4 องค์กรที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของอเมริกา

4 องค์กรที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของอเมริกา

Four U.S. Organizations Honored With 2014 Baldrige National Quality Award

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

13 พฤศจิกายน 2557

12 พฤศจิกายน 2557 ณ กรุงวอชิงตัน รัฐมนตรีกระทรวงพาณิชย์ Penny Pritzker ประกาศว่า ในปี ค.ศ. 2014 มี 4 องค์กรที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Baldrige Award) ซึ่งเป็นรางวัลสูงสุดของประเทศ เพราะเป็นองค์กรที่มีความเป็นเลิศ ด้วยนวัตกรรม การพัฒนา และภาวะผู้นำที่มีวิสัยทัศน์

ผู้ที่สนใขเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถศึกษาและ download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/baldrige-award-winners-2014

องค์กรที่ได้รับรางวัลในปีนี้ ได้แก่

1. PricewaterhouseCoopers Public Sector Practice, McLean, Va. (service)
2. Hill Country Memorial, Fredericksburg, Texas (health care)
3. St. David's HealthCare, Austin, Texas (health care)
4. Elevations Credit Union, Boulder, Colo. (nonprofit)

(ปีนี้ มี 2 องค์กรจากมลรัฐ Texas ที่เป็น Health Care Organizations)

ท่านรัฐมนตรีพาณิชย์ยังได้กล่าวว่า โครงการรางวัลคุณภาพแห่งชาติ Baldrige เป็นหนึ่งในวิธีการสำคัญของกระทรวงพาณิชย์ ที่จะช่วยให้องค์กรในสหรัฐ มีความมุ่งมั่นที่จะมีการดำเนินงานระดับโลก การได้รับรางวัลในวันนี้เป็นบทบาทของ นวัตกรรม การบริหารจัดการที่เข้มแข็ง ความพึงพอใจของบุคลากรและของลูกค้า และมีผลลัพธ์ที่ดี ดิฉันขอแนะนำให้องค์กรในทุกภาคส่วน ปฏิบัติตามแนวทางของพวกเขา

มีคณะกรรมการตรวจสอบที่เป็นอิสระ ได้ตรวจรายงานของผู้สมัคร 22 รายที่เข้าขอรับรางวัลในปีนี้ โดยมีการประเมินใน 7 หมวด ตามเกณฑ์ Baldrige ได้แก่: การนำองค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การมุ่งเน้นลูกค้า การวัดการวิเคราะห์และการจัดการความรู้ การมุ่งเน้นบุคลากร การมุ่งเน้นการปฏิบัติการ และ ผลลัพธ์

รางวัล Baldrige ก่อตั้งขึ้นโดยสภาคองเกรสในปี ค.ศ. 1987 และไม่ได้ระบุผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เฉพาะเจาะจง องค์กรกลุ่มแรกได้รับรางวัลใน ปี ค.ศ. 1988 ตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงปัจจุบัน รวมทั้งหมดมี 105 รางวัลที่เสนอให้กับ 99 องค์กร (มีผู้ชนะซ้ำ 6 ราย)

โปรแกรม Baldrige ตระหนักเกี่ยวกับความสำคัญของความเป็นเลิศ ในการผลักดันผลการดำเนินงานของสหรัฐและเศรษฐกิจโลก มีเครื่องมือและเกณฑ์ในการประเมินองค์กร ให้ความรู้แก่ผู้นำในด้าน ธุรกิจ โรงเรียน การดูแลสุขภาพ รวมถึงรัฐบาลและองค์กรไม่แสวงหากำไร เพื่อแบบอย่างให้กับองค์กรอื่น

1. Malcolm Baldrige National Quality Award 2014 Award Recipient, Service Category

PricewaterhouseCoopers Public Sector Practice (PwC PSP )

จุดเด่นของ PwC PSP

PwC PSP เป็นหนึ่งในบริษัทที่ปรึกษาด้านการให้บริการสำหรับรัฐบาล ที่เติบโตเร็วที่สุดในระยะเวลาปี ค.ศ. 2011-2014 ด้วยกระบวนการ Engagement Management Process (EMP) ทำให้ PwC PSP ได้คะแนน "พิเศษ" หรือ "ดีมาก" เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 50 ในปี ค.ศ. 2008 เป็นอยู่ในระดับใกล้เคียงหรือร้อยละ 100 ในปี ค.ศ. 2010 ถึง ค.ศ. 2014 นอกจากนี้ ร้อยละของการตอบสนอง "จำเป็นต้องปรับปรุง" ลดลงจากร้อยละ 73 ในปี ค.ศ. 2011 เหลือเป็นศูนย์ในปี ค.ศ. 2014

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้ช่วย PwC PSP รับมือกับความท้าทายของทุนรัฐบาลกลางที่ลดลงสำหรับการให้บริการผู้รับเหมา และความกดดันที่เพิ่มขึ้นจากอัตราที่ต่ำกว่าของคู่แข่ง ผลของรายได้มีการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องจาก $ 41,000,000 ในปี ค.ศ. 2005 เป็น $ 265,000,000 ในปี ค.ศ. 2014 จำนวนของการรับรองพนักงานทั้งหมด ได้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ถึงร้อยละ 424 จากปี ค.ศ. 2008 ถึงปี ค.ศ. 2014 การรับรองนี้มีความสัมพันธ์โดยตรงกับการเพิ่มแนวโน้มของรายได้

ข้อชื่นชมของ PwC PSP

PwC PSP ก่อตั้งขึ้นในปี ค.ศ. 2005 และเป็นหนึ่งใน 17 หน่วยธุรกิจ ของ PwC ลูกค้าที่สำคัญคือ รัฐบาลกลางสหรัฐและรัฐบาลท้องถิ่น ภายในกลุ่ม PwC หน่วยนี้เป็นหน่วยเดียวที่ให้บริการตลาดนี้ PwC PSP มีบริการให้คำปรึกษาทางธุรกิจ ด้านความเสี่ยง ด้านการจัดการ และด้านเทคโนโลยี สำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ในเมือง McLean มลรัฐเวอร์จิเนีย PwC PSP มีพนักงานเกือบ 1,100 คน และมีรายได้สุทธิ $ 265,500,000 สำหรับปี ค.ศ. 2014

PwC PSP ใช้คะแนนจากรายงานการประเมินผลผู้รับเหมาของรัฐบาลในการปฏิบัติงาน เพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า โดย Engagement Management Process (EMP) คะแนน "พิเศษ" หรือ "ดีมาก" เพิ่มขึ้น จากร้อยละ 50 ในปี ค.ศ. 2008 เป็นอยู่ในระดับที่ใกล้เคียงหรือร้อยละ 100 ในปี ค.ศ. 2010 ถึง ค.ศ. 2014 นอกจากนี้ร้อยละของการตอบสนองที่ กล่าวว่า PwC PSP "จำเป็นต้องปรับปรุง" ลดลงจากร้อยละ 73 ในปี ค.ศ. 2011 เหลือเป็นศูนย์ในปี ค.ศ. 2014

ระบบ Net Promoter System (NPS) ซึ่งเป็นเครื่องมือสำหรับการวัดและเปรียบเทียบความผูกพันของลูกค้าและความจงรักภักดี จากคะแนนการสำรวจได้รับ 50 หรือสูงกว่าในทุกส่วนตลาดตั้งแต่ปี ค.ศ. 2012 คะแนนเหล่านี้จะเท่ากับหรือดีกว่าคะแนน NPS เทียบกับบริษัทที่ได้ยอมรับมากที่สุดในประเทศ

การจัดการความรู้เป็นกระบวนการของการดักจับ การพัฒนา การใช้งานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ และการใช้ความรู้ขององค์กร PwC PSP ได้รวบรวมเนื้อหาผ่านเกตเวย์ความรู้ (Knowledge Gateway) ซึ่งจะมีการตรวจสอบโดยทีมผู้บริหาร เป็นนวัตกรรมใหม่ที่ออกแบบมาเพื่อใช้บนเครือข่ายของ PwC

PwC PSP ใช้ระบบการทำงานร่วมกันภายใน เพื่อค้นหาและแบ่งปัน ความรู้ทางวิชาชีพ แลกเปลี่ยนความคิด สร้างองค์ความรู้ และ แสวงหาโอกาสในการพัฒนา เครื่องมือนี้ได้รับรางวัลเหรียญทองนวัตกรรมในปี ค.ศ. 2014 จาก Step Two Designs (องค์กรรับรองคุณภาพ) PwC PSP มีการใช้กระบวนการนี้ในการฝังการเรียนรู้ทั่วทั้งองค์กร เกตเวย์ความรู้ สนับสนุนการเรียนรู้ด้วยตนเองและมีมากกว่า 100,000 เอกสาร ที่สนับสนุนการถ่ายโอนความรู้

ตัวชี้วัดการทำงานและกระบวนการสนับสนุนที่กำหนดไว้ มีการทบทวนอย่างสม่ำเสมอ ยกตัวอย่างเช่น การทำสัญญาสำเร็จ (เป็นการลดราคาการตรวจสอบ ภาระผูกพัน และการชำระเงินที่ถูกต้อง) เพิ่มขึ้นมากกว่าสี่เท่า จากปี ค.ศ. 2012 ถึงปี ค.ศ. 2014

การจัดการความต้องการทรัพยากรภายในที่มีอยู่ก่อนที่จะมีการจ้างงานและ onboarding ได้ลดค่าใช้จ่าย onboarding โดยประมาณ $ 2,000,000 ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2012 ผู้นำระดับสูงของ PwC PSP มีการตรวจสอบตัวชี้วัดที่สำคัญในการควบคุมค่าใช้จ่ายโดยรวม ได้ทำงานร่วมกับผู้นำการดำเนินงาน และกลุ่มการจัดการคุณภาพ ในการตัดสินใจอย่างต่อเนื่อง สมาชิกทีมมีการประเมินคุณภาพเพื่อป้องกันข้อบกพร่องหรือข้อผิดพลาดของการบริการและการทำงานซ้ำ ก่อนที่จะติดต่อกับลูกค้า

PwC PSP มีระบบ 4 ขั้นตอน (สังเกต กำหนด ตัดสินใจ กระทำ) ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แผนระยะสั้นและแผนระยะยาวมีการพัฒนาและปรับปรุงเพื่อเพิ่มความคล่องตัวขององค์กร PwC PSP มี 4 เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นคือ ผลกำไร พนักงาน ลูกค้า และการดำเนินงาน เป้าหมายเหล่านี้มีความสอดคล้องกับ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ แผนระยะสั้นและระยะยาว และการคาดการณ์ผลการดำเนินงาน / เป้าหมาย เป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อรับมือการเปลี่ยนแปลงของการบริการ ลูกค้า และการตลาด

PwC PSP ได้สร้างความสอดคล้องของบุคลากรในกรอบที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า ในขณะที่มีการส่งเสริมอาชีพของพนักงาน และพัฒนาความเป็นผู้นำแต่ละบุคคล โครงสร้างแบบเมทริกซ์ช่วยให้พนักงานได้รับการจัดวางทั้งแนวตั้งและแนวนอน ที่ขึ้นอยู่กับความสามารถ ผลการลาออกของบุคลากรได้ลดลงในแต่ละปีตั้งแต่ปี ค.ศ. 2009 จากประมาณร้อยละ 22 เป็นร้อยละ 13 ซึ่งอัตราที่ดีกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมที่ร้อยละ 20

2. Malcolm Baldrige National Quality Award 2014 Award Recipient, Health Care Category

Hill Country Memorial (HCM)

จุดเด่นของ HCM

HCM ไดัรับการยกย่องว่าเป็น "ยอด 100 โรงพยาบาล" (Top 100 Hospitals) โดย Truven ที่ผ่านมาสามปี (ค.ศ. 2012- ค.ศ. 2014) และได้รับเลือกจาก Becker's Hospital Review ว่าเป็นหนึ่งใน "ยอด 100 โรงพยาบาลชุมชนที่ยิ่งใหญ่" (Top 100 Great Community Hospitals) ในปี ค.ศ. 2014 คะแนนความพึงพอใจของบุคลากรและความผูกพันที่รวมถึงแพทย์อิสระ อยู่อันดับบนร้อยละ 10 ทั่วประเทศ สำหรับปี ค.ศ. 2013 และ ค.ศ. 2014

HCM ทำได้ดีกว่าทุกโรงพยาบาลในเท็กซัสในเรื่อง การจ่ายค่ารักษาตามมูลค่า (Value-Based Purchasing: VBP) ที่ดำเนินการโดย Centers for Medicare and Medicaid Services (CMS) ในการจัดอันดับโรงพยาบาลที่มีคุณภาพการดูแลสุขภาพ

HCM แสดงให้เห็นถึงการปรับปรุงที่สำคัญในการดำเนินงานทางการเงินจากปี ค.ศ. 2010 ถึงปี ค.ศ. 2013 รายได้สุทธิเพิ่มขึ้นจาก 10 ล้านเหรียญ เป็นเกือบ 20 ล้านเหรียญ อัตราส่วนกระแสเงินสดต่อเงินกู้รวม ปรับตัวดีขึ้นจาก 50 เป็น 60 และอัตราส่วนเงินสดและเงินลงทุนต่อหนี้ที่เพิ่มขึ้นจาก 1.5 เป็นสูงกว่า 3

ข้อชื่นชมของ HCM

Hill Country Memorial (HCM) เป็นโรงพยาบาลชุมชนขนาด 86 เตียง ดำเนินการเป็นองค์กรไม่แสวงหากำไร ที่ให้บริการดูแลทั้งแบบทั่วไปและฉุกเฉินของ Texas Hill Country เปิดในปี ค.ศ. 1971 โดยชุมชนให้การสนับสนุนทางการเงิน HCM ให้บริการผู้ป่วยใน ผู้ป่วยนอก และบริการฉุกเฉิน ศูนย์ผ่าตัดผู้ป่วยจะอยู่ใน Marble Falls มลรัฐเท็กซัส มีพนักงานกว่า 800 คน รวมถึงเจ้าหน้าที่ทางการแพทย์และอาสาสมัคร และมีงบประมาณการดำเนินงาน $ 199,500,000

HCM ได้เป็น "ยอด 100 โรงพยาบาล" โดย Truven ที่ผ่านมาสามปี (ค.ศ. 2012- ค.ศ. 2014) และได้รับเลือกเป็นหนึ่งใน "ยอด 100 โรงพยาบาลชุมชนที่ยิ่งใหญ่" ในปี ค.ศ. 2014 ได้คะแนน Healthgrades ด้านบนร้อยละ 10 ทั่วประเทศอย่างต่อเนื่อง ในเรื่องความปลอดภัยของผู้ป่วยศัลยกรรมทั่วไป การดูแลระบบทางเดินอาหาร และการผ่าตัดเปลี่ยนข้อ

HCM อยู่อันดับในด้านบนร้อยละ 10 อย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับมาตรการกระบวนการทางคลินิก ผลลัพธ์การดูแลสุขภาพ และมาตรการประสบการณ์ของผู้ป่วย เช่น "คะแนนรวมของโรงพยาบาล", "การ สื่อสารเกี่ยวกับยา", "การจัดการความเจ็บปวด" และ "การตอบสนองของเจ้าหน้าที่ของโรงพยาบาล

HCM แสดงคะแนนความพึงพอใจของพนักงานและความผูกพันที่รวมถึงแพทย์อิสระ อยู่อันดับด้านบนร้อยละ 10 ทั่วประเทศใน ปี ค.ศ. 2013 และ ค.ศ. 2014 HCM มีตัวเลขการหมุนเวียนที่ดีของกลุ่มพนักงานอาสาสมัคร คือ อยู่ด้านบนร้อยละ 25 เทียบกับโรงพยาบาลทั่วประเทศ HCM ยังคงรักษาอัตราการหมุนเวียนของบุคลากรต่ำ (เมื่อเทียบกับมาตรฐานภายนอก) สำหรับที่ผ่านมาสามปี

มาตรการทางการเงินของ HCM อยู่บนพื้นฐานของเจ็ดองค์ประกอบคือ: net operating income, return on investment, days cash on hand, equity financing ratio, cash flow to total debt, average age of plant และ replacement viability ตัวชี้วัดเหล่านี้จะถูกใช้เป็นดัชนีความยืดหยุ่นทางการเงิน ที่มีตั้งแต่ศูนย์ถึง12 ซึ่งในปี ค.ศ. 2009 คะแนนสำหรับทั้งเจ็ดองค์ประกอบได้เพียง 4 ต่อมาในปี ค.ศ. 2013 ก็เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญถึง 10 ทำให้ HCM ถูกจัดให้อยู่ด้านบนร้อยละ 25 ของโรงพยาบาลทั่วประเทศ

กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ของ HCM ครอบคลุมและสะท้อนให้เห็นถึงความสัมพันธ์โดยรวมขององค์กรกับชุมชน กระบวนการวางแผนพิจารณาด้านนวัตกรรมในการดูแลสุขภาพ เช่นเดียวกับการเปลี่ยนแปลงในตลาดทั้งหมด ในบริบทวัฒนธรรมขององค์กรคือ "โดดเด่นเสมอ" (Remarkable Always)

แผนที่กลยุทธ์ของ HCM มีชุมชนเป็นรากฐานที่สำคัญคือ: การเงิน การเจริญเติบโต การบริการที่มีคุณภาพ และผู้คน แผนที่กลยุทธ์จะติดไว้ในสถานที่ทั้งหมดของ HCM เพื่อเตือน ผู้ป่วย พนักงาน และผู้มีส่วนได้เสีย ถึงความมุ่งมั่นขององค์กรที่จะปฏิบัติต่อ พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม

ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2005 HCM ได้บริจาค $ 42,000,000 ในการกุศล ความมุ่งมั่นนี้ได้ประสานงานกับ Good Samaritan Center และ discounted care โดยร้อยละ 90 ตอบสนองต่อความต้องการของผู้ป่วยที่ไม่มีการประกันสุขภาพ เงินบริจาคของชุมชนใน Hill Country Memorial Hospital Foundation ของ HCM ได้เพิ่มขึ้นร้อยละ 26 ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2008 ในช่วงเวลาเดียวกันที่มูลนิธิ "Forever Grateful" (โครงการบริจาค สำหรับผู้ป่วย HCM) ได้เพิ่มขึ้นร้อยละ 96 เกินมาตรฐานด้านการระดมทุนของอเมริกา

3. Malcolm Baldrige National Quality Award 2014 Award Recipient, Health Care Category

St. David's HealthCare (SDH)

จุดเด่นของ SDH

ผลการดำเนินงานของ St. David's HealthCare (SDH) รายงานโดย Medicare and Medicaid Services (CMS) อยู่ดีกว่าระดับบนร้อยละ 10 ของระบบการดูแลสุขภาพที่มีความเป็นเลิศในระดับประเทศสำหรับแต่ละกลุ่มโรค ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2009SDH เป็นระบบสุขภาพรายแรกในเท็กซัสที่ได้รับการยกย่องว่าเป็น "ผู้ประกอบการแห่งปีของเท็กซัส" (Texas Employer of the Year) โดย Texas Workforce Commission นอกจากนี้ยังได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งใน "100 อันดับสถานที่ที่ดีที่สุดในการทำงาน" (top 100 best places to work) โดยนิตยสาร Modern Healthcare magazine

SDH ได้คะแนนความพึงพอใจของผู้ป่วยเพิ่มขึ้นทุกปี จากการประเมินโดย Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems (HCAHPS) อาศัย "การบริการที่เป็นเลิศ" (Service Excellence Initiative) และความพยายามอื่น ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ป่วยและลูกค้าในทุกขั้นตอน

ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2008 SDH ได้บริจาคมากกว่า 1 พันล้านดอลลาร์ในการดูแลผู้ด้อยโอกาสที่มีจำนวนเพิ่มมากขึ้นในแต่ละปี ยังได้จัดอย่างน้อยร้อยละ 6 ของรายได้สุทธิ ในการดูแลการกุศล ซึ่งมากกว่าข้อกำหนดของมูลนิธิถึงร้อยละ 150

ข้อชื่นชมของ SDH

St. David's HealthCare (SDH) เป็นระบบโรงพยาบาลที่ใหญ่ที่สุดในเท็กซัส เกิดจากหุ้นส่วนระหว่าง St. David's Foundation กับ Hospital Corporation of America (HCA) และ Georgetown Health Foundation

SDH มีสถานที่ประกอบการที่ประกอบด้วย 6 โรงพยาบาล 6 ศูนย์ผ่าตัดผู้ป่วยนอก 4 แผนกฉุกเฉิน 4 คลินิกดูแลอย่างเร่งด่วน สถานที่ฟื้นฟู และการปฏิบัติของแพทย์จำนวนมาก SDH ใหญ่เป็นอันดับสี่ของภาคเอกชนในเมือง Austin เท็กซัส มีบุคลากรมากกว่า 8,000 คน รายได้สุทธิในปี ค.ศ. 2013 $ 1,400,000,000

ผลการดำเนินงาน SDH รายงานโดยศูนย์ Medicare และ Medicaid (CMS) อยู่ในระดับดีหรือดีกว่าด้านบนร้อยละ 10 ของระบบการดูแลสุขภาพในระดับประเทศสำหรับแต่ละกลุ่มโรค ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2009 SDH มีระดับประสิทธิภาพที่ดีที่สุดของระดับบนร้อยละ 10 ของโรคหัวใจตั้งแต่ปี ค.ศ. 2010 จากการจัดอันดับโดย American College of Cardiology ที่ใช้ระยะเวลาของ door-to-balloon time ในการรักษารูปแบบที่รุนแรงที่สุดของอาการหัวใจวาย (หมายถึง เวลาระหว่างการมาถึงของผู้ป่วยโรคหัวใจที่โรงพยาบาล และจุดที่ได้รับการทำบอลลูน)

SDH เป็นระบบสุขภาพแห่งแรกในเท็กซัสที่จะได้รับการยกย่องว่าเป็น "ผู้ประกอบการแห่งปีของเท็กซัส" โดยคณะกรรมาธิการแรงงาน นอกจากนี้ยังได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งใน "100 อันดับสถานที่ที่ดีที่สุดในการทำงาน" โดยนิตยสารโมเดิร์นเฮลธ์แคร์ คะแนนความพึงพอใจของทีมแพทย์ที่ใช้ผลจากการสำรวจประจำปีจาก " engagement at work " ได้เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญตั้งแต่ปี ค.ศ. 2010 สูงกว่าระดับร้อยละ 10 ของประเทศ 6 ใน 9 ปัจจัยการสำรวจ

SDH ยังคงรักษาบุคลากรทางพยาบาลผ่าน Specialty Nurse Accelerated Program (SNAP) ที่มีการอบรมการศึกษาของพยาบาลในการทำงานในพื้นที่พิเศษ การคงอยู่ของพยาบาลในปีแรกที่จบการศึกษาที่เข้าร่วมใน SNAP เป็นร้อยละ 100 ในปี ค.ศ. 2013 เมื่อเทียบกับร้อยละ 70 ของผู้สำเร็จการศึกษาปีแรกดังกล่าวทั่วประเทศ

โดยการใช้ "การบริการเป็นเลิศ" และความพยายามอื่น ๆ ให้กับผู้ป่วยและลูกค้าในทุกขั้นตอนของการดูแลสุขภาพ SDH ได้คะแนนความพึงพอใจของผู้ป่วยจากการประเมินของ Healthcare Providers and Systems (HCAHPS) ที่มีการเพิ่มขึ้นในแต่ละปี ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2009

คะแนนความภักดีของผู้ป่วยสำหรับปี 2014 ที่วัดจากการสำรวจ ของ Gallup แสดง "ความเป็นไปได้ที่จะแนะนำ SDH" อยู่ในด้านบนร้อยละ 10 ทั่วประเทศสำหรับผู้ป่วยใน และด้านบนร้อยละ 25 ทั่วประเทศสำหรับผู้ป่วยนอกและการดูแลฉุกเฉิน

SDH ได้แสดงให้เห็นประสิทธิภาพที่ยอดเยี่ยมในการเจริญเติบโตของรายได้สุทธิ จากการดำเนินงานระหว่างปี ค.ศ. 2007 ถึง ค.ศ. 2013 โดยมีเพิ่มขึ้นกว่าร้อยละ 70 นอกจากนี้ ผลตอบแทนต่อสินทรัพย์ เพิ่มขึ้นจากประมาณร้อยละ 17 ในปี ค.ศ. 2007 เป็นร้อยละ 33 ในปี ค.ศ. 2013 ขณะที่มาตรฐานเฉลี่ยอยู่ที่ร้อยละ 4.7 สำหรับ Moody

ความแข็งแกร่งทางการเงินของ SDH ช่วยให้สามารถลงทุนในสิ่งอำนวยความสะดวกในแต่ละปี โดยไม่มีผลในการก่อหนี้ระยะยาว มากกว่า $ 1,000,000,000 ได้รับการจัดสรรในการลงทุน สำหรับสิ่งอำนวยความสะดวกใน 12 ปีที่ผ่านมา

St. David's Foundation ได้มีส่วนร่วมกว่า $ 200,000,000 กับโปรแกรมชุมชนตั้งแต่ปี ค.ศ. 2007 ในแต่ละปีให้เงินอุดหนุนกับ 55 หน่วยงานท้องถิ่นที่ให้การดูแลเบื้องต้น โปรแกรมสุขภาพจิต โปรแกรมสุขภาพชุมชน และรถทันตสุขภาพ นับตั้งแต่การก่อตั้งของโปรแกรมทันตกรรม มีเด็กและผู้ใหญ่ ได้รับการดูแลทันตกรรมป้องกันและบูรณะ 81,500 ราย

ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2008 SDH ได้บริจาคมากกว่า 1 พันล้านดอลลาร์ในการดูแลผู้ด้อยโอกาสที่มีจำนวนเพิ่มมากขึ้นในแต่ละปี SDH ยังได้จัดอย่างน้อยร้อยละ 6 ของรายได้สุทธิในการดูแลการกุศลตั้งแต่ปี ค.ศ. 2007

4. Malcolm Baldrige National Quality Award 2014 Award Recipient, Nonprofit Category

Elevations Credit Union (ECU)

จุดเด่นของ ECU

ECU ได้รับการยกย่องว่าเป็น "สถาบันการเงินที่ดีที่สุด" จากผู้อ่าน Boulder Daily Camera จาก 15 ของ 16 ปีที่ผ่านมา และเป็น "ธนาคารที่ดีที่สุด" "บริษัทสินเชื่อที่อยู่อาศัยที่ดีที่สุด" หรือ "การบริการลูกค้าที่ดีที่สุด" โดยผู้อ่านของ Colorado Daily, Boulder Weekly, Longmont Times-Call และ Loveland Reporter-Herald

ผู้บริหารระดับอาวุโสใช้ระบบของฟอรั่มรายเดือนแบบบูรณาการที่เรียกว่า Operational Rhythm ในการติดต่อสื่อสารและมีส่วนร่วมกับ พนักงานและสมาชิก ECU ยังใช้สื่อสังคมในการประชุมคือ Run-the-Business และ Connect-the-Business เพื่อส่งเสริมให้เกิดการสื่อสารสองทางกับสมาชิกที่สำคัญและบุคลากร

ปริมาณการจำนองของ ECU เพิ่มขึ้นจาก 200 ในปี ค.ศ. 2011 เป็น 500 ในปี ค.ศ. 2014 เมื่อเทียบกับ 150 หรือน้อยกว่าสำหรับคู่แข่งในท้องถิ่น ในปี ค.ศ. 2013 ปริมาณการจำนองของ ECU ใน Boulder County มากกว่า คู่แข่งใด ๆ และในช่วงฤดูร้อนของปี ค.ศ. 2014 เป็นหนึ่งในสามของการจำนองทั้งหมด ECU ยังเป็นผู้ให้กู้จำนองเครดิตยูเนี่ยนที่ใหญ่ที่สุดในรัฐโคโลราโด

ECU ใช้ประโยชน์จากสื่อสังคมเป็นกลยุทธ์เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับสมาชิก ได้รับการจัดอันดับที่ 16 ของโลกในการใช้สื่อสังคมโดยสหภาพเครดิตทางการเงิน ECU มีช่อง YouTube ที่มีผู้ดูมากที่สุดในลำดับที่ 11 และอยู่ในลำดับที่ 29 ของเว็บไซต์ Facebook สำหรับทุกสหภาพเครดิตทั่วโลก

ข้อชื่นชมของ ECU

Elevations Credit Union (ECU) เป็นเครดิตยูเนี่ยนที่ไม่แสวงหาผลกำไร ให้บริการสมาชิกกว่า 106,000 คน ผ่าน 11 สาขา และมีบุคลากร 332 คน อยู่ใน Boulder, Broomfield, Larimer และ Adams counties ในมลรัฐ Colorado สำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ในเมือง Boulder

องค์กรมีความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และบริการทางการเงิน รวมถึงบัญชีกระแสรายวันและบัญชีออมทรัพย์ สินเชื่อรถยนต์ สินเชื่อนักศึกษา การจำนอง เครดิตบ้าน สินเชื่อธุรกิจ บัตรเครดิต และการวางแผนทางการเงิน ECU มีสินทรัพย์กว่า $ 1,400,000,000 รายได้รวม $ 66,000,000 และรายได้สุทธิในปี ค.ศ. 2013 $ 9,500,000

ECU ได้รับการยกย่องว่าเป็น "สถาบันการเงินที่ดีที่สุด" จากผู้อ่าน Boulder Daily Camera ใน 15 ของ16 ปีที่ผ่านมา และได้รับซ้ำ ๆ ว่าเป็น ธนาคารที่ดีที่สุด บริษัทสินเชื่อที่อยู่อาศัยที่ดีที่สุด หรือ การบริการลูกค้าที่ดีที่สุด โดยผู้อ่านของ Colorado Daily, Boulder Weekly, Longmont Times-Call และ Loveland Reporter-Herald.

ECU ใช้ระบบสำรวจ Net Promoter System (NPS) เป็นเครื่องมือสำหรับการวัดและเปรียบเทียบความผูกพันของลูกค้าและความจงรักภักดี พร้อมด้วย "เสียงของสมาชิก"(VOM) ที่เป็นกระบวนการรับฟังและเรียนรู้จากสมาชิก ECU ได้คะแนน NPS สำหรับการทำธุรกรรมโดยรวมเพิ่มขึ้นจาก 62 ในปี ค.ศ. 2011 เป็น 65 ในปี ค.ศ. 2014 และสำหรับการทำธุรกรรมผลิตภัณฑ์ใหม่จากเพียง 60 ในปี ค.ศ. 2011 เป็นเกือบ 80 ในปี ค.ศ. 2014

ECU แสดงให้เห็นถึงผลการเจริญเติบโตในการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องสำหรับผลิตภัณฑ์ทางการเงินของบริษัท ตัวอย่างเช่น จำนวน ของผลิตภัณฑ์ทางการเงินต่อครัวเรือน (มากกว่า 2.3 คะแนน) อยู่ในอันดับด้านบนร้อยละ 20 ทั่วประเทศ โดยการวัดจาก Raddon Financial Group (RFG) ซึ่งเป็นบริษัทการเปรียบเทียบเครดิตยูเนี่ยน

คะแนนสูง RFG อื่น ๆ ได้แก่ ร้อยละของสมาชิกที่มีการจดจำนองที่เลือก ECU เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 21 ในปี ค.ศ. 2011 ถึงกว่าร้อยละ 30 ในปี ค.ศ. 2014 (ลำดับบน 20 เปอร์เซ็นต์ทั่วประเทศ) และอัตราการแทรกซึม ร้อยละ 75.9 ในปี ค.ศ. 2014 (ร้อยละ 3 ด้านบนในระดับประเทศ)

ECU มีการทุ่มเทให้กับการเป็น "สถานที่ที่ดีที่สุดที่คุณเคยทำงานมา" (the best place you have ever worked) จึงทำการสำรวจความผูกพันและความพึงพอใจของพนักงานเป็นประจำ ตั้งแต่ปี ค.ศ.2011 ECU มีแนวโน้มในเชิงบวกในมุมมองที่สำคัญเหล่านี้คือ พนักงานรู้สึก "มีทีมที่ชนะ" ที่เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 68 ในปี ค.ศ. 2011 เป็นร้อย ละ 85 ในปี ค.ศ. 2014; "สร้างอาชีพ" ที่เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 58 เป็น ร้อยละ 70; "ฉันภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งขององค์กรนี้" เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 82 เป็นร้อยละ 90; และ "ให้ฉันรับผิดชอบและมีอิสระในการทำงานของฉัน" ที่เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 77 เป็นร้อยละ 88

ทีมข้ามสายงาน ( cross-functional team) ที่ ECU ผลักดันกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Management: BPM) เพื่อส่งเสริมให้เกิดการพัฒนาและสร้างนวัตกรรมตลอดเครดิตยูเนี่ยน BPM ช่วยให้การจัดการของ ECU พนักงาน และสมาชิก ในการออกแบบกระบวนการทำงาน ที่ตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และมีการบูรณาการกับการสร้างนวัตกรรม

นวัตกรรมล่าสุดคือ Branch 2.0 เป็นแนวคิดสาขาในรูปแบบใหม่ที่ใช้วิธีการให้คำปรึกษาเน้นการมีส่วนร่วมของสมาชิก ให้บริการโซลูชั่นทางการเงินที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ผ่านการอย่างใดอย่างหนึ่งต่อหนึ่งการแลกเปลี่ยนคำแนะนำ และช่วยเพิ่มการเข้าถึงด้วยโทรศัพท์มือถือออนไลน์ และฟังก์ชั่นขั้นสูงในการให้บริการตู้เอทีเอ็ม

สามปีที่ผ่านมา จำนวนชั่วโมงที่เกิดขึ้นจริงโดยพนักงานอาสาสมัครของ ECU เพิ่มขึ้นเกือบร้อยละ 50 และจำนวนชั่วโมงของพนักงานเต็มเวลา เพิ่มขึ้นร้อยละ 30 สมาชิกของทีมนำ ECU ในปัจจุบัน ให้บริการชุมชนหรือมีบทบาทอย่างเป็นทางการอย่างต่อเนื่องกว่า 30 แห่ง

ในเดือนกันยายน ค.ศ. 2013 ECU สนองตอบน้ำท่วมพื้นที่ใน Boulder โดยการสร้างกองทุนบรรเทาน้ำท่วม เพื่อช่วยเหลือหน่วยงานในท้องถิ่น กว่า 12 วัน ECU ได้รับ 250,000 ดอลลาร์จากการบริจาค ควบคู่ไปกับการให้ความท้าทายอีก $ 100,000 ECU ยังสร้างสายด่วนช่วยเหลือน้ำท่วม เพื่อช่วยให้สมาชิกหาองค์กรบรรเทาทุกข์ เช่นเดียวกับการให้คำแนะนำเกี่ยวกับตัวเลือกการผัดผ่อนการชำระเงิน และความช่วยเหลือเงินกู้

ขอแสดงความยินดี กับทุกองค์กรที่ได้รับรางวัลในปีนี้

*******************************