Good to Great

3 ปัจจัยสำคัญที่ส่งผลให้บริษัทเหล่าประสบความยิ่งใหญ่ คือ เก่งคน เก่งคิด และ เก่งงาน

ดีสู่ดีเลิศ

Good to Great

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

11 พฤศจิกายน 2557

เรื่อง ดีสู่ดีเลิศ (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don't) เป็น Best sellers นิยมใช้ในการอ้างอิงที่ขายได้ 2.5 ล้านเล่ม และได้รับการแปลถึง 32 ภาษา ประพันธ์โดย Jim C. Collins

Jim Collins เป็นนักไต่เขาที่ชอบปีนป่าย West Face of El Capitan และ East Face of Washington Column ใน Yosemite Valley มลรัฐ California

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ Powerpoint (PDF file) สามารถศึกษาและ download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/good-to-great-31241191

Good to Great เป็นรายงานผลการวิจัยบริษัทที่มีผลประกอบการในตลาด ที่ดีกว่ากลุ่มเดียวกันหลายเท่าและมีการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องในระยะเวลาที่ยาวนาน เขาพบว่าบริษัทเหล่านี้ มีจุดเน้นที่แน่ชัดและมีบุคลากรที่มีสมรรถนะ จึงทุ่มเททรัพยากรไปยังจุดแข็งที่มีอยู่

บทที่ 1 แค่ดีไม่เป็นผลดีต่อความยิ่งใหญ่ (CHAPTER ONE: Good is the enemy of great)

ปัจจัยสำคัญในการคัดเลือกบริษัทคือ มีการเติบโตที่ก้าวกระโดด และมีความยั่งยืนเป็นเวลานานกว่า 15 ปี โดยบริษัทที่ศึกษามี 11 แห่งคือ Abbott, Fannie Mae, Circuit City, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, และ Wells Fargo คอลลินส์ พบว่ามี 3 ปัจจัยสำคัญที่ส่งผลให้บริษัทเหล่าประสบความยิ่งใหญ่ คือ เก่งคน เก่งคิด และ เก่งงาน (Disciplined people; disciplined thought; and disciplined action)

บทที่ 2 ผู้นำระดับ 5 (CHAPTER TWO: The Level 5 Leadership)

คอลลินส์ พบว่าบริษัทที่ศึกษาทั้งหมด ปัจจัยสำคัญที่สุดที่พบคือ มี "ผู้นำระดับ 5" (Level 5 Leadership) อยู่ในองค์กร ผู้นำเหล่านี้ เป็นผู้ที่อยู่กับองค์กรเป็นเวลานาน และมีความผูกพันในการที่จะเห็นองค์กรประสบความสำเร็จ โดยมากมักจะไต่เต้าขึ้นมาจากภายในองค์กรเอง ผู้นำระดับ 5 คือผู้ที่มีการสอนงานกับผู้ขึ้นมาแทน รับฟังความเห็นจากผู้อื่น และมุ่งมั่นทำงานให้สำเร็จ

บทที่ 3 ใคร มาก่อน อะไร (CHAPTER THREE: First Who, Then What)

แนวคิดคือ หาผู้ที่ใช่ (right people) ที่มีระดับภาวะผู้นำในระดับ 5 ก่อน แล้วจึงค่อยพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ นั่นคือ ใช้คนให้ถูกกับงาน ต้องไม่ลังเลที่จะเอาคนที่ไม่ก่อเกิดผลงานออกจากองค์กร และไม่ควรรีบจ้างคนก่อนที่จะแน่ใจว่า เป็นผู้ที่เหมาะสมที่สุด (Good-to-great companies know people aren't your most important asset, the right people are.)

ตัวอย่างคือ บริษัท Wells Fargo จ้างบุคคลที่มีความสามารถโดยยังไม่ระบุงานให้ทำ ซึ่งต่อมาบุคคลเหล่านี้ได้ก้าวเป็นผู้บริหารระดับสูง เรื่องมีอยู่ว่า ในทศวรรษ 1970 Dick Cooley คาดการณ์เรื่องความผันผวนของธุรกิจของธนาคาร จึงวางแผน จ้างบุคคลที่มีความสามารถสูง เข้ามาในองค์กรเป็นจำนวนมากเผื่อไว้เพื่อรับสถานการณ์ที่เลวร้าย

Wells Fargo จ้างบุคคลที่มีความสามารถโดยยังไม่ระบุงานให้ทำ ซึ่งต่อมาบุคคลเหล่านี้ได้ก้าวเป็นผู้บริหารระดับสูงของธนาคารในกาลต่อมา และช่วยให้ธนาคารผ่านช่วงวิกฤตได้เป็นอย่างดี ในขณะที่ธุรกิจธนาคารตกต่ำลงร้อยละ 59 แต่ Wells Fargo มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยถึง 3 เท่า

หลัก 3 ข้อ เรื่อง ใคร ก่อน อะไร

1. ถ้ายัง ไม่แน่ใจ อย่าเพิ่งจ้าง มองหาต่อไป

2. ถึงเวลาที่ต้อง ปรับเปลี่ยนบุคคลออก ลงมือทันทีอย่ารีรอ

3. ใช้บุคคล มือดีที่สุดในงานที่มีโอกาสมากที่สุด ไม่ใช่ใช้ไปแก้ปัญหาที่ใหญ่ที่สุด

ถ้าเริ่มต้นที่ ใครก่อนเรื่องอะไร ทำให้การปรับเปลี่ยนเป็นเรื่องง่าย ถ้าใส่บุคคลที่ถูกต้องลงเรือลำเดียวกัน การกระตุ้นและบริหารจัดการเป็นเรื่องไม่ยาก ถ้าทำงานกับคนที่ไม่ถูกต้อง แม้ว่าจะไปในทิศทางที่ถูกต้อง ก็ไม่ประสบความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ได้( Great vision without great people is irrelevant.)

บทที่ 4 เผชิญกับความจริง (CHAPTER FOUR: Confront the Brutal Facts)

การปรับเปลี่ยนองค์กรไปสู่ความยิ่งใหญ่ได้คือ กล้าเผชิญกับ ความเป็นจริงที่โหดร้าย (Brutal Facts) ขององค์กรและสิ่งแวดล้อมของธุรกิจ

หลักสี่ประการ เมื่อเจอกับปัญหา:

1) การ นำองค์กรด้วยคำถาม ไม่ใช่นำด้วยคำตอบ เพื่อหาข้อมูลข่าวสารที่เป็นจริง ว่าเกิดอะไรขึ้น

2) ใช้ เวทีสนทนาหรือถกเถียงด้วยเหตุผล เพื่อหาหนทางแก้ไข ไม่ใช้การบังคับ

3) สืบค้นความจริงโดยไม่จับผิดหรือให้รับบาป

4) สร้าง ธงแดงเตือนความสำคัญที่ไม่อาจมองข้ามได้

ตัวอย่างเรื่อง ผมไม่ทราบ เมื่อ Alan Wurtzel รับหน้าที่ที่ Wards (บริษัทเครื่องเสียงที่ต่อมาเปลี่ยนเป็น Circuit City) ที่กำลังจะล้มละลาย เมื่อถูกถามว่าจะทำอย่างไรต่อไป เขาตอบด้วยความจริงใจว่า: "ผมไม่ทราบ" แทนที่จะหาหนทาง เขาจัดบุคคลที่ถูกต้องลงเรือลำเดียวกัน แล้วตั้งคำถามเพื่อให้ช่วยกันถกเถียงหาทางแก้ไข เขาจะถามเรื่อย ๆ จนกระทั่งได้ภาพหรือหนทางออกที่ชัดแจ้ง การตั้งคำถาม ช่วยผู้นำค้นพบวิถีทางที่ดีที่สุดได้

บทที่ 5 หลักการของเม่น (CHAPTER FIVE: The Hedgehog Concept)

การก้าวกระโดดสู่ความยิ่งใหญ่ ไม่ควรรักพี่เสียดายน้อง สมควร ทำอย่างเดียวได้ดีกว่าใครในโลก

ความเรียบง่าย ใช้หลัก สามประการ :

1) รู้ตนเองว่า ทำอะไรได้ดีที่สุดในโลก

2) รู้ตัวผลักดันเศรษฐกิจ (สร้างกำไร) ของตนเอง

3) รู้ว่า หลงใหลใฝ่ฝันว่าจะทำอะไร

ตัวอย่างคือ

Abbott Laboratories รู้ว่าไม่สามารถเป็นบริษัทผลิตยาที่ยิ่งใหญ่ได้ แม้ว่ารายได้เกือบทั้งหมดมาจากการขายยา จึงหันมาผลิต อาหารผู้ป่วยในโรงพยาบาล ชุดตรวจวิเคราะห์ และ เวชบริภัณฑ์

Nucor รู้ตนเองว่าต้องผลิตเหล็กกล้าราคาถูก บริษัทมีความเข้มแข็งด้านผลผลิตและเทคโนโลยีที่ดี จึงมุ่งมั่นเป็นบริษัทที่ ผลิตเหล็กกล้าที่ถูกที่สุด ในอเมริกา

Kimberly-Clark รู้ตัวดีว่าเชี่ยวชาญในธุรกิจกระดาษ จึงมุ่งเน้นธุรกิจกระดาษ อย่างเดียว

บทที่ 6 วัฒนธรรมการมีวินัย (CHAPTER SIX: The Culture of Discipline)

คุณลักษณะที่สำคัญประการหนึ่งของบริษัทที่ยิ่งใหญ่ คือการมีวินัยครอบคลุมทั้งองค์กร แต่ละบุคคล ทุ่มเทให้กับงานของตนเองเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จ และ มีการมอบอำนาจและมีเสรีภาพ ให้กับแต่ละบุคคลในระดับหนึ่ง

ขั้นตอนการสร้างวินัย

  • สร้างวัฒนธรรมการมีวินัยที่ให้ความรับผิดชอบสูงของแต่ละคน
  • อย่าสับสนเรื่องวินัยกับการกดขี่ข่มเหง
  • ยึดมั่นหลักการของเม่น เรื่องความเรียบง่าย

บทที่ 7 ใช้เทคโนโลยีเป็นตัวเร่ง (CHAPTER SEVEN: Technology Accelerators)

องค์กรทั้งหลายเหล่านี้ ใช้เทคโนโลยีอย่างเหมาะสมเพื่อสะท้อน " แนวคิดของเม่น" (Find the Right Technologies. If you ever find yourself thinking that technology alone holds the key to success, then think of the US- Vietnam war. The Americans lost to the Vietnamese despite superior technology.)คอลลินส์ แนะนำการใช้วงจรเทคโนโลยี คือ : "หยุด -- คิด -- คลาน -- เดิน -- วิ่ง."

ตัวอย่างคือ Walgreens เป็นลูกโซ่ร้านขายยาที่ใช้เน็ตเวอร์คคอมพิวเตอร์ ที่สะท้อนหลักการของตนเองให้เหมาะสมกับสภาพทางภูมิศาสตร์ของแต่ละท้องถิ่น Walgreens นำอินเตอร์เน็ตมาใช้ด้วยความระมัดระวัง แม้มีความจำเป็น

บทที่ 8 ใบพัดและวังน้ำวน (CHAPTER EIGHT: The Flywheel and the Doom Loop)

ใช้หลักการของเม่น เพื่อให้เกิดแรงบวก "the flywheel effect" (ใบพัดช่วงแรกต้องออกแรงมาก เมื่อหมุนไปแล้วก็เกิดแรงเหวี่ยงต่อเนื่องได้) ส่วนวังน้ำวน The doom loop คือการตัดสินใจช้า ไม่มีสมาธิ อายุสั้น เปลี่ยนแปลงผู้นำและทีมงานบ่อย ขาดจริยธรรมองค์กร ผลประกอบการไม่ดี (หมุนไม่เป็นทิศทาง ไร้หางเสือ เดี๋ยวเริ่มเดี๋ยวหยุด เอาแน่เอานอนไม่ได้)

ใบพัดที่หมุน

  • มีแบบอย่างในการพัฒนา นำไปสู่การก้าวกระโดด
  • เผชิญหน้ากับความจริงเพื่อแก้ไข
  • มั่นคงในหลักการของเม่น
  • ยึดหลัก เก่งคน เก่งคิด เก่งงาน
  • ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมเป็นตัวเร่ง
  • กระตุ้นบุคลากรเป็นระยะ
  • มีความสม่ำเสมอ

อยู่ในวังน้ำวน

  • กระโดดใส่สิ่งใหม่ ๆ
  • เป็นโครงการที่ยิ่งใหญ่ใช้แรงมหาศาล
  • ¡ไม่เผชิญหน้ากับความจริง
  • ไม่สม่ำเสมอ เดี๋ยวผลุบเดี๋ยวโผล่
  • ทำโดยไม่มีหลักการ จัดบุคคลไม่ถูก
  • ใช้ความพยายามอย่างมหาศาลในเรื่องวิสัยทัศน์
  • ไม่อยู่กับปัจจุบัน

บทที่ 9 ยิ่งใหญ่และยั่งยืน (CHAPTER NINE: From Good-to-Great to Built to Last)

องค์กรต้องมี ค่านิยม (core values)เพื่อความยั่งยืนในระยะยาว มีความเชื่อร่วมกัน (shared values) ที่ผลักดันให้องค์กรมีความเป็นเลิศอยู่ตลอดเวลา บริษัทต้องมีจุดเน้นในการ พัฒนาขั้นพื้นฐาน ที่จำเป็นเพื่อความยิ่งใหญ่ จากนั้นจึงต่อยอดด้วยหลักการความยั่งยืน เพื่อให้เกิดความคงทนถาวรต่อไป

แนวคิดที่ได้จากหนังสือ

  • Level 5 Leadership ผู้นำระดับห้า ต้องละความต้องการส่วนตน เพื่อสร้างความยิ่งใหญ่ให้องค์กร
  • First Who, Then What จุดสำคัญไม่ใช่การสร้างทีมเพียงอย่างเดียว แต่เป็นการหาบุคคลที่ถูกต้อง มาลงเรือลำเดียวกัน
  • Confront the Brutal Facts องค์กรที่ยิ่งใหญ่ต้องกล้าเผชิญกับสิ่งที่เป็นอยู่จริง
  • Hedgehog Concept แนวคิดเรื่องเม่นไม่ใช่เป้าประสงค์ แต่เป็นหลักคิด ที่จะเป็นในสิ่งที่ดีที่สุด
  • Building your Company's Vision วิสัยทัศน์ประกอบด้วยสองสิ่งคือ ความฝัน และ อนาคต ซึ่งไม่สำเร็จในวันเดียว

การค้นพบของผู้ประพันธ์หนังสือ

  • Level 5 Leaders: ทีมวิจัยประหลาดใจกับชนิดของผู้นำที่ประสบกับความยิ่งใหญ่
  • The Hedgehog Concept (Simplicity within the Three Circles): ต้องอาศัยสมรรถนะสู่ความยิ่งใหญ่
  • A Culture of Discipline: ส่วนผสมของวินัย ก่อให้เกิดผลอย่างมหาศาล
  • Technology Accelerators: แต่ละองค์กรมีความคิดที่แตกต่างกัน
  • The Flywheel and the Doom Loop: ผู้ที่ทำการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ มักไม่ประสบความสำเร็จในการก้าวกระโดด

สรุป

  • ผู้นำที่ฉาบฉวยไม่สามารถนำองค์กรสู่ความยิ่งใหญ่ได้ ผู้ที่เป็นมืออาชีพและมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีจึงทำได้
  • ถ้าขาดคนที่ถูกต้องก็ไม่สามารถนำองค์กรสู่ความยิ่งใหญ่ได้ องค์กรหลายแห่งสร้างยุทธศาสตร์ก่อนแล้วจึงหาคน จึงไม่ประสบผลสำเร็จ
  • หลักความเรียบง่าย การก้าวสู่ความยิ่งใหญ่ผู้นำต้องรู้ความจริง ว่าตนทำอะไรได้ดีที่สุดในโลก
  • วินัยเป็นสิ่งสำคัญ เมื่อการผสานของวินัยและการเป็นนักลงทุนเข้าด้วยกัน มักได้ผลที่ยิ่งใหญ่
  • ใช้เทคโนโลยีเป็นตัวเร่ง ไม่จำเป็นต้องกระโดดเข้าใส่เทคโนโลยี พิจารณาความเหมาะสมแล้วจึงใช้ประโยชน์

***********************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน leadership



ความเห็น (1)

เขียนเมื่อ 

Good To Great จริงๆๆค่ะ