ก้าวสู่ความเป็นเลิศ

ก้าวสู่ความเป็นเลิศ

Introduction to Performance Excellence

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

12 เมษายน 2558

บทความเรื่อง ก้าวสู่ความเป็นเลิศ (Introduction to Performance Excellence) ดัดแปลงมาจาก Baldrige Performance Excellence Program, 2015

ผู้สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/introduction-to-performance-excellence

A systems approach to improving your organization

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

• ช่วยองค์กรต่าง ๆ ปรับปรุงการปฏิบัติงาน ขีดความสามารถ และผลลัพธ์การดำเนินงาน
• สื่อสารและแบ่งปันความรู้ระหว่างองค์กร
• เป็นเครื่องมือที่ทำให้องค์กร มีความเข้าใจเรื่องการบริหารจัดการสู่ความเป็นเลิศ

การใช้เกณฑ์กับโรงพยาบาล

• โรงพยาบาลที่ใช้เกณฑ์:

• มีการพัฒนาผลงานในระยะเวลา 5 ปีที่ผ่านมาดีกว่าคู่เทียบ
• 83% อยู่ใน Thomson Reuters' 100 Top Hospitals®
• ตัววัดผลด้านการรักษาพยาบาล ดีกว่าโรงพยาบาลที่ไม่ได้ใช้เกณฑ์รางวัลคุณภาพ 6 ใน 7 ด้านของ 100 Top Hospitals measures

การนำเกณฑ์มาใช้ในโรงพยาบาล

• 80% ของ 100 Top Hospitals winners ใช้เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
• เกือบ 70% ของโรงพยาบาลโรงเรียนแพทย์ (Teaching Hospitals) ใช้เกณฑ์อย่างเป็นทา

ใช้เกณฑ์ในอนาคต

• ในปี ค.ศ. 2018 คาดว่า โรงพยาบาลต่าง ๆ

• จะมีการใช้เกณฑ์ ในการพัฒนาคุณภาพ หรือใช้ในการประเมินตนเอง 65%
• ส่งรายงานเพื่อเข้าขอรับรางวัล 41%

การพัฒนาภาวะผู้นำ

• เป็นที่ยอมรับว่า การอบรมเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เป็นการพัฒนาผู้นำของข้าราชการและทหาร จากการอ้างอิงโดย Leadership Excellence magazine :
  • ได้ลำดับที่ 1 (No. 1) ในปี ค.ศ. 2014
  • อยู่ใน Top-10 ถึง 3 ครั้ง จากการจัดลำดับ ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2010ปัจจัยที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จ

• การยอมรับเกณฑ์ในระดับชาติ และระดับโลก
• จำนวนขององค์กรที่นำเกณฑ์ไปใช้
• มีกว่า 100 ประเทศทั่วโลกนำเกณฑ์ไปใช้

การใช้เกณฑ์ในอเมริกา

• องค์กรขนาดใหญ่ และขนาดเล็ก
• ธุรกิจระหว่างประเทศ
• วิทยาลัยและมหาวิทยาลัย
• การรับรองคุณภาพ
• การให้คำปรึกษา
• บริษัทเอกชน

เกี่ยวกับผู้รับสมัคร

• มีผู้ได้รับรางวัล 99 ราย (105 รางวัล)
• ผู้สมัคร 1,613 ราย
• อบรมผู้ตรวจประเมิน9,400 ราย

ผู้ได้รับรางวัล

• มีทุกแขนง
• เข้าร่วมงานประจำปี Quest for Excellence^®
• มีผลกับลูกค้าและผู้ส่งมอบ
• มีการจัดสัมมนาและการประชุมเชิงปฏิบัติการ
• บทความต่าง ๆ

ผลสุดท้ายคือ ผลลัพธ์

• ผลลัพธ์ได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้น ทั้งด้านผลิตภัณฑ์ บริการ และกระบวนการ

4 องค์กรที่ได้รับรางวัล ในปี ค.ศ. 2014:

1. PricewaterhouseCoopers Public Sector Practice

• ได้รับคะแนน Contractor Performance Assessment scores ระดับ "exceptional" หรือ "very good" ที่เต็มหรือเกือบเต็ม 100% ในปี ค.ศ. 2010-2014
• ได้คะแนน Net Promoter System scores ที่ 50 หรือมากกว่าตั้งแต่ ค.ศ. 2012 ที่เท่ากับหรือดีกว่า NPS scores ของบริษัทที่เป็นที่ยอมรับทั่วประเทศ

2. Hill Country Memorial

• มีความสม่ำเสมอของผลตัวชี้วัดด้านคลินิกและประสบการณ์ของผู้ป่วยในระดับ top 10% nationally

3. St. David's HealthCare

• ตั้งแต่ ค.ศ. 2009 ตัววัดผล composite performance on core CMS measures อยู่ในระดับ top 10% of health care systems nationally สำหรับกลุ่มโรคเฉพาะ

4. Elevations Credit Union

• เพิ่มจำนวนผู้ทำจำนอง mortgage market production จาก 1,123 รายในปี ค.ศ. 2011 เป็น 2,307 รายในปี ค.ศ. 2014
• ในปี ค.ศ. 2013 มีปริมาณสัญญาจำนอง mortgage volume มากกว่าคู่แข่งขันในพื้นที่+++++++++++++++++++++++++++++++++

The Performance Excellence Framework

Jerry Rose, Vice President, Cargill, Inc.

• Jerry Rose กล่าวว่า ธุรกิจในอเมริกาลงทุนจำนวนมากมายกับหนังสือวิธีทำอย่างไร หรือการอบรมเรื่องภาวะผู้นำ ในการนำองค์กรสู่ความสำเร็จ
• ผมขอแนะนำให้นำเกณฑ์ไปใช้ในการบริหารจัดการองค์กร เพราะไม่มีเอกสารใดที่ดีกว่า ในการพัฒนาองค์กรให้มีความสำเร็จอย่างยั่งยืน

เกณฑ์มีการใช้มา 27 ปี

• มีการระบุการดำเนินการสู่ความเป็นเลิศ (Defining performance excellence)
• ช่วยในการปรับปรุงองค์กร (Helping organizations improve)
• กรอบการดำเนินการสู่ความเป็นเลิศมีการนำไปใช้อย่างกว้างขวาง
• กว่า 100 ประเทศทั่วโลก (รวมทั้งประเทศไทย)

เกณฑ์มุ่งเน้นการปรับปรุง

• กระบวนการต่าง ๆ มีประสิทธิผลสม่ำเสมอหรือไม่?
• แนวทางได้ระบุความต้องการขององค์กรหรือไม่?
• ผลลัพธ์เป็นอย่างไร?
• องค์กรมีการเรียนรู้ สร้างนวัตกรรม และปรับปรุงหรือไม่?

มุมมองอย่างเป็นระบบ

• มีการบริหารจัดการในองค์กรเป็นภาพโดยรวม
• มั่นใจว่าแผนงาน กระบวนการ ตัววัดผล และการปฏิบัติ มีความสม่ำเสมอ
• มั่นใจว่า ส่วนต่าง ๆ ทำงานร่วมกันเป็นอย่างดี

กรอบการดำเนินการสู่ความเป็นเลิศประกอบด้วย

• ค่านิยมและแนวคิดหลัก (Core values and concepts)
• เกณฑ์สู่ความเป็นเลิศ (Criteria for Performance Excellence)
• ระบบการให้คะแนน (Scoring system)

ตัวเกณฑ์

• มีความทันสมัยและเชื่อถือได้ ในเรื่องภาวะผู้นำ และการมีผลงานที่ดี
• เริ่มในปี ค.ศ. 1987
• มีการปรับปรุงทุก 2 ปี

ระบบการให้คะแนน

• มีแนวทางการให้คะแนน
• วัดเฉพาะสิ่งที่มีความสำคัญต่อองค์กร
• มี 2 มุมมอง คือ กระบวนการและผลลัพธ์ (process and results)

การประเมินกระบวนการ

• แนวทาง (Approach) องค์กรมีวิธีการดำเนินการให้ประสบผลสำเร็จอย่างไร? กระบวนการต่าง ๆ มีความเป็นระบบอย่างไร?
• การนำไปปฏิบัติ (Deployment) กระบวนการที่สำคัญ มีความสม่ำเสมออย่างไร?
• การเรียนรู้ (Learning) มีการประเมินผลกระบวนการที่มีความสำคัญอย่างไร? มีการแบ่งปันการปรับปรุงอย่างไร?
• บูรณาการ (Integration) กระบวนการต่าง ๆ ตอบสนองความต้องการขององค์กรอย่างไร?

การประเมินผลลัพธ์

• ระดับ (Levels) ระดับผลลัพธ์ปัจจุบันเป็นเช่นไร?
• แนวโน้ม (Trends) ผลลัพธ์มีแนวโน้มที่ดีขึ้น คงที่ หรือแย่ลง?
• การเปรียบเทียบ (Comparisons) ผลประกอบการเมื่อเทียบกับคนอื่นเป็นอย่างไร?
• บูรณาการ (Integration) มีการติดตามผลลัพธ์ที่มีความสำคัญหรือไม่? มีการใช้ประโยชน์จากผลลัพธ์หรือไม่?

กรอบความเป็นเลิศจะช่วยได้อย่างไร

• เป็นจุดเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง
• เป็นแรงผลักดันการปรับปรุง
• ช่วยเน้นการมีเป้าประสงค์ร่วมกัน
• ประเมินผลงานเทียบกับคู่แข่ง
• จัดสรรทรัพยากรเพื่อการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

รางวัลสู่ความเป็นเลิศกับเครื่องมือบริหารจัดการต่าง ๆ

• ระบบ ISO
• การรับรองคุณภาพด้านการบริการสุขภาพ เช่น Joint Commission
• การรับรองคุณภาพด้านการศึกษา
• เครื่องมือพัฒนาคุณภาพต่าง ๆ (เช่น PDCA, PDSA, Lean Six Sigma)

เกณฑ์รางวัลสู่ความเป็นเลิศแตกต่างอย่างไร

• มุ่งสู่ความเป็นเลิศ
• มีแนวทางโดยรวมอย่างเป็นระบบ
• ให้แสดงผลลัพธ์ทุกมุมมอง
• มุ่งประสบผลสำเร็จทั้งในปัจจุบันและอนาคต (มุมมองกลยุทธ์)
• องค์กรแห่งการเรียนรู้ การเรียนรู้ของบุคลากร และการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
• มีการกำกับดูแลองค์กร จริยธรรม และความรับผิดชอบต่อสังคมโดยรวม

ความเหมือนระหว่างเกณฑ์รางวัลสู่ความเป็นเลิศ กับการรับรองสถานพยาบาล

• การมุ่งเน้นปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous improvement focus)
• มีค่านิยมหลัก (Core values)
• มีการประเมินตนเอง (Self-assessment)

ความแตกต่างระหว่างเกณฑ์รางวัลสู่ความเป็นเลิศ กับการรับรองสถานพยาบาล

• การรับรองสถานพยาบาล
  • เน้นการดูแลผู้ป่วย
  • มีมาตรฐานขั้นต่ำที่ต้องผ่าน
  • พิจารณาแต่ละปัจจัยแยกกัน
• เกณฑ์รางวัลคุณภาพ
  • มุ่งเน้นองค์กรโดยรวม รวมถึงผู้ป่วย
  • มีผลการดำเนินการเป็นแบบอย่างที่ดี
  • พิจารณาแต่ละปัจจัย รวมทั้งความท้าทายและข้อได้เปรียบ

การเริ่มต้นปรับปรุงองค์กร

• ศึกษาเกณฑ์
• เข้ารับการอบรม หรือสมัครเป็นผู้ตรวจประเมิน
• เข้าร่วมการประชุมที่จัดโดยรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
• ทำแบบรายงาน (การประเมินตนเอง)

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Excellence Framework (Business-Nonprofit)

ข้อคิดเห็นของโรงงานอุตสาหกรรมชั้นนำที่มีต่อเกณฑ์

• เกณฑ์ท้าทายให้เราเป็นผู้นำในด้านการวัดผลงาน เราทำสำเร็จในเรื่องผลิตภาพ ความจงรักภักดีของลูกค้า ความผูกพันของบุคลากร และผลตอบแทนด้านการเงิน (productivity, customer loyalty, employee engagement, and financial returns)
• Samuel Liang, president/CEO,
  two-time Baldrige Award winner MEDRAD, Inc.

ข้อคิดเห็นของภาคบริการชั้นนำที่มีต่อเกณฑ์

• เรามีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง. . . ไม่ใช่เพราะผมหรือใครในที่นี้ เป็นเพราะเกณฑ์กำหนดไว้ เมื่อเราใช้เกณฑ์เป็นกรอบในการทำงาน ไม่ช้าก็เร็ว เราก็สามารถชนะคู่แข่งได้ ( If we use the Criteria, sooner or later we will beat our competition. . . .) เกณฑ์ใช้ได้ผลจริง
• Horst Schulze, former president and COO, two-time Baldrige Award winner Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C.

ข้อคิดเห็นของธุรกิจขนาดเล็กชั้นนำที่มีต่อเกณฑ์

• เกณฑ์รางวัล เป็นรูปแบการบริหารจัดการของเรา เกณฑ์ระบุสิ่งสำคัญที่มีผลต่อความสำเร็จขององค์กร ([The Criteria] identify the key things to an organization's success.)
• Terry May, president,
  two-time Baldrige Award winner MESA

ข้อคิดเห็นขององค์กรไม่แสวงหากำไร/องค์กรภาครัฐชั้นนำที่มีต่อเกณฑ์

• ผู้คนถามว่าทำไมต้องใช้เกณฑ์ คำตอบง่ายมาก:
• Wall Street ให้ระดับเราที่ triple-A bond rating
• ทำให้การบริหารงบประมาณมีประสิทธิภาพ
• ความพึงพอใจด้านธุรกิจ 96%
• ประชากรพึงพอใจ 94%
• คุณภาพทั่วไปอยู่ที่ 95%
• ความพึงพอใจบุคลากร 97%
• Michael Levinson, city manager,
  Baldrige Award winner City of Coral Springs, Florida

กรอบการมุ่งสู่ความเป็นเลิศ

• ค่านิยมและแนวคิดหลัก (Core values and concepts)
• เกณฑ์ความเป็นเลิศ (Criteria for Performance Excellence)
• ระบบการให้คะแนน (Scoring system)

หมวดต่าง ๆ ของเกณฑ์

1.การนำองค์กร

2.การวางแผนเชิงกลยุทธ์

3.การมุ่งเน้นลูกค้า

4.การวัดการวิเคราะห์ และการจัดการความรู้

5.การมุ่งเน้นบุคลากร

6.การมุ่งเน้นการปฏิบัติการ

7.ผลลัพธ์

โครงร่างองค์กร (Organizational Profile)

1. ลักษณะองค์กร (P.1Organizational Description)

2. สภาวการณ์ขององค์กร (P.2Organizational Situation)

• เป็นจุดเริ่มต้นของการประเมินตนเองและการจัดทำรายงาน
• เป็นพื้นฐานการจัดทำแผนปฏิบัติงานขั้นต้น

หมวด 1 การนำองค์กร

• ในหมวดการนำองค์กรนี้ เป็นการตรวจประเมินว่าการกระทำของผู้นำระดับสูงขององค์กรได้ชี้นำและทำให้องค์กรมีความยั่งยืนอย่างไร รวมทั้งตรวจประเมินระบบการกำกับดูแลองค์กร และวิธีการที่องค์กรใช้เพื่อบรรลุผลด้านกฎหมาย จริยธรรม และความรับผิดชอบต่อสังคมในวงกว้างรวมทั้งการสนับสนุนชุมชนที่สำคัญ

หมวด 2 กลยุทธ์

• ในหมวดกลยุทธ์ เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรจัดทำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการขององค์กรอย่างไร รวมทั้งตรวจประเมินการนำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการที่เลือกไว้ไปปฏิบัติ การปรับเปลี่ยนเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไป ตลอดจนวิธีการวัดผลความก้าวหน้า

หมวด 3 ลูกค้า

• ในหมวดลูกค้า เป็นการตรวจประเมินวิธีการที่องค์กรสร้างความผูกพันกับลูกค้าเพื่อความสำเร็จด้านตลาดในระยะยาว กลยุทธ์ในการสร้างความผูกพันนี้ครอบคลุมถึงวิธีการที่องค์กรรับฟัง "เสียงของลูกค้า" สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า และใช้สารสนเทศนี้เพื่อปรับปรุงและค้นหาโอกาสในการสร้างนวัตกรรม

หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้

• ในหมวดการวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรเลือก รวบรวม วิเคราะห์ จัดการ และปรับปรุงข้อมูลสารสนเทศ และสินทรัพย์ทางความรู้อย่างไร และองค์กรมีการบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศอย่างไร นอกจากนี้ ยังตรวจประเมินว่าองค์กรใช้ผลการทบทวนเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินการอย่างไร

หมวด 5 บุคลากร

• ในหมวดบุคลากร ตรวจประเมินถึงความสามารถขององค์กรในการประเมินความต้องการด้านขีดความสามารถและอัตรากำลังบุคลากร และความสามารถในการสร้างสภาพแวดล้อมของบุคลากรที่ก่อให้เกิดผลการดำเนินการที่ดี หมวดนี้ยังตรวจประเมินว่าองค์กรมีวิธีการอย่างไรในการสร้างความผูกพัน จัดการ และพัฒนาบุคลากร เพื่อนำศักยภาพของบุคลากรมาใช้อย่างเต็มที่ให้สอดคล้องไปในทางเดียวกันกับพันธกิจ กลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการโดยรวมขององค์กร

หมวด 6 การปฏิบัติการ

• ในหมวดการปฏิบัติการ เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรมีวิธีการอย่างไรในการออกแบบ จัดการ และปรับปรุงผลิตภัณฑ์และกระบวนการทำงาน พัฒนาประสิทธิผลของการปฏิบัติการ และการสร้างนวัตกรรม เพื่อส่งมอบคุณค่าแก่ลูกค้า และทำให้องค์กรประสบความสำเร็จและยั่งยืน

หมวด 7 ผลลัพธ์

• ในหมวดผลลัพธ์ เป็นการตรวจประเมินผลการดำเนินการและการปรับปรุงในด้านที่สำคัญทุกด้านขององค์กร ได้แก่ ผลลัพธ์ด้านผลิตภัณฑ์และกระบวนการ ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นบุคลากร ผลลัพธ์ด้านการนำองค์กรและการกำกับดูแลองค์กร และผลลัพธ์ด้านการเงินและตลาด นอกจากนี้ ยังตรวจประเมินระดับผลการดำเนินการขององค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่งและองค์กรอื่นที่เสนอผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึง

ระบบการให้คะแนน

• แนวทางการให้คะแนน
• สิ่งที่มีความสำคัญต่อองค์กร
• วัด 2 มุมมองคือ กระบวนการและผลลัพธ์ (process and results) ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Self-Assessing Your Organization with the Baldrige Excellence Framework

การประเมินตนเอง

• เป็นขั้นแรกของการปรับปรุงองค์กรเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ
• มุ่งการทบทวนผลลัพธ์ ("results-oriented")
• สามารถปรับใช้กับองค์กรได้

เหตุใดจึงต้องประเมินตนเอง

• ลูกค้า คู่แข่ง งบประมาณที่มี เป็นตัวผลักดันการเปลี่ยนแปลง
• สิ่งแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลง
• องค์กรของคุณทำได้ดีแล้ว และอยากให้เป็นเช่นนั้นตลอดไป

ผลดีที่ได้จากการประเมินตนเอง

• ระบุความสำเร็จ และโอกาสพัฒนา
• จุดเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง
• สร้างพลังการปรับปรุง
• สร้างพลังให้กับบุคลากร
• เน้นเป้าประสงค์ร่วมขององค์กร
• ประเมินผลงานเทียบกับคู่แข่ง
• จัดสรรงบประมาณให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

Tools and Approaches

การเยี่ยมสำรวจ (Surveys)

• เราก้าวหน้าถึงขั้นใด (Are We Making Progress?)
• ผู้นำผลักดันความก้าวหน้าแล้วหรือยัง (Are We Making Progress as Leaders?)
• มองให้ลึกซึ้ง (easyInsight)

การประเมินตนเอง (Self-Assessments)

• โครงสร้างองค์กร (Organizational Profile)
• คำถามหัวข้อของหมวดต่าง ๆ (Criteria item title questions)
• การประเมินตนเองระดับกลาง (Intermediate self-assessment)
• การประเมินตนเองอย่างสมบูรณ์ (Full self-assessment)

เราก้าวหน้าถึงขั้นใด

• หนังสือคู่มือ แนวทางสู่ความเป็นเลิศ

ความก้าวหน้าและบทบาทของผู้นำ

• ผู้นำ/บุคลากร รู้และเข้าใจ ค่านิยม วิสัยทัศน์ พันธกิจ และแผนงาน หรือไม่?
• บุคลากรไว้วางใจผู้นำหรือไม่?
• การติดต่อสื่อสารมีประสิทธิผลหรือไม่?
• ได้รับข้อความที่ส่งออกไปหรือไม่?

มองให้ลึกซึ้ง

• องค์กรพร้อมที่จะทำแบบประเมินตนเองหรือไม่?
• ยังมีช่องว่างที่ยังไม่สามารถตอบได้หรือไม่?
• จะเปรียบเทียบกับใครดี?
• แผนงานที่จะทำให้ทำแบบประเมินตนเองได้ดีคืออะไร?

โครงสร้างองค์กร (Organizational Profile)

• อะไรคือลักษณะที่สำคัญขององค์กร?
• สิ่งมีอิทธิพลสำคัญสำหรับองค์กรคืออะไร?
• อะไรคือความท้าทายที่องค์กรเผชิญอยู่?

จัดทำโครงสร้างองค์กรให้สมบูรณ์

• อธิบายสิ่งที่มีความเกี่ยวพัน และมีความสำคัญ
• มีความเข้าใจตรงกัน
• มีการคัดเลือกข้อมูลข่าวสารอย่างระมัดระวัง
• ระบุช่องว่าง และสิ่งที่ยังไม่ได้นำไปปฏิบัติ

คำถามหัวข้อของหมวดต่าง ๆ

• ตอบคำถามในระดับหัวข้อ ของหมวดต่าง ๆ

การประเมินระดับกลาง

• ให้ใช้ Baldrige Excellence Builder: ประกอบด้วยคำถามสำคัญเพื่อปรับปรุงองค์กร

6 ขั้นตอนการทำแบบประเมินตนเองอย่างสมบูรณ์

• 1. ระบุขอบเขต - ว่าจะทำทั้งองค์กรหรือบางส่วน
• 2. คัดเลือกแชมป์หมวดต่าง ๆ – 1 คนต่อ 1 หมวด
• 3. เลือกทีมของหมวดต่าง ๆ/รวบรวมข้อมูลข่าวสาร – ตอบคำถามต่าง ๆ ที่มีอยู่ในเกณฑ์ หรือที่อยู่ใน Excellence Builder
• 4. แบ่งปันคำตอบ – ระหว่างทีมหมวดต่าง ๆ
• 5. สร้างและสื่อสารแผนปฏิบัติการ - เพื่อทำการปรับปรุง
• 6. ทำการประเมิน– กระบวนการจัดทำรายงาน เพื่อการในอนาคต

สรุป

• การนำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ มาใช้ในการมุ่งสู่องค์กรที่มีผลประกอบการที่เป็นเลิศมีข้อดีคือ ผลิตภาพสูงขึ้น ลูกค้ามีความจงรักภักดีสูง เพิ่มส่วนแบ่งตลาด เพิ่มผลกำไร และสัมพันธภาพบุคลากรดีขึ้น

*************************************