การบริหารจัดการในศตวรรษที่ 21 Management Challenges for the 21st Century
ปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ ปรมาจารย์ด้านบริหารจัดการของโลก กล่าวว่า โลกในศตวรรษที่ 21 เป็นโลกแห่งการเปลี่ยนแปลง และนี่คือ หนังสือแนวบริหารจัดการผลงานของเขาอีกเล่มหนึ่ง ซึ่งว่าด้วยเรื่องแห่งการเปลี่ยนแปลง นั่นคือ ความเป็นจริงของสังคมใหม่ที่มีปัญหาท้าทายที่สำคัญสำหรับองค์กร ผู้บริหาร หรือแม้กระทั่งคนทำงานทุกๆ คน ความมุ่งหวังของปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ ก็คือ ต้องการให้เราใคร่ครวญว่าความรู้ความสามารถที่ทุกคนมีอยู่ จะสามารถจัดการกับปัญหาที่ท้าทายที่ปรากฏอยู่ในหนังสือเล่มนี้เพื่อสร้างเป็นโอกาสให้กับองค์กรและตัวเราเองได้อย่างไร โดยเน้นหนักในเรื่องของการปฏิบัติโดยแท้
เนื้อหาของหนังสือมี 6 หัวข้อหลัก คือ
1. แบบจำลองการบริหารแนวใหม่
2. กลยุทธ์ : สิ่งใหม่ที่แน่นอนกว่า
3. ผู้นำการเปลี่ยนแปลง
4. การเปลี่ยนแปลงด้านข้อมูลข่าวสาร
5. ผลิตภาพของแรงงานที่ใช้ความรู้ความสามารถในการทำงาน และ
6. การบริหารตนเอง
แต่ละหัวข้อจะมีปัญหาที่ท้าทายซึ่งเป็นภาพของอนาคต ซึ่งบางภาพก็เกิดขึ้นแล้วในบางประเทศที่พัฒนาแล้ว จึงเหมาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ต้องการก้าวไปสู่โลกแห่งศตวรรษที่ 21 ด้วยความมั่นคง และต่อไปนี้จะเป็นข้อความบางส่วนของหนังสือเล่มนี้
บทที่ 1
แบบจำลองการบริหารแนวใหม่
ตั้งแต่อดีตได้มีการออกแบบโครงสร้างองค์กร หลักการบริหารองค์กรไว้มากมาย แต่เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปรูปแบบการบริหารบางอย่างอาจไม่มีประโยชน์หรือไม่เป็นจริง ในยุคหนึ่งบางสังคมมองการบริหารเป็นเรื่องต้องห้าม แต่ในบางยุสังคมมองการบริหารเป็นเรื่องที่ชอบธรรม จากอดีตที่ค้นหาหลักการบริหารที่ถูกต้องเพียงอย่างเดียว หรือโครงสร้างองค์กรที่ถูกต้องเพียงอย่างเดียวได้เปลี่ยนไปแล้ว
ในการจัดโครงสร้างองค์กรนั้นเป็นสิ่งจำเป็นที่ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญ และจำเป็นที่ต้องศึกษาจุดอ่อนหรือข้อจำกัดขององค์กรต่างๆ ว่างานประเภทใดเหมาะสมมากที่สุดหรือน้อยที่สุด เพราะเมื่อองค์กรสามารถมีโครงสร้างที่เหมาะสมแล้ว เท่ากับเป็นการกำหนดอำนาจหน้าที่ของคนในองค์กรไว้อย่างชัดเจน และมีการบริหารคนที่ถูกต้อง
โดยมีข้อสมมติพื้นฐานว่า องค์กรต่างๆ มีหรืออย่างน้อยก็ควรจะใช้วิธีการเพียงหนึ่งเดียวในการบริหารคน ซึ่งมักถูกใช้สนับสนุนแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารคนในตำราหรือบทความทุกเล่มเกี่ยวกับการบริหารคน และได้กลายเป็นข้อสมมติพื้นฐานให้กับข้อสมมติอื่นๆ เกี่ยวกับคนในองค์กรและวิธีการบริหารคนในองค์กรอีกมากมาย ตัวอย่างสมมติประการที่หนึ่ง คือ คนที่ทำงานในองค์กรคือ พนักงาน ซึ่งทำงานเต็มเวลา พร้อมทั้งฝากชีวิตและเส้นทางอาชีพของตนไว้กับองค์กร ข้อสมมติอีกประการหนึ่งคือ คนที่ทำงานให้องค์กรถือว่าเป็น ลูกจ้าง และส่วนใหญ่ของคนกลุ่มนี้ก็ถูกเข้าใจว่าเป็นแรงงานที่ไม่มีทักษะหรือมีทักษะน้อยมาก และจะทำงานตามที่ได้รับคำสั่งให้ทำเท่านั้น โดยข้อสมมติเหล่านี้ ถูกเขียนขึ้นมาในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 1 เมื่อประมาณ 80 ปีมาแล้ว ดังนั้นจึงมีความใกล้เคียงกับสภาพความเป็นจริงและสามารถนำไปใช้อ้างอิงได้ดีในระยะนั้น
แต่ในปัจจุบัน ข้อสมมติทุกข้อเหล่านั้นล้าสมัยไปเสียแล้ว ส่วนใหญ่ของผู้ที่ทำงานให้กับองค์กร อาจจะยังคงเป็นพนักงานประจำองค์กร แต่ส่วนน้อยของกลุ่มที่ทำงานให้องค์กรซึ่งเป็นกลุ่มที่มีขนาดใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ กลับไม่ใช่พนักงานประจำ หากแต่เป็นพนักงาน ชั่วคราว ที่ทำงานให้บริษัทอื่นที่ให้บริการกับองค์กรของเรา
ตัวอย่างเช่น พนักงานที่ทำงานในบริษัทผู้รับเหมาในบริการซ่อมบำรุงแก่โรงพยาบาลหรือโรงงานอุตสาหกรรม หรือพนักงานที่ทำงานในบริษัทวางระบบข้อมูลให้กับหน่วยงานหรือโรงงานอุตสาหกรรม หรือพนักงานที่ทำงานในบริษัทวางระบบข้อมูลให้กับหน่วยงานของรัฐหรือธุรกิจ กลุ่มพนักงานอิสระเหล่านี้มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ผลตอบแทนที่เขาได้รับอยู่ในรูปของค่าจ้างภายใต้สัญญาการว่าจ้าง ซึ่งมีอายุของสัญญากำหนดไว้ และกลุ่มคนเหล่านี้จัดเป็นแรงงานที่มีความรู้ความชำนาญ และเป็นบุคลากรที่มีค่ามากที่สุดขององค์กร
สำหรับกลุ่มคนทำงานให้องค์กรที่เป็น ลูกจ้าง ถึงแม้จะได้รับการว่าจ้างให้ทำงานเต็มเวลา แต่จำนวนคนในกลุ่มนี้กลับมีน้อยลงเรื่อยๆ แม้แต่งานในระดับล่างก็ตาม กลับกลายเป็นว่ากลุ่มคนทำงานในกลุ่มนี้ไม่ใช่ ลูกจ้าง หากแต่เป็น ผู้ช่วยงาน หลังจากที่พวกเขาพ้นจากช่วงฝึกหัดงานแล้ว คนงานที่มีความรู้เหล่านี้จะต้องมีความรอบรู้ในงานมากกว่าที่เจ้านายของเขามี ถ้าพวกเขาไม่สามารถทำได้ ก็ถือว่าเป็นคนงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งในความเป็นจริงแล้วคำจำกัดความของ คนงานที่มีความรู้ ส่วนหนึ่งก็คือ บุคคลที่มีความรอบรู้ในงานของตนมากกว่าบุคคลอื่นในองค์กร
วิศวกรที่ให้บริการลูกค้าย่อมมีความรู้เกี่ยวกับสินค้าน้อยกว่าผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรม แต่เขาจะต้องรู้จักลูกค้าดีที่สุด ช่างเครื่องที่ทำงานให้บริการภายในสายการบินหนึ่งๆ ย่อมมีความรอบรู้ทางเทคนิคเกี่ยวกับเครื่องบิน มากกว่าผู้จัดการของสายการบินซึ่งเป็นเจ้านายของตน สิ่งที่เรามองเห็นกันอยู่ในปัจจุบันคือ ผู้บังคับบัญชา นั้น โดยปกติจะไม่เคยหยิบจับงานที่ ผู้ใต้บังคับบัญชา ทำ ซึ่งเป็นภาพที่เรามองเห็นมาในช่วงสองสามทศวรรษที่ผ่านมาจวบจนถึงปัจจุบัน
ช่วง 2-3 ทศวรรษที่ผ่านมา เจ้ากรมทหารจะต้องผ่านตำแหน่งต่างๆ ทุกตำแหน่งที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของตน ไม่ว่าจะเป็นผู้บังคับการกองพัน กองร้อย หรือผู้หมวด ข้อแตกต่างเพียงข้อเดียวระหว่างตำแหน่งผู้หมวดกับเจ้ากรมทหารคือ จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา สำหรับลักษณะการปฏิบัติงานของทั้งสองตำแหน่ง ไม่ค่อยแตกต่างกันมากนัก
ในปัจจุบัน ผู้ที่ดำรงตำแหน่งเจ้ากรมทหารมีอาวุโสน้อยกว่าเจ้ากรมทหารในอดีต แต่ละคนจะดำรงตำแหน่งอยู่เป็นเพียงระยะสั้นๆ และอาจจะมาจากตำแหน่งนาวาเอกหรือพันตรีก็ได้ แต่บนเส้นทางวิชาชีพทหารของเขา เขาได้รับมอบหมายงานที่มีความหลากหลายอย่างมาก ไม่ว่าจะเป็นงานธุรการ งานวิจัย งานสอน งานติดต่อราชการต่างประเทศ เป็นต้น พวกเขาไม่สามารถสมมติเอาเองได้ว่า พวกเขาทราบว่าผู้ใต้บังคับบัญชากำลังทำอะไรหรือพยายามทำอะไร พวกเขาเคยดำรงตำแหน่งนาวาเอก แต่เขายังไม่เคยดำรงตำแหน่งเจ้ากรมทหารมาก่อน
ในทำนองเดียวกัน ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดอาจไต่ระดับมาจากพนักงานขาย เขามีความรอบรู้อย่างมากเกี่ยวกับเรื่องการขาย แต่เขาไม่เคยมีความรู้เกี่ยวกับการวิจัยตลาด การกำหนดราคา การบรรจุภัณฑ์ การบริหาร หรือการพยากรณ์ยอดขายมาก่อน ดังนั้นผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดคนนี้ จึงไม่สามารถบอกกับพนักงานฝ่ายการตลาดที่มีความเชี่ยวชาญว่า พวกเขาควรทำอะไรและอย่างไร แต่มีหน้าที่เป็น ลูกจ้าง ของผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดเท่านั้น ในขณะที่ตัวผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดมีหน้าที่อย่างจำกัดเพียงแค่ดูแลสมรรถนะ และการทุ่มเททำงานด้านการตลาดของลูกจ้างเหล่านี้ให้แก่บริษัทเท่านั้น
ในการบริหารโรงพยาบาลก็เช่นกัน ที่ผู้อำนวยการโรงพยาบาลมีหน้าที่รับผิดชอบต่อการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ มีความเชี่ยวชาญด้านต่างๆ โดยผ่านการฝึกอบรมมาอย่างดีในห้องแล็บหรือห้องกายภาพบำบัด เราจึงสามารถกล่าวอย่างมั่นใจว่า ผู้ช่วยงาน คือ ลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบัญชา ได้หรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับ หัวหน้าหรือเจ้านาย ซึ่งเป็นผู้ใช้ดุลยพินิจในการว่าจ้าง ไล่ออก เลื่อนตำแหน่ง ประเมิน ฯลฯ บุคคลที่เป็นลูกน้องหรือผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นหัวหน้าหรือเจ้านายจะใช้ดุลยพินิจในเรื่องเหล่านี้ตลอดจนเรื่องอื่นๆ ได้อย่างถูกต้องเหมาะสมหรือไม่ ก็ขึ้นอยู่กับว่าลูกน้องจะต้องสอนงานและให้ความรู้เกี่ยวกับงานแก่หัวหน้าด้วย เพื่อให้หัวหน้ามีความเข้าใจว่างานวิจัยตลาดสามารถนำไปใช้ทำอะไรได้บ้าง หรือกายภาพบำบัดมีประโยชน์อย่างไรต่อคนไข้ และผลที่ได้รับจากงานนั้นๆ จะมีอะไรบ้าง ในที่สุดหัวหน้าก็จะเป็นผู้บอกแต้มต่อที่ให้ลูกน้องเดินตาม
ความสัมพันธ์ระหว่างเจ้านายกับลูกน้องค่อนข้างคล้ายกับความสัมพันธ์ระหว่างผู้ควบคุมวงกับนักดนตรีวงออร์เคสตรา มากกว่าที่จะเป็นความสัมพันธ์แบบดั้งเดิมระหว่างเจ้านายกับลูกน้อง ตามหลักแล้วหัวหน้าในองค์กรที่มีการว่าจ้างแรงงานที่มีความรู้ ความชำนาญเฉพาะด้าน จะไม่สามารถทำงานของแรงงานเหล่านั้นได้ เหมือนกับที่ผู้ควบคุมวงจะไม่ลงไปเล่นเครื่องดนตรีในวง แรงงานที่มีความรู้ความชำนาญจะทำงานตามที่สั่งของหัวหน้า และหัวหน้าเป็นผู้กำหนดกฎเกณฑ์ต่างๆ ขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นมาตรฐานการทำงาน ผลงาน หรือค่านิยมขององค์กร
อย่างไรก็ตาม วงออร์เคสตราจะสามารถขับไล่ผู้ควบคุมวงออกจากวงได้ ถึงแม้ว่าจะเป็นผู้ควบคุมวงที่เก่งที่สุดก็ตาม ฉันใดก็ฉันนั้น องค์กรใดๆ ก็ตามถึงแม้ว่าจะมีการปกครองแบบเผด็จการ ก็สามารถขับไล่หัวหน้างานขององค์กรได้ ถึงแม้ว่าจะเป็นหัวหน้างานที่เก่งที่สุดในองค์กรก็ตาม
ในส่วนของแรงงานที่มีความรู้ความชำนาญ ซึ่งทำงานประจำได้รับค่าตอบแทนในรูปเงินเดือน หัวหน้างานควรมีวิธีจูงใจให้พวกเขาทำงานกันอย่าง อาสาสมัคร เพราะบุคคลเหล่านี้เป็นคนที่มีความรู้ความสามารถเฉพาะด้าน พวกเขาสามารถลาออกไปทำงานที่ใดก็ได้ พวกเขาเป็น เจ้าของปัจจัยการผลิต ของตนเอง ซึ่งก็คือความรู้ความชำนาญของพวกเขานั่นเอง
เราทราบกันมาประมาณ 50 ปีแล้วว่า เงินเพียงอย่างเดียวไม่สามารถจูงใจให้พนักงานหรือแรงงานทำงานให้องค์กรได้ ความไม่พอใจในตัวเงินที่ได้รับกลับทำลายความตั้งใจในการทำงานของพนักงานหรือแรงงานเสียอีก อย่างไรก็ตาม ความพอใจในตัวเงินที่ได้รับเป็น ปัจจัยอนามัย ซึ่งเฟรดริค เฮอร์ซเบอร์ก ได้เขียนไว้ในหนังสือชื่อ The Motivation to Work เมื่อประมาณ 40 ปีมาแล้ว คือ ในปี 1959 สิ่งจูงใจของแรงงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งแรงงานที่มีความรู้ความชำนาญ คือสิ่งที่จูงใจกลุ่มอาสาสมัครให้ทำงานเพื่อองค์กร กลุ่มอาสาสมัครเหล่านี้ ย่อมจะต้องได้รับความพึงพอใจจากการทำงานมากกว่าพนักงานประจำ เหตุผลง่ายๆ ก็คือ กลุ่มอาสาสมัครไม่ได้รับเงินเป็นค่าตอบแทน สิ่งที่พวกเขาต้องการคือการทำงานที่ท้าทายความสามารถ พวกเขาต้องการทราบภาระหน้าที่ขององค์กร และต้องการเชื่อถือในภาระหน้าที่นั้นๆ พวกเขาต้องการการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง พวกเขาต้องการเห็นผลงานที่เขาได้ทำไป นั่นคือผู้บริหารควรบริหารกลุ่มแรงงานที่แตกต่างกันด้วยวิธีการที่แตกต่างกัน
ปัจจุบันผู้บริหารจำเป็นต้องบริหาร พนักงาน เสมือนหนึ่งเป็น หุ้นส่วน ของบริษัท และโดยนิยามของ หุ้นส่วน แล้ว หุ้นส่วนทุกคนจะต้องมีความเท่าเทียมกันและไม่มีใครสามารถสั่งงานหุ้นส่วนได้ หากแต่ผู้บริหารจะต้องมีวิธีการชักจูงหุ้นส่วนให้ดำเนินกิจกรรมในสิ่งที่ต้องการ
ดังนั้นการบริหารคนจึงมีลักษณะเป็น การทำตลาดให้งานขององค์กร (Marketing Job) มากขึ้น และในเชิงการตลาดแล้ว นักการตลาดจะไม่เริ่มต้นโปรแกรมการตลาดของตนเองด้วยคำถามที่ว่า กลุ่มเป้าหมายของเราต้องการอะไร? นิยมชมชอบในสิ่งใด ? ต้องการผลสุดท้ายออกมาในรูปแบบใด? และสิ่งเหล่านี้ก็ไม่ใช่ ทฤษฎี X หรือ ทฤษฎี Y หรือทฤษฎีการบริหารงานบุคคลใดๆ เราควรจะต้องหันมากำหนดขอบเขตของงานในองค์กรอีกครั้งหนึ่ง มันอาจจะไม่ใช่ การบริหารงานบุคคล จุดเริ่มต้นของทั้งทางทฤษฎีและปฏิบัติอาจจะต้องเป็น การบริหารเพื่อผลการปฏิบัติงาน และจุดเริ่มต้นนี้เองที่อาจจะกลายมาเป็นคำนิยามของผลที่ต้องการได้รับ เฉกเช่นเดียวกับจุดเริ่มต้นของทั้งผู้ควบคุมวงออร์เคสตราและโค้ชทีมฟุตบอล คือ โน้ตเพลงหรือแนวทางการเล่นนั่นเอง ผลิตภาพของแรงงานที่มีความรู้ความชำนาญ ถูกนำมากล่าวถึงอย่างมากในการบริหารคน เฉกเช่นเดียวกับการศึกษาเกี่ยวกับการผลิตภาพของแรงงานระดับปฏิบัติการได้ถูกนำมากล่าวถึงอย่างมากในการบริหารคนเมื่อประมาณ 100 ปีมาแล้ว หรือนับตั้งแต่ยุคของเฟรด เดอริค ดับเบิลยู เทย์เลอร์
กล่าวโดยรวมแล้วสิ่งที่เราได้กล่าวถึงมาทั้งหมด ต้องการข้อสมมติพื้นฐานเกี่ยวกับคนในองค์กรและผลงานของคนเหล่านั้นแตกต่างกันไป ผู้บริหารที่ดีจะไม่บริหารคน งาน ต้องเป็นเครื่องมือ ชี้นำแนวทางให้บุคคล และ เป้าหมายขององค์กร คือการสร้างผลิตภาพ ให้กับจุดแข็งและความรู้ความสามารถของแต่ละบุคคล นี่เป็นหนึ่งในแนวคิดการบริหารจัดการแบบใหม่ของปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ และเป็นเสียงเรียกร้องแรกที่เตือนให้คุณลงมือปฏิบัติการเตรียมตัวเองให้พร้อมรับกับสิ่งที่ท้าทายใหม่ๆ อยู่เสมอ
บทที่ 2
กลยุทธ์ : สิ่งใหม่ที่แน่นอนกว่า
เหตุใดจึงต้องสร้างกลยุทธ์ เป็นคำถามที่หลายคนสงสัย จากคำถามดังกล่าวสามารถอธิบายได้ ดังนี้ ความผิดพลาดใดๆ ที่เกิดจากกลยุทธ์ซึ่งไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ตามที่องค์กรคาดหวังไว้ มักจะเป็นสัญญาณเตือนภัยครั้งแรกที่ว่าองค์กรควรจะหันมาทบทวนทฤษฎีด้านธุรกิจของตนได้แล้วและผลสำเร็จเกินคาดใดๆ ก็มักจะเป็นสัญญาณเตือนภัยครั้งแรกว่าองค์กรหันกลับมาพิจารณาทฤษฎีด้านธุรกิจของตนอีกครั้ง....องค์กรสามารถใช้ดุลพินิจตัดสินใจว่าสิ่งใดคือ "โอกาส" ก็ต่อเมื่อองค์กรนั้นได้สร้างกลยุทธ์นี้มาใช้แล้ว มิฉะนั้นองค์กรจะไม่สามารถบอกได้เลยว่าตนต้องการให้ดำเนินการลักษณะเช่นไรและกระจายทรัพยากรที่มีอยู่อย่างไร
ในศตวรรษที่ 21 องค์กรธุรกิจควรวางพื้นฐานกลยุทธ์ โดยยึดปัจจัย 5 ประการ ดังนี้
1. การลดอัตราเกิดของประชากรในกลุ่มประเทศที่พัฒนาแล้ว คือ ปัจจัยที่จัดว่ามีความสำคัญที่สุดในปัจจุบัน คือ อัตราการเกิดที่ลดลงของประชากรในกลุ่มประเทศที่พัฒนาแล้วและสิ่งสำคัญว่าตัวเลขจำนวนประชากรรวม คือ การกระจายอายุของประชากร โครงสร้างกลุ่มอายุของประชากรที่เปลี่ยนแปลงไปจัดเป็นปัจจัยด้านประชากรศาสตร์ นักการเมือง และการสาธารณะชนทั่วไปในประเทศที่พัฒนาแล้ว พร้อมทั้งปัญหาเรื่องผู้อพยพด้วย การลดลงในอัตราการเกิดของประชากรยังส่งผลกระทบมหาศาลต่อการเมืองและสังคม รวมทั้งเศรษฐกิจและธุรกิจอีกด้วย การวางกลยุทธ์ในอนาคตจำเป็นต้องเริ่มต้นด้วยการพิจารณาสภาพแวดล้อมด้านประชากรศาสตร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการลดอัตราการเกิดของประชากรที่พัฒนาแล้วและจากพัฒนาการที่เรามองเห็นในปัจจุบัน
2. การเปลี่ยนแปลงในการกระจายรายได้ที่ใช้จ่ายได้ คือ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของรายได้ที่ใช้จ่ายได้ มีความสำคัญเท่าเทียมกับการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างประชากร ภาคเศรษฐกิจในภาคที่มีการขยายตัวอย่างมากเรื่องลำดับความสำคัญ ดังนี้
• รัฐบาล
• สุขภาพ
• การศึกษา
• นันทนาการ
ภาคนันทนาการภาคเดียวอาจสามารถเพิ่มผลผลิตภาพหรือผลิตผลในระบบเศรษฐกิจได้มากกว่าทั้งสามภาคที่เหลือ ในบรรดาภาคเศรษฐกิจทั้ง 4 ภาครัฐบาลส่งผลกระทบการกระจายรายได้มากที่สุด ปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการกระจายสัดส่วนของรายได้ประชาชาติมากที่สุด คือ การเปลี่ยนแปลงนโยบายรัฐบาล ภาคเศรษฐกิจที่เหลือ 3 ภาค คือ สุขภาพ การศึกษาและนันทนาการ ล้วนแต่เป็นผู้ใช้สินค้าและบริการรายใหญ่ โดยเฉพาะสินค้าและบริการในการผลิต แต่ไม่มีภาคเศรษฐกิจที่ผลิตวัตถุดิบในการผลิตที่จะสนับสนุนเศรษฐกิจได้
รัฐบาลในทุกๆ ประเทศที่พัฒนาแล้วมักจะเร่งค้นหาเครื่องมือใหม่ๆ ที่มีประสิทธิภาพในการส่งผลกระทบต่อการกระจายรายได้ที่ใช้จ่ายได้ ในการวางกลยุทธ์ธุรกิจใดๆ ธุรกิจหรืออุตสาหกรรมจะเป็นต้องพิจารณาถึงรัฐบาลเป็นอันดับแรกในทางตรงกันข้ามภาคนันทนาการ ในปัจจุบันเรียกได้ว่าถึงจุดอิ่มตัวหรืออาจกำลังเสื่อมถอย เพราะการแข่งขันในตลาดเป็นไปอย่างรุนแรงตามอำนาจซื้อ ทางตลาดที่มีมาก ส่งผลให้อัตรากำไรของผู้ประกอบการแต่ละรายลดลงอย่างรวดเร็วในขณะที่สร้างความแตกตางให้ผลิตภัณฑ์อย่างแท้จริง มีน้อยลงทุกขณะ
ทั้งภาคสุขภาพและการศึกษาน่าจะยังคงเป็นภาพเศรษฐกิจหลักที่มีการขยายตัว ต่อไปอันเป็นผลมาจากปัจจัยด้านประชากรศาสตร์แต่เมื่อพิจารณารายละเอียดในแต่ละภาคแล้วพบว่าทั้งสองภาคจะต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง ครั้งสำคัญในประเทศเศรษฐกิจอุตสาหกรรมที่มีลักษณะอิ่มตัวหรือหดตัวสามารถเปลี่ยนไปสู่อุตสาหกรรมที่ขยายตัว ได้เมื่อระยะเวลาอื่นๆ ที่ไม่ใช่ธุรกิจก็ตาม จำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะวางกลยุทธ์ปรับตัวให้เข้ากับแนวโน้มการกระจายรายได้และการเปลี่ยนแปลงการกระจายรายได้ ผู้บริหารจึงจำเป็นต้องอาศัยทั้งข่าวสารข้อมูลในเชิงปริมาณและการวิเคราะห์ในเชิงคุณภาพ
3. การกำหนดผลการดำเนินงาน คือ ทุกๆ สถาบันจำเป็นต้องพินิจพิเคราะห์ให้ดีว่าผลการปฏิบัติงาน คืออะไร ในอดีตผลการปฏิบัติงานเป็นสิ่งที่เรากำหนดขึ้นมาได้ โดยง่ายและชัดเจนแต่ในปัจจุบันไม่ใช่เช่นนั้นแล้วและกลยุทธ์การดำเนินงานขององค์กรใดๆ ก็ตามจำเป็นต้องวางอยู่บนฐานนิยามของคำว่า "ผลการปฏิบัติงาน"
4. ความสามารถทางการแข่งขันในตลาดโลก คือ ทุกสถาบันจำเป็นต้องกำหนดความสามารถในการแข่งขันในตลาดโลกเอาไว้เป็นเป้าหมายหนึ่งในการวางแผนกลยุทธ์ ไม่มีสถาบันใด ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจ มหาวิทยาลัย หรือโรงพยาบาล สามารถตั้งเป้าหมายไว้จะดำเนินกิจการให้อยู่ต่อไป โดยไม่ได้วัดผลของการดำเนินงานของตนเทียบกับเกณฑ์มาตรฐานที่ผู้นำในอุตสาหกรรมกำหนดขึ้น ดังนั้น ในการวางกลยุทธ์การดำเนินงานใดๆ ในการบริหารจำเป็นต้องให้การยอมรับในหลักการใหม่ๆ สถาบันใดๆ ก็ตามไม่เฉพาะแต่สถาบันธุรกิจจำเป็นต้องดำเนินงานของตนเทียบกับมาตรฐานที่ถูกกำหนดขึ้นโดยผู้นำอุตสาหกรรมซึ่งจะอยู่แห่งหนใดในโลกก็ได้
5. แนวโน้มความไม่สอดคล้องกันระหว่างสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจการเมือง คือ หลักการสุดท้ายที่นำเสนอเพื่อมาใช้วางกลยุทธ์ในช่วงที่มีการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างทั่วโลกและภายใต้ภาวะความไม่แน่นอนคือหลักที่ว่า ด้วยความไม่สอดคล้องกันมากขึ้นระหว่างสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและการเมือง หากสถาบันต่างๆ ไม่ได้เริ่มต้นจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมใหม่ๆ แล้ว สถาบันเหล่านั้นก็จะไม่สามารถพัฒนากลยุทธ์ของตนเองขึ้นมาได้และสถาบันต่างๆ ก็จะไม่สามารถพร้อมรับต่อการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นอีกในไม่กี่ปีข้างหน้าและถ้าหากสถาบันเหล่านี้ไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ ได้สำเร็จ สถาบันนั้นๆ ก็จะไม่สามารถคาดหวังต่อไปได้ว่าตนจะประสบผลสำเร็จได้ เฉพาะอย่างยิ่งในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจที่เต็มไปด้วยการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างและการแลกเปลี่ยนวิทยาการทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และวิทยาการในที่สุด
บทที่ 3
ผู้นำการเปลี่ยนแปลง
ผู้นำในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ในความหมายของปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ คือ ไม่ว่าใครก็ไม่สามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงได้ เพราะเราสามารถทำได้เพียงก้าวไปข้างหน้า เพื่อเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ในปัจจุบันไม่ค่อยมีใครพูดถึง การเอาชนะกระแสต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
ซึ่งหัวข้อนี้ในอดีตเมื่อประมาณ 10-15 ปีมาแล้วเป็นที่นิยมกล่าวขานกันมาก ในตำรา และสัมมนาทางการบริหารทั่วไป ปัจจุบันทุกคนยอมรับกันดีว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่มีความหมายอีกนัยหนึ่งว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเปรียบเสมือน ความตายและภาษีอากร เราอยากจะเลื่อนมันออกไปให้นานที่สุดเท่าที่จะทำได้ และไม่มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใดที่เป็นเหตุการณ์น่าประทับใจแก่บุคคลทั่วไป
แต่ในยุคของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เช่น ในยุคปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงนั้นกลายเป็นบรรทัดฐานของสังคมไปเสียแล้ว แน่นอนมันย่อมสร้างความเจ็บปวดและความเสี่ยง และที่สำคัญ คือ การทำงานภายใต้สภาวะของการเปลี่ยนแปลงนั้น ต้องการการทุ่มเทอย่างมากทั้งกำลังกายและกำลังใจ แต่ถ้าองค์กรไม่ได้มองเห็นว่า คนมีภาระหน้าที่ที่จะต้องนำการเปลี่ยนแปลงแล้วล่ะก็ เชื่อว่า องค์กรนั้นๆ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจมหาวิทยาลัย โรงพยาบาล ฯลฯ จะไม่สามารถอยู่รอดได้
ดังนั้น ผู้บริหารในศตวรรษที่ 21 แล้ว สิ่งที่ท้าทายความสามารถของผู้บริหาร คือ ผู้บริหารสามารถนำพาองค์กรของตนให้อยู่ในฐานะผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้หรือไม่ ผู้ทำการเปลี่ยนแปลงจะมองเห็นการเปลี่ยนแปลงว่าเป็นโอกาส ผู้นำการเปลี่ยนแปลงทราบวิธีการค้นหาการเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้อง และทราบวิธีที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผลทั้งจากภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต้องการ
1. นโยบายการสร้างอนาคต
2. วิธีการอย่างเป็นระบบในการมองหา และคาดการณ์ถึงการเปลี่ยนแปลง
3. วิธีที่ถูกต้องในการสร้างความคุ้นเคยกับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกองค์กร
4. นโยบายในการสร้างสมดุลระหว่างการเปลี่ยนแปลงกับความต่อเนื่อง
และปัจจัยทั้งสี่ประการข้างต้นนี่เองที่เป็นคุณสมบัติสำคัญของผู้นำการเปลี่ยนแปลง
การสร้างการเปลี่ยนแปลง
นโยบายสุดท้ายสำหรับผู้นำการเปลี่ยนแปลง คือ การวางนโยบายเกี่ยวกับนวัตกรรมต่างๆ ขององค์กรอย่างมีระบบ หรือเป็นนโยบายเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงนั่นเอง นโยบายนี้เป็นสิ่งที่กำลังอยู่ในความสนใจขององค์กร และประชาชนทั่วไปในปัจจุบัน แต่ไม่ใช่นโยบายที่มีความสำคัญที่สุดต่อองค์กร นโยบายอย่างการยกเลิกกิจกรรม และการปรับปรุงองค์กรอย่างมีระบบ รวมทั้งการฉกฉวยโอกาสเพื่อสร้างความสำเร็จ กลับเป็นนโยบายที่สามารถสร้างผลิตภาพได้ดีสำหรับองค์กรธุรกิจหลายแห่งทีเดียว และถ้าหากปราศจากนโยบายเหล่านี้ องค์กรก็ไม่สามารถตั้งความคาดหวังว่าจะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ จากการสร้างสรรค์สิ่งใหม่แก่อุตสาหกรรม
แต่การจะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จได้นั้น องค์กรธุรกิจจำเป็นต้องมีนโยบายที่เรียกว่า การสร้างสรรค์สิ่งใหม่อย่างเป็นระบบ และเหตุผลหลักในเรื่องนี้ไม่จำเป็นว่าต้องเป็น เพราะผู้นำการเปลี่ยนแปลง คือ ผู้ที่ต้องสร้างสรรค์สิ่งใหม่เข้าสู่สังคมและอุตสาหกรรม ถึงแม้ว่าพวกเขาจะได้สร้างสรรค์สิ่งใหม่จริง แต่เหตุผลหลักกลับเป็นเพราะนโยบายการสร้างสรรค์สิ่งใหม่อย่างเป็นระบบนี้ สามารถสร้างจิตสำนึกให้องค์กรในฐานะที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง อีกทั้งยังทำให้ทั่วทั้งองค์กรมองเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นคือโอกาสที่เกิดขึ้นมาใหม่
3 กับดักที่ผู้นำมักพลาด
มีกับดัก 3 อย่างที่ผู้บริหารนำการเปลี่ยนแปลงมักจะพลั้งพลาด และควรหลีกเลี่ยง ได้แก่
1. กับดักที่หนึ่ง คือ โอกาสในการสร้างนวัตกรรมที่ไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้น นวัตกรรมที่มีแนวโน้มประสบความสำเร็จ คือ นวัตกรรมที่ต้องสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่ ไม่ว่าจะเป็นสภาพแวดล้อมทางประชากรศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงในการกระจายรายได้ วิธีการที่องค์กรธุรกิจและลูกค้าของตนให้คำนิยามกับคำว่า ผลการดำเนินงาน ความสามารถในเชิงการแข่งขันในตลาดระดับโลก หรือสภาพแวดล้อมทางด้านการเมืองและเศรษฐกิจที่เห็นเกิดขึ้นจริง แต่โอกาสทั้งหลายที่ไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม ก็มักจะเรียกร้องความสนใจได้ดี เนื่องจากดูแล้วค่อนข้างสร้างสรรค์ ถึงแม้ว่าโอกาสเหล่านั้นไม่ได้จบลงด้วยความล้มเหลวเหมือนกับกรณีทั่วๆ ไป แต่บริษัทก็ต้องทุ่มความพยายามไม่ว่าจะอยู่ในรูปของเวลาหรือเงินทองไปเป็นจำนวนมาก
2. กับดักที่สอง คือ ความสับสนระหว่าง สิ่งแปลกใหม่กับนวัตกรรม สิ่งใดจะเป็นนวัตกรรมได้สิ่งนั้นจะต้องสามารถสร้างสรรค์คุณค่าเพิ่มได้ สิ่งแปลกใหม่นั้นสามารถได้เพียงอารมณ์ตื่นเต้นแปลกใหม่ แต่ผู้บริหารในปัจจุบันก็มักจะผิดพลาดซ้ำแล้วซ้ำเล่าจากการตัดสินใจสร้างสรรค์นวัตกรรมด้วยเหตุผลเดียว คือเบื่อที่จะทำในสิ่งเดิมๆ หรือผลิตสินค้าเดิมๆ วันแล้ววันเล่า บททดสอบสำหรับการสร้างสรรค์นวัตกรรม (เหมือนกับที่เราทดสอบเรื่อง คุณภาพ กัน) นั้นไม่ใช่คำถามที่ว่า บริษัทของเราชอบสินค้าใหม่นี้หรือไม่?
3. กับดักที่สาม คือ ความสับสนระหว่างการเคลื่อนไหวกับกิจกรรม โดยทั่วไปแล้วเมื่อสินค้า การบริการ หรือกระบวนการใดๆ ก็ตามไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ตามที่ต้องการ ธุรกิจย่อมยกเลิกสิ่งเหล่านั้นหรือปรับเปลี่ยนอย่างเห็นได้ชัด นั่นคือ แสดงว่าผู้บริหารได้จัดระบบใหม่ให้องค์กร ซึ่งแน่นอนว่าย่อมเป็นสิ่งที่จำเป็นในองค์กร แต่การจัดระบบใหม่ให้องค์กรมาทีหลังกิจกรรม นั่นคือ เกิดขึ้นหลังจากที่องค์กรทราบแล้วว่า จะจัดระบบใหม่ให้กับสิ่งใด และด้วยวิธีใดและด้วยวิธีการอย่างไร ดังนั้น การจัดระบบใหม่ให้องค์กรโดยตัวของมันเองแล้วเป็นเพียงการเคลื่อนไหวไม่ใช่กิจกรรม จึงไม่สามารถใช้ทดแทนกิจกรรมขององค์กรได้
กับดักทั้ง 3 อย่างเหล่านี้เป็นสิ่งที่น่าสนใจตรงที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงมักจะติดกับดักอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือทั้งหมดซ้ำแล้วซ้ำเล่า ทางเดียวที่จะหลีกเลี่ยงกับดักเหล่านี้ได้ หรือถ้าติดกับดักไปแล้วก็สามารถหลุดพ้นออกมาได้ คือ การแนะนำการเปลี่ยนแปลงเข้าสู่องค์กร
การเปลี่ยนแปลงและความต่อเนื่อง
สถาบันต่างๆ ในรูปแบบดั้งเดิมถูกออกแบบมาเพื่อให้ดำเนินอย่างต่อเนื่อง สถาบันต่างๆ ที่มีอยู่ในปัจจุบันไม่ว่าจะเป็นธุรกิจ มหาวิทยาลัย โรงพยาบาล หรือโบสถ์ จึงควรเพิ่มความพยายามให้กับสถาบันของตนเพื่อเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง และเพื่อให้สามารถนำการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นสิ่งที่อยู่กันตรงข้ามสถาบันในรูปแบบดั้งเดิม
อย่างไรก็ตาม ผู้นำการเปลี่ยนแปลง คือ บุคคลที่ถูกออกแบบและหล่อหลอมมาเพื่อการเปลี่ยนแปลง และในขณะเดียวกันก็ต้องทราบถึงตำแหน่ง หรือจุดยืน หรือสถานภาพของตนในองค์กร ทราบว่าตนเองต้องทำงานกับใครบ้าง ทราบว่าตนสามารถคาดการณ์ หรือคาดหวังในสิ่งใดได้บ้าง ทราบถึงค่านิยมและกฎระเบียบขององค์กร บุคคลจะไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ของตนได้ ถ้าสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่เป็นสิ่งที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้ ไม่สามารถทำความเข้าใจได้ หรือแม้แต่ไม่ทราบว่ามีลักษณะเป็นเช่นไร
แต่ความต่อเนื่องก็มีความสำคัญต่อสภาพแวดล้อมขององค์กรเช่นกัน ในความเป็นจริงแล้ว เรากำลังเรียนรู้กันมากขึ้นเกี่ยวกับความสำคัญของความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่างๆ ในระยะยาว เพื่อให้องค์กรสามารถปรับเปลี่ยนตัวเองได้อย่างรวดเร็ว องค์กรควรสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิด และต่อเนื่องกับผู้จำหน่ายวัตถุดิบและคนกลางในช่องทางการจัดจำหน่าย โดยจะต้องคงไว้ซึ่ง บุคลิกภาพ ที่บ่งชี้ถึงเอกลักษณ์ขององค์กรในสายตาของลูกค้าและตลาด ทั้งนี้ สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดย่อมนำมาใช้ได้จริงกับทั้งองค์กรธุรกิจและองค์กรอื่นๆ ที่ไม่ใช่ธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงและความต่อเนื่องจึงควรเป็นปัจจัยที่สนับสนุนกัน ไม่ใช่ปัจจัยที่ขัดแย้งกัน ยิ่งองค์กรที่มีการจัดโครงสร้างองค์กรเพื่อให้สามารถเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้มากเท่าไร องค์กรก็จะต้องสร้างความต่อเนื่องทั้งภายในและภายนอกให้กับตนเอง และต้องการสร้างสมดุลให้เกิดขึ้นระหว่างการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วกับความต่อเนื่องมากขึ้นเท่านั้น
ในอนาคตการสร้าง และรักษาสมดุลระหว่างการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วกับความต่อเนื่อง ก็จะกลายเป็นประเด็นที่กล่าวถึงกันมากในการบริหารธุรกิจในอนาคตทั้งจากกลุ่มนักบริหาร และนักวิทยาการ ตลอดจนนักเขียนตำราด้านการบริหาร แต่ปัจจุบันองค์กรบางแห่งถูกจัดว่าเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงและได้เผชิญกับปัญหามากมาย โดยที่บางปัญหาก็ยังไม่ได้รับการแก้ไข
การสร้างอนาคต
ข้อเท็จจริงประการหนึ่งที่เราพบเห็นได้ในประเทศที่พัฒนาแล้ว และบางทีอาจจะเป็นทั้งโลก คือ โลกเราเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงนับเป็นเวลาหลายปีมาแล้ว การเปลี่ยนแปลงด้านวิทยาการ หากแต่เป็นการเปลี่ยนแปลงด้านประชากรศาสตร์ การเมือง สังคม ปรัชญา และเหนืออื่นใด คือ การเปลี่ยนแปลงในระดับโลก ทฤษฎี และนโยบายเศรษฐกิจไม่ใช่เครื่องมือที่มีประสิทธิผลอีกต่อไป รวมทั้งทฤษฎีทางสังคมศาสตร์ก็จะไม่ปร
ไม่มีความเห็น