ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้ : ๑๔ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

บันทึกชุด “ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้” นี้ ถอดความจากหนังสือชื่อ Designing a Successful KM Strategy : A Guide for the Knowledge Management Professionals เขียนโดย Stephanie Barnes and Nick Milton ที่ปรึกษา KM มากประสบการณ์

บันทึกตอนที่ ๑๔ นี้ ได้จากการตีความบทที่ 14 Stakeholders

สรุปได้ว่า ต้อทำความรู้จักและทำความเข้าใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยการทำ mapping และมีการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มสำคัญ เพื่อให้ได้รับการสนับสนุน โดยยุทธศาสตร์สำคัญที่สุดคือ “รับฟัง”

ในบทต่างๆ ที่กล่าวมาแล้ว เป็นเรื่อง know what ในบทที่ ๑๔ นี้จะเป็นเรื่อง know who ในการกำหนดยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ บุคคล (who) ในที่นี้คือ “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” (stakeholder) หลัก ที่นักจัดการความรู้จะต้องมีวิธี “จัดการ” ให้ได้รับการสนับสนุน/ความร่วมมือ จากบุคคลสำคัญเหล่านี้

ประเด็นที่จะต้องทำความเข้าใจในเบื้องต้นคือ ระดับของความสนใจ และระดับของความมีอิทธิพล ของท่านเหล่านี้ โดยใช้ Stakeholder Influence Model

Stakeholder Influence Models

ตามรูปข้างบน เป็นวิธีจัดกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ตามระดับอิทธิพล และความสนใจต่อกิจกรรม KM นอกจากระบุตำแหน่งในแต่ละ quadrant แล้ว ยังสามารถใส่ระดับความเข้มของวงกลม เพื่อบอกระดับการสนับสนุน KM ได้ด้วย

กลุ่มคนที่เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำคัญที่สุดคือคนที่อยู่ใน quadrant บนขวา เป็นกลุ่มคนที่ต้องดึงมาร่วมทำยุทธศาสตร์ KM

กลุ่มที่อยู่ใน quadrant บนซ้าย ก็มีความสำคัญ ที่จะต้องหาทางสื่อสารทำความเข้าใจ แม้เขาจะไม่เข้าร่วมกระบวนการพัฒนายุทธศาสตร์

กลุ่มคนใน quadrant ล่างขวา เป็น knowledge worker ในองค์กร และเป็นผู้ที่จะได้รับผลกระทบจากผลของโครงการนำร่อง

กลุ่มคนใน quadrant ล่างซ้าย เป็นคนระดับปฏิบัติการ ซึ่งเป็นคนส่วนใหญ่ขององค์กร เป็นกลุ่มที่ควรได้รับแจ้งความคืบหน้าของโครงการนำร่อง และบทบาทของเขาเมื่อมีการประยุกต์ใช้ KM เต็มรูป

ในรูปข้างบน โปรดสังเกตบุคคลที่ชื่อ จ เป็นคนที่จะต้องหาทางสื่อสารเพื่อเพิ่มการสนับสนุนให้ได้ มิฉนั้นโครงการ KM อาจมีปัญหา

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก

นอกเหนือจากที่เอ่ยถึงในบทที่ ๑๓ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ควรเอาใจใส่ได้แก่ ทีมบริหารอาวุโส, ซีอีโอ, ผู้อาวุโสที่ไม่เชื่อ, หัวหน้าแผนกหลัก, ผู้สนับสนุนโครงการนำร่อง, knowledge worker ในองค์กร, CoP ของ KM, และหน่วยงานภายนอก

ทีมบริหารอาวุโส

นี่คือกลุ่มบุคคลที่สำคัญที่สุด เพราะเป็นผู้ตัดสินใจต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ซึ่งอาจเป็นการเปลี่ยนแปลงใหญ่ เช่น เปลี่ยนระบบแรงจูงใจ จากเน้นการแข่งขัน เป็นเน้นความร่วมมือ เปลี่ยนระบบ ไอที วิธีที่ง่ายที่สุดที่จะได้รับการสนับสนุนจากคนกลุ่มนี้ คือตั้งให้เป็นทีมกำกับทิศทาง (Steering Team) ซึ่งประกอบด้วยหัวหน้าหน่วยต่างๆ เช่น Chief Information Officer, หัวหน้าหน่วยทรัพยากรบุคคล, หัวหน้าโครงการต่างๆ, หัวหน้า operations, เป็นต้น

ซีอีโอ

ซีอีโอเป็นผู้สนับสนุนหลัก แต่มักไม่ใกล้ชิดกับกิจกรรม KM คือมอบอำนาจหน้าที่ให้แก่คณะกรรมการกำกับทิศทาง และซีอีโออาจให้ความสนใจน้อย จนกว่าจะพิสูจน์ให้เห็นว่ากิจกรรม KM ก่อคุณค่าต่อองค์กรอย่างชัดเจน

ผู้อาวุโสที่ไม่เชื่อในคุณค่าของ KM (Skeptics)

ทีมจัดการ KM ไม่ควรละเลยบุคคลที่ยังสงสัยหรือไม่เชื่อในคุณค่าของ KM ที่เป็นผู้มีอิทธิพลสูง ควรติดต่อสื่อสารขอคำแนะนำจากท่าน เพราะเป็นที่รู้กันโดยทั่วไปว่า ผู้ไม่เชื่อที่ได้รับการพิสูจน์ให้เห็นผล จะเป็นกำลังสนับสนุนและขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงที่มีพลังมาก

หัวหน้าแผนกหลัก

หากคำนึงว่า มีตัวช่วยหลักของ KM สี่ตัวคือ people, process, technology, และ governance ก็จะมองเห็นจุดทับซ้อนของ KM กับแผนกหลัก คือ แผนกทรัพยากรบุคคล แผนก operation แผนก ไอที และแผนกจัดการฝ่ายบริหาร หัวหน้าแผนกหลักเหล่านี้จึงเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำคัญ และควรอยู่ในคณะกรรมการกำกับทิศทาง KM

ผู้สนับสนุนโครงการนำร่อง

จะกล่าวถึงโดยละเอียดในตอนที่ ๑๕

CoP ของ KM

เป็นกลุ่มคนที่สนใจ KM โดยอาจเห็นคุณค่าอย่างแท้จริง หรืออาจสนใจเพราะเป็นของใหม่ ทีมแกนนำต้องดูแลกลุ่มนี้อย่างระมัดระวัง เพราะพฤติกรรมของคนกลุ่มนี้อาจเป็นดาบสองคม ดูคล้ายเป็นกำลังขับเคลื่อน KM แต่อาจทำแต่เปลือกหรือกระบวนการ ไม่โยงสู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจ ซึ่งเป็นผลร้าย

หน่วยงานภายนอก

ในกิจกรรม KM บางแบบ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอาจอยู่ภายนอกองค์กร เช่น KM ด้านสิ่งแวดล้อม ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอาจรวมบุคคลต่อไปนี้ ส่วนราชการที่มีหน้าที่บังคับใช้กฎหมายสิ่งแวดล้อม ผู้นำชุมชน เอ็นจีโอด้านสิ่งแวดล้อม สื่อมวลชน ฯลฯ

ชักจูงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร

วิธีที่ดีและได้ผลที่สุดคือ “รับฟัง” ฟังให้ “ได้ยิน” สิ่งที่เขาไม่ได้พูด คือเข้าใจเขาอย่างแท้จริง และตระหนักว่าเขายังขาดความรู้ใด คือทำความเข้าใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใน ๔ ประเด็น

• ความท้าทายทางธุรกิจของเขา
• เรื่องสำคัญเร่งด่วนของเขา
• ความรู้ที่จะช่วยให้เขาเอาชนะ ๒ ประเด็นข้างบน
• KM จะช่วยให้เขาเข้าถึงความรู้สำหรับใช้เอาชนะ ๒ ประเด็นข้างบน ได้อย่างไร

ต่อไปใช้ “หลักการของคุณค่าภายใน” (Principle of Local Value) หาเรื่องราวความสำเร็จภายในองค์กรที่นำมาเป็นตัวอย่าง เอาความรู้จากตัวอย่างนี้ ไปปรับแก้ปัญหาของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามข้างบนได้ เป็นการช่วยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเห็นคุณค่าของ KM อย่างเป็นรูปธรรม

รับฟังจาก Knowledger Workers

ต้องหาช่องทางให้ knowledge worker จำนวนมากในองค์กร ได้มีโอกาสสื่อสารกับทีมจัดการ KM ให้ทีมจัดการ KM ได้ “รับฟัง” มากที่สุด

อาจใช้วิธี crowdsourcing โดยตั้งคำถามเข้าไปในระบบสื่อสารขององค์กรว่า “ทีมงานของท่านหวังได้อะไรจากโครงการ KM?” คำตอบที่ได้จะช่วยให้เข้าใจ knowledge worker หลายชั้น ทั้งความต้องการแท้จริง ความเข้าใจ KM ที่ลึกซึ้งหรือผิวเผิน รวมทั้งได้ใจของเขาจากการที่เรารับฟัง และเอาใจใส่ความต้องการของเขา

สรุปและขั้นตอนต่อไป

หัวใจของยุทธศาสตร์ KM คือ การจัดการการเปลี่ยนแปลง และหัวใจอย่างหนึ่งของการจัดการการเปลี่ยนแปลงคือ การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อย่างเป็นระบบ เมื่อดำเนินการมาถึงขั้นนี้ ก็พร้อมที่จะเข้าสู่การทำโครงการนำร่อง (pilot project)

วิจารณ์ พานิช

๔ พ.ย. ๕๘

ในห้องรับรองของสายการบิน ANA ที่สนามบิน NARITA

[ไอศูรย์]

วิธีจัดกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามระดับอิทธิพล และความสนใจต่อกิจกรรม KM น่าสนใจครับ

เวลานำไปใช้ ผมจะระมัดระวัง "เสียงในหัว" ของตนเองให้มากเพราะมันจะมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจว่าใครเป็นอย่างไร ให้ความร่วมมือและสนใจแค่ไหน ฯลฯ

ดังนั้น จึงต้อง "รับฟัง-แบบเอาใจเขามาใส่ใจเรา" ให้มากเข้าไว้ จะได้ไม่พลาด และไม่เสียเพื่อน