื้อของต่างประเทศได้รับยกเว้นภาษีนำเข้า สามารถนำตำแหน่งไปประกัน แต่ถ้าเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐก็จะเสียสิทธิ์เหล่านี้ ยังไม่มีการแก้ไขการตีความ

การมีองค์กรมหาชน คล้ายมหาวิทยาลัยในกำกับ องค์กรมหาชนอยู่ด้วยพระราชบัญญัติ

มอ.ใหญ่มาก มี 5-6 วิทยาเขต แต่ละพื้นที่ต้องตอบโจทย์ท้องถิ่น มอ.มีสภาตามวิทยาเขต กระจายอำนาจการตัดสินใจ ต้องทำให้ทุกแห่งช่วยกันได้ต้องอาศัยการเป็นผู้นำ spirit

มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์มี 4-5 วิทยาเขต ต้องดูว่ากระจายอย่างไร

มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลล้านนา มี 5 วิทยาเขต มีความที่ท้าทายในการกระจาย แต่ก็ยืดหยุ่น ต้องคิดโจทย์ใหญ่ร่วมกัน

ศ.นพ.ประเวศ วะสี กล่าวว่า คนเราใช้สมองวิชาการมากกว่าสมองสังคม จึงทำให้การศึกษาเป็นเทคนิค คิดเป็นเหตุผลลืมส่วนของความเป็นมนุษย์ ควรให้ความสำคัญสมองส่วนนี้มากขึ้นเพราะช่วยในการอยู่ร่วมกัน ส่วนที่ช่วยให้อยู่ได้ในโลกที่เปลี่ยนคือ ปัญญาแบบ (Non-cognitive intelligence) ที่เชื่อมกับสมองสังคม ได้แก่ความสามารถต่อรอง จัดการคน คิดนอกกรอบ

การศึกษาต้องให้มากกว่าความรู้ทางเทคนิค แต่ต้องสร้างคุณสมบัติที่ดีให้คนไทย เช่น ต้องกำหนด learning outcome อย่างการรู้ผิดชอบชั่วดีด้วย

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ครั้งนี้เป็นการฉายภาพนายกสภา เรื่องการบริหารจัดการ ส่วนดร.กฤษณพงศ์ได้กล่าวถึงกรณีศึกษามหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

แก่นของ 2 แห่งเหมือนกัน อาจารย์จรัสเน้นผู้นำภายใน ธรรมาภิบาลซึ่งเป็นการบริหารให้องค์กรให้ประสบความสำเร็จอย่างถูกต้องมีหลายระดับ เช่น กฎเกณฑ์ จริยธรรม

ในเรื่องความสำเร็จ ต้องให้ตรงตามพันธกิจ ต้องระวังไม่ตรงเป้า บางครั้งเป้าอาจไม่ตรงตามพันธกิจ เนื่องมาจากนักศึกษาเปลี่ยนไป ทำให้การสอนต้องเปลี่ยน และความรู้ในโลกก็เปลี่ยนไป

ระหว่างการบรรลุเป้าหมาย ก็มีเรื่องยุทธศาสตร์และแผนงาน เป็นกรอบโค้ง ต้องพัฒนาแผนเสมอตามการเปลี่ยนแปลงของโลก มีการบริหารจัดการแบบใหม่ มีการหาเงินจากมูลนิธิ

ในการจัดการการศึกษา คือสอนคนให้เป็นนักวิชาชีพ หรือให้บริการทางวิชาการ

ทำให้ได้แนวความคิดคิดต่อมาก

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

Kotter กล่าวว่า จะเปลี่ยนอะไรให้ประสบความสำเร็จต้องเป็นช่วงที่ถูกกดดันมาก มอ.ต้องค้นหาตัวเองและรู้จักตนเองมากขึ้น และมีต้องการอยากจะทำ

ควรจะคิดทำโครงการที่สามารถสร้างผลกระทบและความยั่งยืน

ควรสนใจผู้มีส่วนได้เสีย คณะหรือสถาบันควรได้รับการ Empower ให้มีบทบาทมากขึ้น และมีการพัฒนาผู้นำทุกระดับ

ควรใช้ Diversity ของวิทยาเขตทั้ง 5 แห่ง

ต้องทำงานแบบต่อเนื่องจริงจัง และทำงานเป็นทีม

ในอนาคต ควรพัฒนา young Ph.D. และฝ่ายสนับสนุน

ควรใช้ Informal network แทนที่จะเปลี่ยนโครงสร้าง

ปัจจัยสำคัญไปสู่ความสำคัญคือ happiness at work

ต้องเน้นแรงจูงใจภายใน

มีความร่วมมือภายในและภายนอกมหาวิทยาลัย

ช่วงถาม-ตอบ

1.ในการเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ ปัญหาอะไรสำคัญเร่งด่วนที่สุดที่ต้องม.อ.ทำก่อน

ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์ จรัส สุวรรณเวลา

การเปลี่ยนแปลงมีทั้งดีขึ้นและแย่ลง จากหนังสือ ความเป็นอิสระของมหาวิทยาลัย คำตอบคือ การออกนอกระบบไปสู่การเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐเป็นสิ่งที่จำเป็น แต่สิ่งสำคัญคือจะใช้ประโยชน์อย่างไรจากการเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ

อย่างไรก็ตามสิทธิของการเป็นบุคลากรมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐน้อยกว่าข้าราชการ ต้องมีการประกันว่า สิทธิการเป็นบุคลากรต่อไปควรจะต้องดีกว่าเป็นข้าราชการ แต่เป็นเรื่องยากในปฏิบัติ

การที่ข้าราชการมหาวิทยาลัยต้องกลายเป็นพนักงานมหาวิทยาลัยต้องเป็นไปด้วยการไม่ถูกบังคับ ถ้ามีการขึ้นเงินเดือน ความท้าทายคือมีเงินจ่ายหรือไม่ นำไปสู่เรื่องการหาทรัพยากรมาสนับสนุน

ประโยชน์จากการออกนอกระบบคือทำให้เกิดความคล่องตัวในการหารายได้ แต่ไม่ใช่หารายได้ด้วยการสร้างความไม่เสมอภาค

มีหลายสิ่งที่สำคัญ แต่ปรัชญาที่แท้จริงคือ ต้องเปลี่ยนให้ดีขึ้น

2.การบริหารมหาวิทยาลัย อธิการบดีมีบทบาทสำคัญ แต่ถ้าสภามหาวิทยาลัยควรมีบทบาทมากขึ้น ควรเป็นด้านใด ทางมหาวิทยาลัยมีนโยบายพาออกนอกระบบ สภามหาวิทยาลัยจะช่วยให้หารายได้ให้มากขึ้นได้อย่างไร

ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์ จรัส สุวรรณเวลา

ไม่เป็นความจริงที่สภามหาวิทยาลัยจะมีอำนาจมากขึ้นเพราะสภามหาวิทยาลัยเป็นของใหม่สำหรับประเทศไทย ตอนที่เป็นกรรมการสภามหาวิทยาลัยก็ได้พยายามศึกษาเรื่องนี้ และได้เขียนหนังสือเรื่อง จุดบอดบนทางสู่ธรรมาภิบาล: บทบาทของบอร์ดองค์การมหาชน บอร์ดของมหาวิทยาลัยไม่เหมือนธุรกิจ เพราะบอร์ดธุรกิจวัดด้วยกำไร บอร์ดของมหาวิทยาลัยวัดด้วยผลประโยชน์สาธารณะที่เกิดขึ้น การที่สภามหาวิทยาลัยมีบทบาทเพิ่มขึ้นก็อาจจะทำให้เลวลงก็ได้ ในหนังสือเล่มนี้ได้ระบุเกี่ยวกับการกระทำผิด Etiquettes ของสภามหาวิทยาลัย Etiquettes ที่ชัดเจนคือไม่ใช่การล้วงลูกหรือจัดการสิ่งต่างๆ สภามหาวิทยาลัยทำหน้าที่พิจารณาทิศทาง นโยบาย ตอนหลังมีบุคคลภายนอกมาเป็นกรรมการในจำนวนที่มากกว่าบุคคลภายใน ทำให้ได้มุมมองจากคนนอกด้วย ทิศทางของมหาวิทยาลัยควรผสมระหว่างมุมมองภายในและภายนอก ต้องมีการกำหนดอนาคตด้วย มหาวิทยาลัยมีอธิการบดีเป็นผู้บริหารสูงสุด สภามหาวิทยาลัยต้องให้อำนาจการตัดสินใจให้การบริหารสามารถบุกเบิกต่างๆได้ สภามหาวิทยาลัยกำกับเชิงธรรมาภิบาลและดูเรื่องผลลัพธ์และมีทรัพยากรเพียงพอต่อการทำให้สำเร็จหรือไม่ แล้วให้ข้อเสนอแนะ แม้อธิการบดีจะมีอำนาจแต่จะใช้อำนาจสั่งใครให้ทำอะไรได้ยาก ควรจะใช้สิ่งต่างๆช่วยให้คนดีขึ้น ถ้าอธิการบดีใช้อำนาจ จะเกิดปัญหาทันที อธิการบดีต้องใช้พระคุณ แต่เมื่อใดใช้อำนาจ ก็ต้องเป็นอำนาจที่สั่งมาโดยสภามหาวิทยาลัย

มหาวิทยาลัยต้องอาศัยความหลากหลาย ยอมรับความเห็นที่หลากหลายได้ สร้างความเป็นหนึ่งเดียวจากความหลากหลาย จะทำให้เกิดความคิดที่ดี

กลไกขององค์คณะบุคคลเป็นเรื่องยากเพราะเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์

3.ภาพในอนาคตในการบริหารจะเป็นอย่างไร

ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์ จรัส สุวรรณเวลา

การแบ่งโครงสร้างเป็นคณะ สถาบันและภาควิชามาจากอดีตเพราะศาสตร์จำเป็นต้องขยายตัว ลักษณะของ Discipline คือมีภาษาพิเศษที่เข้าใจกันในสาขาวิชานั้น ศาสตร์ต่างๆก็ดำเนินการด้วย Discipline ต่อมาวิชาแตกแขนงทำให้เกิดโครงสร้างหลากหลาย เช่น คณะแพทยศาสตร์มี 22 ภาควิชา เวลาที่นักศึกษาเข้าเรียนคณะวิศวกรรมศาสตร์ ก็เรียนพื้นฐาน 1 ปี แล้วหลังจากนั้นจึงแยกสาขา

การแบ่งโครงสร้างเกิดขึ้นเมื่อตอนที่เกิดมหาวิทยาลัยในประเทศไทยเมื่อ 100 ปีที่แล้วซึ่งลอกแบบมหาวิทยาลัยในประเทศฝรั่งเศสจึงเน้นผลิตนักวิชาชีพ ต่างจากแบบอังกฤษซึ่งสอนให้คนเป็นผู้ดี ส่วนมหาวิทยาลัยเยอรมนีสอนเรื่องวิจัยเป็นหลัก มหาวิทยาลัยอเมริกันเน้นทำประโยชน์ให้กับสังคม มหาวิทยาลัยญี่ปุ่นเน้นการค้นคว้า

ในเชิง Discipline การแบ่งคณะเป็นเชิงสมมุติ ตอนนี้มีความเปลี่ยนแปลงในองค์ความรู้ ทำให้ต้องรู้ศาสตร์อื่นนอกเหนือจากศาสตร์ของตน ปัญหาในปัจจุบันคือมหาวิทยาลัยสอนให้นักศึกษาโดยเฉพาะคณะแพทยศาสตร์มีความเย่อหยิ่งในตัวเองและไม่มีความพอดี จึงไม่เคารพใคร จึงทำงานเป็นทีมไม่เป็น การดูแลสุขภาพไม่ใช่มีแค่การใช้เทคโนโลยีเท่านั้น แต่จำเป็นต้องเข้าใจมนุษย์ มีความเข้าใจด้านเศรษฐศาสตร์ สังคม ไม่ใช่แค่ความรู้ทางการแพทย์เท่านั้นแต่รวมความรู้ทั้งหมดที่สามารถใช้ประโยชน์ได้

ต้องรู้เท่าทันโครงสร้าง อาจจะต้องยังมีคณะแล้วใช้ให้เป็นประโยชน์ ที่ม.อ. มีข้อเสนอที่จะไม่ให้มีภาควิชา แต่ให้ทุกหน่วยงานช่วยกันทำงาน บางคณะทำงานด้วยกันอยู่ บางคณะมีหลักสูตรเฉพาะ การไม่มีภาควิชาไม่สามารถใช้ได้ทั่วไป สิ่งที่สำคัญคือต้องมีการบริหารความหลากหลาย

ถ้าได้รับความเป็นอิสระจากรัฐ ควรยอมให้มีความหลากหลาย ทำได้โดยกระจายอำนาจไปแต่ละสาขาวิชา ต้องใช้ Re-engineering คือต้องแก้ที่วิธีคิดของแต่ละคน

4. ถ้าในคณะมีเสียงส่วนใหญ่ไม่ได้ไปในทางที่ถูก ต้องสร้างสมดุลด้านธรรมาภิบาล โดยมีกลไกอย่างไรบ้าง

ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์ จรัส สุวรรณเวลา

ธรรมาภิบาลไม่ใช่ประชาธิปไตยและไม่ใช่ระบบอำนาจ

5.สภามหาวิทยาลัยคิดอย่างไรกับการทำงานซ้ำซ้อนของ 5 วิทยาเขต แทนที่จะใช้ทรัพยากรร่วมกันและเป็นเครือข่ายกัน แต่กลับแย่งทรัพยากรกัน เช่น ในอดีต ถ้าไปเรียนเรื่องยางพารา ต้องไปที่วิทยาเขตปัตตานี ในตอนหลัง วิทยาเขตสุราษฎร์ธานีก็เปิดหลักสูตรเรื่องยางพารา วิทยาเขตภูเก็ตเน้นด้านการท่องเที่ยว วิทยาเขตตรังเน้นธุรกิจอิเลคทรอนิกส์ ตอนนี้ทั้งวิทยาเขตสุราษฎร์ธานีและตรังมีหลักสูตรด้านการท่องเที่ยว มีการแย่งอาจารย์และการแย่งนักศึกษา ปัญหาคือที่วิทยาเขตปัตตานีไม่มีการเรียนในหลักสูตรยางพารา สมัยก่อนทั้ง 5 วิทยาเขตจะเน้นทำงานในด้านที่ต่างกัน ตอนนี้เวลาที่จะซื้อเครื่องวิเคราะห์ยาง แทนที่จะซื้อให้วิทยาเขตปัตตานีได้ 2 เครื่อง ก็ต้องซื้อให้วิทยาเขตสุราษฎร์ธานีด้วย ทำให้แย่งทรัพยากร สภามหาวิทยาลัยมีบทบาทมากเท่าไรในการจัดการให้เป็นระบบ

ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์ จรัส สุวรรณเวลา

การที่แต่ละวิทยาเขตต้องไม่ซ้ำกัน ก็มีปัญหาในตัวเองอยู่ ความเหลื่อมล้ำระหว่างวิทยาเขตทำให้เกิดคอนโดมีเนียมหรูขึ้นกลางสลัม การที่จะไม่ให้แต่ละวิทยาเขตทำงานซ้ำซ้อนกันคงเป็นเรื่องยาก เพราะเศรษฐี

ทำอะไรก็ได้ แต่คนจนทำไม่ได้ นี่คือปัญหา

ตอนที่เกิดคณะเศรษฐศาสตร์ขึ้น มีข้อกำหนดข้อหนึ่งที่ถูกฉีกทิ้งไปคือ คณะทางด้านสังคมศาสตร์ต้องไปอยู่ที่วิทยาเขตปัตตานี ส่วนที่วิทยาเขตหาดใหญ่เน้นคณะด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี แต่เมื่อเกิดคณะเศรษฐศาสตร์ คณะนิติศาสตร์และคณะอื่นๆทางด้านสังคมศาสตร์อีก 2-3 คณะ ก็ควรจะเกิดที่วิทยาเขตปัตตานี เพราะว่าเศรษฐศาสตร์เชิงอิสลาม เศรษฐศาสตร์เชิงพหุวัฒนธรรมไม่มีมหาวิทยาลัยใดเปิดได้เลย กลายเป็นว่า เกิดคณะเศรษฐศาสตร์ที่วิทยาเขตหาดใหญ่ ส่วนคณะนิติศาสตร์นั้น โดยเฉพาะส่วนที่เกี่ยวข้องกับอิสลาม คนไทยไม่รู้เรื่องเลย ถือเป็นโอกาสสำหรับม.อ.ที่จะได้ศึกษากฎหมายอิสลาม แต่ก็ทำให้เกิดคณะนิติศาสตร์ที่วิทยาเขตหาดใหญ่โดยไม่ทราบเหตุผล

ในความเป็นจริงแล้วมีสภาพที่เปลี่ยนแปลงไป ในขณะนี้ยังมีข้อกำหนดว่า ทุกวิทยาเขตจะเปิดคณะซ้ำกันไม่ได้ จะทำให้วิทยาเขตทั้งหลายเติบโตไม่ได้

สิ่งที่กำลังพิจารณาและน่าจะมีความหมายคือเรื่องการท่องเที่ยว เมื่อม.อ.เกิดการท่องเที่ยว หลักสูตรแต่ละวิทยาเขตมีจุดแข็งในด้านที่แตกต่างกัน วิทยาเขตภูเก็ตมีจุดแข็งเรื่องธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับโรงแรมและการบิน วิทยาเขตสุราษฎร์ธานีมีจุดแข็งเรื่องสำหรับนักท่องเที่ยวกลุ่มที่แตกต่างออกไปและมีเกาะสมุยกับเกาะพะงันมาเกี่ยวข้อง วิทยาเขตหาดใหญ่เน้นการท่องเที่ยวเชิงสิ่งแวดล้อมและการท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรม วิทยาเขตตรังเน้นเรื่องวัฒนธรรม เห็นได้ชัดว่า ถ้าแต่ละวิทยาเขตแยกกันทำงานจะเกิดความอ่อนแอ แต่ถ้า 5 วิทยาเขตทำงานร่วมกันประสานให้ดี เป็นหลักสูตรเดียวกันโดยที่นักศึกษามีสิทธิ์ที่จะเรียนที่ใดก็ได้หรือ หรือขยับไปก็ได้ ก็จะเป็นหลักสูตรการท่องเที่ยวที่มหาวิทยาลัยอื่นๆ ไม่สามารถแข่งขันได้ เกณฑ์เดิมที่ใช้เมื่อเวลาเปลี่ยนแปลงไป ก็ไม่ควรไปกล่าวโทษอดีตที่ผ่านมา ปัจจุบันนี้ ต้องคิดแล้วดูว่าจะจัดการอย่างไร

ปัญหาสำคัญในปัจจุบันคือ ม.อ.มี 5 วิทยาเขตแต่ไม่ช่วยกันเลย เรื่องนี้จำเป็นต้องแก้ไข

เมื่อ 5 ปีที่แล้ว ตอนที่เป็นกรรมการสภามหาวิทยาลัยได้ทราบงบประมาณที่ตั้งซึ่งมีการตัด 5% ของทุกวิทยาเขตมาเข้างบกลาง ไม่ว่าจะเป็นวิทยาเขตที่มีรายได้มากหรือน้อยก็ต้องจ่ายอัตราเดียวกัน จึงมีมติสภามหาวิทยาลัยให้เลิกกฎเกณฑ์ที่บังคับให้วิทยาเขตที่ยากจนต้องจ่ายงบเข้ากองกลาง วิทยาเขตที่ร่ำรวยก็ควรจะช่วยวิทยาเขตที่อ่อนแอ เมื่อผ่านไป 5 ปีแล้ว ก็มีการไปตีความในสภามหาวิทยาลัยให้ยกเว้นการบังคับกฎนี้ไป 5 ปี แล้วให้ทำเรื่องเข้าสภามหาวิทยาลัยอีกครั้ง

วิทยาเขตหาดใหญ่ควรมีบทบาทปกป้องทั้ง 5 วิทยาเขต บุคลากรทั้ง 5 วิทยาเขตต้องมองเป็นหนึ่งเดียวและช่วยเหลือกัน

6.จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยเคยทำแผนแยกกันระหว่างการสอนและวิจัย ตอนหลังมีการรวมกิจกรรมนักศึกษาเข้าไปด้วย ในความคิดเห็นส่วนตัว การผลิตบัณฑิตจะสมบูรณ์ได้ต้องมีกิจการนักศึกษาด้วย ม.อ.ควรมาจะบูรณาการวิชาการและกิจการนักศึกษาด้วยกันหรือไม่

ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์ จรัส สุวรรณเวลา

หัวใจการผลิตบัณฑิตอยู่ที่กิจการนักศึกษา ต้องค้นหาว่าสังคมต้องการอะไรจากบัณฑิตมอ. พบว่า สังคมต้องการคุณธรรมจากบัณฑิต เพราะฉะนั้นต้องผลิตบัณฑิตที่มีความรู้คู่คุณธรรม จะต้องทำผ่านกิจการนักศึกษาให้กลายเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างบัณฑิต ต้องปรับลักษณะการศึกษาทั่วไปให้เกิดคุณสมบัติพึงประสงค์ของบัณฑิต ทำโดยใช้สังคมโดยรอบสร้างคน ต้องทำให้กิจการนักศึกษามีความสำคัญเท่าเทียมกับการวิจัยและการเรียนการสอน เรื่องคุณธรรม สอนโดยการบรรยายไม่ได้ ต้องมีการปฏิบัติ ต้องปรับวัฒนธรรมให้กิจการนักศึกษามาเป็นใจกลางของการศึกษา นักศึกษามีความสามารถวิจัยอยู่แล้วแต่อาจารย์ไปดักโดยเน้นเรื่องวิชาการ ควรฟื้นฟูกิจการนักศึกษาให้มีความสำคัญอย่างแท้จริง