ความท้าทายของภาวะผู้นำ

Leadership on the line

ความเป็นผู้นำมักก่อให้เกิดปัญหาเพราะสถานการณ์ที่ต้องการ ความเป็นผู้นำจะเป็น สถานการณ์ที่จำเป็นต้องมี การเปลี่ยนแปลงความเชื่อ แนวคิด ความเคยชิน ซึ่งล้วนแต่เป็นสิ่งที่ผู้คนผูกพัน และไม่อยากเปลี่ยนแปลง คนที่จะเป็นผู้นำได้ดีจึงต้องเป็นผู้ที่สามารถ ถามคำถามยากๆ หรือกระตุ้นให้คนตระหนักในความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง โดยไม่ถูกเมินเฉย หรือ ต่อต้านเป็นปฏิปักษ์
โดยทั่วไป ปัญหาจะมีสองลักษณะ ปัญหาประเภทหนึ่ง เรียกว่าเป็นปัญหาทางเทคนิค เป็นปัญหาที่มีคำตอบ และวิธีแก้ไขชัดเจนอยู่แล้ว ปัญหาประเภทนี้ไม่ส่งผลกระทบมากนัก แต่ปัญหาประเภทที่สองที่เรียกว่า ปัญหาการเปลี่ยนแปลง Adaptive change ไม่มีคำตอบสำเร็จรูป ที่จะสั่งหรือกำหนดได้จากภายนอก แต่ต้องแสวงหาแนวทางแก้ไขปัญหาด้วยการปรับเปลี่ยนเจตคติ ค่านิยม และพฤติกรรม การแก้ปัญหาจะกระทำได้อย่างยั่งยืนต่อเมื่อ ผู้เกี่ยวข้องซึมซับ รับการเปลี่ยนแปลง เข้าไป ในตัว
โดยปกติคนส่วนใหญ่ ย่อมมองไม่เห็นว่า แนวทางใหม่จะดีกว่าเดิม แต่มักจะเห็นอย่าง ชัดเจนว่าจะสูญเสียอะไร ในสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอนเช่นนี้ ทั้งผู้นำ และผู้เกี่ยวข้องมักจะพยายามแก้ปัญหาเสมือนเป็น ปัญหาทางเทคนิค ด้วยการกำหนดวิธีการ สำเร็จรูป แทนความพยายาม ที่จะทำ ความเข้าใจ และ เปลี่ยนแนวคิด แนวปฏิบัติ แม้จะซื้อเวลาได้ ในช่วงสั้นๆ แต่หากไม่พัฒนาความเข้าใจในความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนแปลง และ ส่งเสริมให้ผู้เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา วิธีดังกล่าวจะล้มเหลว

หนังสือเล่มนี้ได้ยกตัวอย่างประกอบหลายกรณี ตัวอย่างหนึ่งมาจากเอควาดอร์ เมื่อประธานาธิบดี จามิล มาฮอด ซึ่งเป็นวีรบุรุษที่ได้รับการยกย่องจาก การทำสัญญาสงบศึกกับเปรู แต่หลังจากดำรงตำแหน่งเพียง ๔ เดือน ประเทศประสบปัญหาทางเศรษฐกิจ ความนิยมของท่านตกจากร้อยละ ๗๐ เป็นร้อยละ ๑๕ ในเวลาไม่ถึงปี ท่านประธานาธิบดีเปรียบเทียบสถานการณ์ตอนที่เป็นนายกเทศมนตรี ท่านจะใกล้ชิดกับประชาชน รับฟังปัญหา และร่วมแก้ปัญหา แต่เมื่อเป็นประธานาธิบดี ประชาชนยังหวังให้ท่านแก้ปัญหาด้วยวิธีเดียวกัน ท่านประธานาธิบดีจึงใช้เวลาเกือบทั้งหมดเดินทาง เพื่อเจรจากับประเทศเจ้าหนี้ และใช้เวลากับทีมนักวิชาการเพื่อหาคำตอบ โดยแทบจะไม่มีเวลาพบปะทำความเข้าใจกับประชาชน เลยจนเกิดช่องว่างที่สายเกินแก้
นอกจากความไม่ยอมรับ การเปลี่ยนแปลงแล้ว ผู้เขียนยังพบว่าในการแก้ปัญหา ผู้นำการเปลี่ยนแปลงยังต้องเสี่ยงที่จะก้าวข้ามบทบาท อำนาจหน้าที่ที่มีอยู่เดิม เพื่อผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง โดยได้หยิบยกตัวอย่างจากบริษัทยักษ์ใหญ่ ไอ บี เอ็มว่า ไม่ได้ตระหนักถึงปัญหา ที่จะเกิดขึ้นจากระบบอินเตอร์เน็ตที่บริษัทเล็กๆกำลังพัฒนา และใช้ประโยชน์ จนต้องขาดทุนต่อเนื่องถึงสามปี ซึ่งยิ่งทำให้ไม่กล้าเสี่ยง ที่จะปรับเปลี่ยนไปสู่ยุคอินเตอร์เน็ต จนกระทั่งวิศวกร ไอ บี เอ็ม ระดับล่างคนหนึ่งค้นพบว่าบริษัทเล็กๆได้ดูดข่าวสารข้อมูลที่ ไอ บี เอ็ม ส่งไปให้โทรทัศน์ เข้าไปนำเสนอในอินเตอร์เน็ต ในระยะแรก ไอ บี เอ็ม แก้ปัญหาด้วยการฟ้องร้องบริษัทดังกล่าว โดยไม่ยอมปรับเปลี่ยนไปสู่ยุค อินเตอร์เน็ต วิศวกรคนดังกล่าวพร้อมทีมงานต้องใช้เวลาเกือบห้าปีด้วยยุทธวิธีที่หลากหลายที่อยู่เหนืออำนาจหน้าที่ของตน ทั้งยังต้องเสี่ยงตัดสินใจ หรือใช้วิธีการที่ต่างไปจากแนวปฏิบัติในองค์กร เพื่อปรับเปลี่ยนแนวคิดดั้งเดิม ของคนในองค์กรจน ไอบีเอ็มได้พัฒนาไปสู่ยุค อินเตอร์เน็ต และ รายได้กว่าหนึ่งในสี่มาจากอินเตอร์เน็ต
อันตรายที่จะเกิดกับผู้นำอาจมาได้หลายรูปแบบ แต่ละองค์กรจะมีวิธีจัดการกับคนที่พยายามมาทำลายความสมดุล แต่โดยทั่วไปจะมี ๔ รูปแบบหลัก ได้แก่
การลดความสำคัญ ซึ่งอาจจะทำได้ด้วยการลดบทบาท หรือมอบหมายให้ทำเรื่องที่ สำคัญ และไม่ใช่เป้าหมายหลักขององค์กร ทำให้ผู้นำหมดความหมายไปโดยปริยาย
การมอบหมายงานจนขาดจุดเน้น หรือ มอบหมายงานจนเบลอ ด้วยการมอบหมายให้ทำหลายเรื่อง หรือกำหนดขอบเขตงานให้กว้างขวาง จนไม่สามารถผลักดัน เรื่องที่สำคัญให้ประสบความสำเร็จ กรณีนี้อาจเกิดได้ทั้งจากการมอบหมายของผู้อื่น หรือ เกิดจากความเพลิดเพลิน ของตนเองที่จะทำงานที่อาจดูน่าสนใจ น่าสนุก จนไม่มีเวลาเพียงพอที่จะทำงานหลักได้ดี
การทำลายในรูปแบบต่างๆ ทั้งทางด้านวิชาการ วิธีทำงาน หรือเรื่องส่วนตัว เพื่อให้เสียเครดิต ทำให้เกิดความเข้าใจผิด และสูญเสียพลังที่จะผลักดันการเปลี่ยนแปลง
การใช้เสน่ห์หว่านล้อมจนตายใจ ไม่ระวังตน หรือแสดงความชื่นชมต่อผู้นำ จนไม่กล้าที่จะทำอะไรด้วยกลัวว่าจะสูญเสียความนิยม ที่คิดว่าได้รับจนไม่กล้าที่จะผลักดันการเปลี่ยนแปลง

สรุปกลยุทธ์ที่จะช่วยให้ผู้นำเผชิญความท้าทายดังกล่าว ซึ่งหนังสือเล่มนี้ได้นำเสนอไว้ ๕ กลุ่มใหญ่ๆ ได้แก่

๑. ความสามารถที่จะมองเห็นภาพรวมของสถานการณ์ หรือ ขึ้นไปมองจากระเบียง
๒. ความสามารถที่จะสร้างแนวร่วม หรือ คิดในวิถีของการเมือง
๓. ความสามารถที่จะจัดการกับความขัดแย้ง
๔. ความสามารถที่จะคลี่คลายปัญหาให้ผู้อื่น
๕. ความสามารถที่จะรักษาสติท่ามกลางปัญหา และความกดดัน

กลยุทธที่หนึ่ง ขึ้นไปมองจากระเบียง (ความสามารถที่จะวิเคราะห์ภาพรวมของสถานการณ์)

ในการแก้ปัญหา ผู้นำต้องมีความสามารถมองเห็นภาพรวมของสถานการณ์ได้ เปรียบเสมือนคนเต้นรำบนฟลอร์จะมองเห็นเพียงคู่เต้นไม่กี่คู่ แต่หากขึ้นไปยืนดูจากระเบียง และมองลงมาจะเห็นลีลาของแต่ละคู่ และความสัมพันธ์ระหว่างคู่เต้นทั้งหมด หากจะแปลเป็นสำนวนไทย คงเข้าทำนอง "ยืนอยู่บนภู" ไม่ว่าจะเป็นนายทหาร หรือนักกีฬาต่างตระหนักดีว่าจะวางแผนการต่อสู้ได้ ต้องเริ่มจากความสามารถที่จะเข้าใจอย่างแจ่มแจ้งว่า "กำลังเกิดอะไรขึ้น"
บ่อยครั้ง เราจะมุ่งทำงาน หรือสาละวนกับการแก้ปัญหาจนมองไม่เห็นสภาพปัญหาที่แท้จริง การถอนตัว หรือถอยหลังออกจากสถานการณ์ (ในความคิด และในใจ)ชั่วขณะหนึ่งจะทำให้เราประเมินสถานการณ์ และประเมินบทบาทของตนในสถานการณ์นั้นๆได้ดีขึ้น
แน่นอนที่สุด หากจะแก้ไขต้องกลับลงไปอยู่ในสถานการณ์จริง ไม่ใช่ยืนดูอยู่บนระเบียงตลอดเวลา ผู้นำที่ดีจึงต้องมีความสามารถที่จะถอนตัวออกมาดูภาพใหญ่ และย้อนกลับไปปฏิบัติการสลับไปสลับมาอย่างต่อเนื่อง
ผู้เขียนได้หยิบยกตัวอย่างที่ทุกคนคุ้นเคยมาเป็นตัวอย่างว่า บางครั้งเราเสนอความคิดเห็นในที่ประชุม แต่ไม่มีใครสนใจ ให้ความสำคัญ หลังจากนั้นจะมีผู้อื่นเสนอความคิดคล้ายคลึงกัน แต่อาจจะมีวิธีนำเสนอแตกต่างกัน กลับได้รับการยอมรับสนับสนุน การที่เราไม่ได้รับการยอมรับ บ่อยครั้งจะยิ่งทำให้เราพยายามที่จะชี้แจง โต้เถียง ผลักดันเพิ่มมากขึ้นจน "เมาหมัด" ไม่สามารถวินิจฉัยสถานการณ์ได้ว่าแท้จริงแล้วกำลังเกิดอะไรขึ้น ในสถานการณ์เช่นนี้ผู้เขียนแนะนำให้ขึ้นไป "ยืนบนระเบียง" และลองวิเคราะห์สถานการณ์ใน ๔ ประเด็นหลัก ดังนี้
๑. ปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นปัญหาเชิงเทคนิค หรือปัญหาที่ต้องการการปรับเปลี่ยน เจตคติ และพฤติกรรม
๒. ผู้คนที่เกี่ยวข้องคิดอะไร ทำอะไรกันอยู่
๓. ข้อความระหว่างบรรทัดคืออะไร
๔. ผู้มีอำนาจส่งสัญญาณอะไรในเรื่องนี้

ในแต่ละประเด็นมีแง่มุมที่ควรพิจารณาดังนี้

ปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นปัญหาเชิงเทคนิค หรือ ปัญหาที่ต้องการการปรับเปลี่ยน
ในการนำเสนอความคิดเห็น แต่ละคนจะได้รับการตอบสนองจากกลุ่มไม่เหมือนกัน ทั้งนี้อาจเป็นเพราะสาเหตุหลายประการ เช่น
- ลีลาการพูดที่ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กร อาจจะดูจริงจังเกินไป หรือเหยาะแหยะเกินไปจากสิ่งที่กลุ่มคุ้นเคย
- ภูมิหลังที่ผ่านมาทำให้คนมีความเชื่อถือในฝีมือ ความจริงใจที่ต่างกัน
- ความสุกงอมของประเด็น ถ้า "นำเสนอ" ประเด็นที่ผู้คนยังไม่คุ้นเคย อาจจะยังไม่
ได้รับการยอมรับ จนกระทั่งผู้ฟังได้ใคร่ครวญจนเข้าใจแนวคิดนั้นมากขึ้น
- สถานภาพของผู้พูดทั้งที่เป็นทางการ และไม่เป็นทางการย่อมส่งผลต่อการยอมรับ
- ความมีอคติที่ผู้ฟังมีต่อผู้พูด ไม่ว่า จะเป็นเรื่องอายุ เพศ การศึกษา
ในกรณีที่การไม่ยอมรับเกิดจากลีลาการพูด ภูมิหลัง หรือความสุกงอมของประเด็นที่นำเสนอ ถือเป็นปัญหาเชิงเทคนิคที่สามารถปรับปรุงแก้ไขได้ แต่ถ้าการไม่ยอมรับเกิดจากสถานภาพ หรืออคติย่อมเป็นการยากที่จะเปลี่ยนแปลง ปัญหาส่วนใหญ่จะมีส่วนผสมของประเด็นปัญหาทั้งสองประเภท จึงต้องวิเคราะห์ให้ดีเพื่อวางแผนการแก้ไขให้ถูกจังหวะ และตรงประเด็น บางครั้งอาจต้องเริ่มด้วยการแก้ไขปัญหาทางเทคนิคก่อน แล้วจึงแก้ไขปัญหาที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ยากกว่าภายหลัง
ผู้เขียนได้เสนอแนวทางวินิจฉัยลักษณะของปัญหาที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งกว่าการแก้ไขเชิงเทคนิค ว่ามักจะเป็นปัญหาที่มีคุณลักษณะดังนี้
๑. ต้องเกิดการเปลี่ยนแปลงในความรู้สึกนึกคิด มากกว่าการเปลี่ยนแนวทางที่ถือปฏิบัติเป็นประจำ
๒. เมื่อแก้ปัญหาเชิงเทคนิคแล้ว ก็ยังไม่สามารถคลี่คลายปัญหาให้หมดไปได้
๓. ยังมีความขัดแย้งอย่างต่อเนื่อง
๔. เกิดวิกฤตการณ์ ซึ่งเป็นตัวชี้วัดที่ดีถึงความจำเป็นที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง เพราะสะท้อนให้เห็นว่าในสถานการณ์นั้นๆ กำลังมีความไม่แน่นอน มีเดิมพันที่สูง และ มีเวลาแก้ไขเพียงจำกัด
ผู้คนที่เกี่ยวข้องกำลังคิด กำลังทำอะไรกันอยู่
ในการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องเริ่มจากความเข้าใจว่าผู้คนที่เกี่ยวข้องกำลังคิด กำลังทำอะไรไม่ใช่เริ่มจากจุดที่ผู้นำต้องการจะไป เมื่อลีกวนยูเป็นนายกรัฐมนตรีเป็นครั้งแรก เขาได้ใช้ความพยายามอย่างสูงที่จะเรียนภาษาจีนกลาง ภาษาจีนท้องถิ่น และภาษามลายู หลังจากที่พยายามเรียนอยู่เกือบสามปี เขาเผชิญประสบการณ์ที่พิสูจน์ให้เห็นถึงความคุ้มค่าที่พยายามจะเรียนรู้จากมุมมองของประชาชน เพราะความสามารถของลีกวนยูที่จะฟัง และสื่อสารเป็นภาษาแม่ของคนสิงคโปร์แต่ละกลุ่ม ช่วยให้เขาประสบชัยชนะในการแข่งขันทางการเมืองกับพรรคคอมมิวนิสต์ ที่มีข้อได้เปรียบอื่นอยู่ หลายด้าน

การขึ้นไปดูจากระเบียงจะช่วยทำให้ผู้นำได้เห็นภาพรวม แต่ผู้นำจำเป็นต้องใกล้ชิด และมีปฏิสัมพันธ์กับผู้ร่วมงาน เพื่อให้รู้ซึ้งถึงก้นบึ้งของ ความรู้สึกนึกคิดที่อาจจะแตกต่างไปจากสิ่งที่พูดหรือแสดงให้เห็นจากภายนอก แต่ผู้นำพึงระวังที่จะไม่หลุดปากวิเคราะห์ออกมาดังๆ เพราะอาจทำให้เกิดความขัดแย้งได้ การละเลยไม่มองให้ลึกลงไปว่า ผู้พูดมีเจตนา ที่แท้จริงอย่างไร อาจทำให้ตัดสินใจผิดพลาดได้
ผู้เขียนได้ยกตัวอย่าง ผู้เชี่ยวชาญด้านเศรษฐกิจที่ผู้ว่าการของมลรัฐแมสซาชูเซทส์ได้ว่าจ้างมาเป็นที่ปรึกษาเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในการบริหารของรัฐ ผู้เชี่ยวชาญผู้นี้ได้เลือกวิเคราะห์โครงการพัฒนาแหล่งเสื่อมโทรมกลางเมืองที่ได้รับการสนับสนุนจากทุกฝ่ายทั้งฝ่ายการเมือง ประชาคม และสื่อมวลชน อีกทั้งบริษัทผู้เสนอยังมีความใกล้ชิดกับผู้ว่าฯ ผู้เชี่ยวชาญ และทีมได้วิเคราะห์โครงการแล้วมีความเห็นว่ายังไม่เข้าหลักเกณฑ์ จึงเห็นเป็นโอกาสเหมาะที่จะแสดงให้เห็นถึงความเด็ดขาดของรัฐที่จะเข้มงวดกับโครงการที่ไม่เข้าเกณฑ์ ผู้เชี่ยวชาญจึงไปหารือทีมงานของผู้ว่าฯ
หลังจากฟังเหตุผลแล้ว ทีมงานได้แนะนำว่า ถ้ามีเหตุผลดังเสนอจริงก็ให้ผู้เชี่ยวชาญยับยั้งโครงการได้ แต่ต้องทำโดยเร็ว เพราะฝ่ายสนับสนุนโครงการอาจมีปฏิกิริยาต่อต้านได้
ผู้เชี่ยวชาญได้ฟังเช่นนั้น ก็ตีความว่า ผู้ว่าฯสนับสนุนการยับยั้งโครงการ โดยไม่เฉลียวใจว่าทีมงานผู้ว่าฯ ได้เตือนว่า ให้ผู้เชี่ยวชาญเป็นคนยับยั้งเอง และ ให้ดำเนินการโดยเร็วเพื่อไม่ให้เกิดผลกระทบต่อโครงการอื่นๆที่ผู้ว่าอาจต้องการความสนับสนุนจากประชาคมที่จะดำเนินการ ปรากฏว่าหลังจากการยับยั้งโครงการ ได้เกิดกระแสต่อต้านอย่างรุนแรงจนผู้เชี่ยวชาญถูกเลิกจ้างในหกเดือนต่อมา และ ผู้ว่าฯ ต้องกลับคำวินิจฉัยเพื่อให้โครงการได้ดำเนินการดังเสนอ ทั้งหมดนี้เป็นเพราะผู้เชี่ยวชาญไม่ได้ฟัง

ดูสัญญาณจากผู้มีอำนาจ

ผู้นำจะต้องสังเกตด้วยว่าผู้มีอำนาจมีจุดยืนอย่างไร และคิดอย่างไรกับผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นจากการดำเนินงานของผู้นำ เพราะผู้มีอำนาจจะเป็นศูนย์รวมของข้อมูลว่ากำลังเกิดอะไรขึ้นในองค์กร และหากเกิดปัญหาจะต้องเป็นผู้รับผิดชอบที่จะขจัดความขัดแย้ง ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างองค์กรหนึ่ง CEO ได้มอบให้หัวหน้าหน่วยอบรมจัดการอบรม ที่เข้มข้นเพื่อเตรียมบุคลากรสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น หัวหน้าหน่วยได้ดำเนินการอย่างจริงจัง ด้วยการจัดการอบรมที่กดดันให้ผู้บริหารในองค์กรต้องทบทวนจุดยืน แนวคิด แนวปฏิบัติ มิฉะนั้นจะต้องหลุดจากตำแหน่ง ปรากฏว่า ผู้คนใน องค์กรเริ่มส่งสัญญาณในทางลบ แม้ว่า CEO ผู้มอบหมายงาน ยังมีทีท่าที่จะให้ความสนับสนุนในระยะแรก ไม่ช้าไม่นาน หัวหน้าหน่วยฝึกอบรมเริ่มสังเกตว่าได้รับคำชมน้อยลง แม้แต่รายงานประจำปีก็ยัง ไม่กล่าวถึงการอบรม และปีต่อมางบประมาณที่ได้รับก็ถูกตัดไปเรื่อยๆ
แม้ในความคิดเห็นส่วนตัว CEO ของบริษัทจะเห็นด้วยในหลักการของโครงการ แต่เมื่อดำเนินการไปแล้วเกิดผลกระทบในทางลบต่อองค์กร CEO ย่อมไม่สามารถสนับสนุนได้อย่างเต็มที่ ในที่สุดหัวหน้าหน่วยฝึกอบรมต้องปรับเปลี่ยนหลักสูตร และวิธีการไม่ให้เข้มข้นเท่ากับที่ตั้งใจไว้เดิม
ฉะนั้น พึงตระหนักว่า แม้ผู้บริหารองค์กรมักจะคิดว่าตนเองใจกว้าง พร้อมสนับสนุนให้ผู้นำระดับรองลงมาได้มีอำนาจในการตัดสินใจ แต่หากผลจากการริเริ่ม และเปลี่ยนแปลงของเราก่อให้เกิดการต่อต้าน บ่อยครั้งความสนับสนุน ความใจกว้างที่มีอยู่ก็จะอ่อนแรงลง จึงต้องติดตามดูสัญญาณจากผู้บริหารองค์กรผู้มีอำนาจอย่างใกล้ชิด
โดยสรุปแล้ว ผู้นำพึงระลึกว่าความเป็นผู้นำเป็นศาสตร์ที่ไม่มีสูตรตายตัว ดังที่ประธานาธิบดีไอเซ็นฮาวร์ได้เคยกล่าวหลังจากประสบชัยชนะในการยกพลขึ้นบกที่นอร์มังดีว่าสิ่งแรกที่ท่านทำเมื่อขึ้นฝั่งได้คือ โยนแผนที่วางไว้ทิ้ง แต่ในขณะเดียวกัน ท่านก็ยอมรับว่าจะไม่สามารถยกพลขึ้นบกได้สำเร็จหากไม่มีแผนฉบับนี้แต่แรก
แผนจึงเป็นเพียงการคาดคะเนที่ดีที่สุดของวันนี้ แต่ในวันพรุ่งนี้เราจะพบสิ่งที่ไม่คาดฝันที่เป็นผลจากการกระทำของเราในวันนี้ จึงต้องพร้อมที่จะปรับแผนให้สอดคล้องกัน
ผู้นำจึงต้องพยายามเห็นภาพรวมของสถานการณ์ให้ได้ เมื่อเห็นภาพรวมได้แล้ว ต้องพยายามวิเคราะห์สิ่งที่ได้เห็นว่าผู้คนที่เกี่ยวข้องกำลังคิด และทำอะไรอยู่ มองให้ลึกไปถึงความคิดความ รู้สึกที่แท้จริง และต้องไม่ลืมที่จะเหลียวมองผู้มีอำนาจในองค์กรว่าคิดอย่างไรกับสิ่งที่เรากำลังดำเนินการอยู่

กลยุทธที่สอง ฝึกคิดในวิถีการเมือง หรือ ความสามารถในการสร้างแนวร่วม
คุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำในวงการใดๆ คือ ความสำคัญที่บุคคลเหล่านี้ ให้ต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลผู้ที่เล่นการเมืองต่างรู้ดีว่า เป้าหมาย และยุทธศาสตร์ที่จะก้าวไปข้างหน้า อาจเป็นเรื่องสำคัญ แต่ไม่ใช่ปัจจัยชี้ขาดต่อความสำเร็จเท่ากับการมีพันธมิตรที่จะพึ่งพาได้
ความเป็นผู้นำจึงต้องคิดในวิถีการเมืองอย่างน้อย ๖ ด้านด้วยกันเพื่อดูแลรักษาพันธมิตรที่สนับสนุนไว้ให้ได้ จับตาดูฝ่ายตรงข้ามไม่ให้คลาดสายตา และแสวงหาแนวร่วมใหม่ๆ

การดูแลรักษาพันธมิตร

ในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง ผู้นำจำเป็นต้องมีพันธมิตรที่จะเป็นหุ้นส่วนในการดำเนินการ แต่บ่อยครั้ง การหาพันธมิตรไม่ใช่เรื่องที่ง่ายนัก แม้จะมีผู้สนับสนุนแนวคิดของผู้นำ แต่คนส่วนใหญ่จะไม่อยากเสี่ยงไม่อยากเปลืองตัวไปกับเรา ทั้งยังต้องใช้เวลา และต้องมีโอกาสที่จะทำงานร่วมกัน จนเกิดความเข้าใจ ความไว้วางใจซึ่งกัน และกัน
แต่ไม่ว่าจะยากเพียงใด ผู้นำทุกคนต้องวางแผนแสวงหา และรักษาพันธมิตร ให้ได้ ซึ่งอาจจะเริ่มได้ด้วยเรื่องง่ายๆ เช่น การเตรียมการก่อน การประชุมนัดสำคัญทุกครั้ง ผู้นำควรเตรียมการ โทรศัพท์เพื่อซาวเสียงว่าใครจะสนับสนุนในแง่ไหน แต่ละคนมีพันธมิตรอื่น ที่พอจะขอความสนับสนุน ได้หรือไม่หรือไม่ และแต่ละคนจะยอมเสี่ยงเพื่อสนับสนุนเราเพียงใด

จับตาดูฝ่ายตรงข้าม

ในการที่จะอยู่รอด และประสบความสำเร็จ ผู้นำต้องมีความใกล้ชิดกับฝ่ายที่ไม่เห็นด้วยกับเราให้มากพอๆกับฝ่ายที่สนับสนุน แต่บ่อยครั้ง เรามักจะพลาดด้วย การหลีกเลี่ยงคนที่ขัดแย้งกับเรา และเข้าใกล้เฉพาะคนที่สนับสนุน ซึ่งจะยิ่งทำให้เกิดช่องว่าง มากขึ้น อย่าลืมว่าคนที่ไม่เห็นด้วยกับ เรามักจะเป็นผู้ที่ต้องสูญเสีย จากการกระทำของเรา ในขณะที่ฝ่ายสนับสนุนมักจะไม่มีอะไรต้องสูญเสีย ฉะนั้น หากจะให้ฝ่ายตรงข้ามสนับสนุนเรา เขาจะต้องสูญเสียจุดยืน และความผูกพันใดๆที่มีอยู่เดิม พอสมควร จึงควรที่เราจะใส่ใจในความรู้สึกนึกคิดให้มากกว่าผู้ที่สนับสนุนเรา อีกทั้งข้อมูลที่ได้จากผู้ที่ไม่เห็นด้วย จะช่วยชี้จุดอ่อนเพื่อนำไปสู่การพัฒนาปรับปรุง
นอกเหนือไปจากความสัมพันธ์กับ ฝ่ายสนับสนุน และฝ่ายตรงข้ามที่จะส่งผลต่อความเป็นผู้นำแล้ว กลุ่มคนที่อยู่ตรงกลางยังมีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน ในการเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้ง จะมีกลุ่มคนที่อยู่ตรงกลางซึ่งอาจไม่ต้องสูญเสียอะไรจากความเปลี่ยนแปลงที่ผู้นำริเริ่มมากนัก นอกจากต้องปรับตัวจากความเคยชินบ้าง กลุ่มนี้ ถ้าผู้นำใส่ใจ และพัฒนาให้เป็นแนวร่วม จะช่วยผลักดันองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้
การสร้างแนวร่วมจากกลุ่มคนที่ยังไม่มีจุดยืนทางใดทางหนึ่งอาจกระทำได้หลายวิธีดังนี้
ประการแรก ต้องเริ่มจากความรู้สึกผู้นำเอง ว่าจะต้องไม่โทษคนอื่นในองค์กรสำหรับปัญหาที่เกิดขึ้น และจะต้องยอมรับว่าตนเองก็เป็นส่วนหนึ่งของปัญหาในองค์กรเช่นกัน ฉะนั้น แทนที่จะชี้นิ้วสั่งการให้คนอื่นต้องเปลี่ยน ซึ่งจะทำให้เกิดการต่อต้าน เกิดการแบ่งพรรคแบ่งพวก ผู้นำต้องมองตนเองเป็นพวกเดียวกับคนอื่นในองค์กรที่ต้องเปลี่ยนแปลงร่วมกัน

ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างCEO ของบริษัทแห่งหนึ่งที่ได้สร้างบริษัทจากบริษัทเล็กๆ มีคนเพียงสี่คน จนมีพนักงานเกือบสองแสนคน แต่เมื่อถึงจุดสูงสุด เขาพบว่าบริษัทไม่มีความก้าวหน้า และเริ่มขาดทุน จึงจ้างที่ปรึกษา หลังจากศึกษาการประกอบการของบริษัทแล้ว ที่ปรึกษาได้ให้คำแนะนำสามข้อ คือ
ข้อแรก ให้พัฒนาผลิตภัณฑ์ ให้เป็นที่ยอมรับมากขึ้น
ข้อสอง ให้ไล่คนออกประมาณหนึ่งในสาม
ข้อสามที่ยากที่สุด ให้ปรับเปลี่ยนตนเอง มิฉะนั้นจะฉุดบริษัทลงเหว
CEOผู้นี้ ทบทวนอยู่นานในที่สุดก็ต้องยอมรับที่จะเปลี่ยน โดยจ้างที่ปรึกษามาช่วยแนะนำการเปลี่ยนบุคลิก การบริหารงาน แนวคิด ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานจนได้รับการตอบสนองจากคนในบริษัท และกิจการฟื้นตัว มีรายได้เพิ่มขึ้นเกือบ ๕๐% โดยมีพนักงานลดลงหนึ่งในสาม
ประการที่สองผู้นำจะต้องเข้าใจในความสูญเสียของเพื่อนร่วมงานที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลง เมื่อเราขอให้เพื่อนร่วมงานเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้องตระหนักว่าเพื่อนร่วมงานต้องสูญเสียอะไรบ้าง ฉะนั้น จะต้องชี้แจงให้เข้าใจถึงเหตุผลความจำเป็นที่ขอให้เปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นหน้าที่การงาน สถานที่ทำงาน หรืออื่นใด และต้องแสดงให้เพื่อนร่วมงานได้ทราบว่าเราตระหนัก เข้าใจ และเห็นใจในความสูญเสียที่เขาได้รับ นายกเทศมนตรีของนิวยอร์ก Rudolph Giuliani ป็นผู้หนึ่งที่ได้รับการยกย่องในบทบาทหลังจากเกิดโศกนาฏกรรมเครื่องบินชนตึกเวิร์ลเทรด เขาได้สื่อสารเพื่อปลุกปลอบใจประชาชนที่ได้รับความทุกข์ และเกิดความตื่นตระหนกด้วยความเข้าใจ และความเห็นใจ และเมื่อขอร้องให้ ประชาชนใช้ชีวิตอย่างเป็นปกติ ไม่ให้หลบซ่อนด้วยความหวาดกลัว เพราะเท่ากับว่าได้พ่ายแพ้ต่อคำขู่ของผู้ก่อการร้าย เขาได้ทำเป็นตัวอย่างด้วยการเดินทางไปเยี่ยมที่จุดเกิดเหตุ และสถานที่อื่นๆจนเป็นที่ชินตาส่งผลให้ประชาชนเกิดความสบายใจ และปฏิบัติตาม
ประการที่สาม วิธีการสร้างแนวร่วมคือการทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดี ทำสิ่งที่เราขอให้เพื่อนร่วมงานทำ ผู้เขียนได้ยกตัวอย่าง CEO บริษัทเคมีภัณฑ์ที่เกิดระเบิดต้องสูญเสียพนักงาน ไม่ว่า CEO จะแก้ไขอย่างไร ก็ไม่เป็นผล พนักงานไม่มีความไว้วางใจในระบบความปลอดภัย จน CEO ต้องลาออกจากตำแหน่ง และมาทำงานเป็นพนักงานในบริเวณที่เกิดระเบิด พนักงานจึงคลายใจ และเริ่มกลับมาทำงาน ส่งผลให้กิจการเริ่มมีกำไร และปัจจุบันเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในประเทศอิสราเอล บางครั้งการทำเป็นตัวอย่างเป็นเพียงสัญลักษณ์ที่อาจไม่ได้ผลจริงจัง แต่ก็ยังส่งผลให้ผู้คนยอมรับในแนวทางที่นำเสนอได้ ผู้เขียนได้ยกตัวอย่าง Lee Iacocca CEO ของบริษัท Chrysler ที่ลดเงินเดือนตนเองหนึ่งเหรียญระหว่างบริษัทประสบปัญหาทางการเงิน เพียงแค่นั้น คนอื่นในบริษัทก็ปฏิบัติตาม
ประการที่สี่ ผู้นำต้องยอมรับความสูญเสียที่อาจจะเกิดขึ้นในองค์กร ในการเปลี่ยนแปลงใดๆ ไม่ว่าจะเตรียมการดีเพียงไร ย่อมมีผู้ที่รับไม่ได้เปลี่ยนไม่ได้ ที่ผู้นำต้องยอมสูญเสียบ้าง มิฉะนั้น จะเป็นสัญญาณให้คนอื่นในองค์กรเกิดความคิดว่าผู้นำไม่มุ่งมั่นต่อการเปลี่ยนแปลงจริง ผู้เขียนได้ยก ตัวอย่างบริษัทแห่งหนึ่งในประเทศเยอรมันที่ประสบภาวะขาดทุนหลังจากการรวมเยอรมันทั้งสองประเทศ ผู้บริหารจึงมีการประชุมผู้นำในองค์กร เพื่อกำหนดยุทธศาสตร์ใหม่ซึ่งจะพลิกโฉมของบริษัท เมื่อตกลงกันแล้ว ผู้บริหารจึงขอให้ผู้นำระดับสูงแต่ละคนแสดงจุดยืนว่าจะยอมรับ และสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ ปรากฏว่าผู้บริหารคนหนึ่งที่อยู่กับบริษัทนานที่สุด ไม่สามารถรับการเปลี่ยนแปลงตามข้อเสนอได้ และได้ขอลาออก ผู้บริหารจำต้องอนุมัติให้ลาออก เพราะถ้ายอมให้อยู่ จะทำให้เกิดความรวนเร และบริษัทไม่สามารถก้าวไปข้างหน้าได้
โดยสรุปแล้ว ไม่มีผู้นำคนใดที่จะอยู่ตามลำพังได้ ความพยายามที่จะเป็นอัศวินขี่ม้าขาวเข้าประจัญบานเพียงลำพัง เป็นได้เพียงวีรกรรมไปสู่อัตวิบาตกรรม ไม่มีใครเฉลียวฉลาดพอ หรือมีประสิทธิภาพพอที่จะผลักดันการเปลี่ยนแปลงตามลำพัง การเป็นผู้นำที่จะอยู่รอดปลอดภัยจึงต้องรักษาความสัมพันธ์กับผู้อื่น ถ้าผู้นำขาดทักษะในเรื่องคน ต้องหาหุ้นส่วนที่มีความสามารถมาช่วย มาชดเชยจุดอ่อนแทน
ผู้นำจะต้องดูแลรักษาฐานความสนับสนุนไว้ให้ได้ พยายามเชื่อมสัมพันธ์กับฝ่ายที่ไม่เห็นด้วย และต้องสูญเสียจากการเปลี่ยนแปลงที่เราพยายามผลักดันให้เกิดขึ้น เพื่อชี้แจง ทำความเข้าใจแสดงความเห็นใจ และติดตามให้ทราบว่าคนเหล่านั้นคิด และรู้สึกอย่างไร นอกจากนี้ ผู้นำจะต้องขยายฐานความสนับสนุนไปสู่ผู้ที่อยู่กลางๆ ที่ยังไม่ได้ตัดสินใจ หรือยังไม่มีจุดยืนในเรื่องนี้ ด้วยความเข้าใจในผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้น แสดงให้เห็นว่า เราตระหนักในผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง ทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดี และต้องยอมที่จะสูญเสียคนบางคนที่ไม่ยอมที่จะเปลี่ยนแปลง มิฉะนั้นแล้ว ท่านอาจจะต้องเสียทั้งองค์กร

การบริหารความขัดแย้ง

เมื่อใดที่เราจะมีการเปลี่ยนแปลง ย่อมก่อให้เกิดความขัดแย้งในองค์กร ไม่มากก็น้อย จึงทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยากลำบาก เพราะทุกองค์กร พยายาม หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง มองเห็นว่าเป็นอันตรายต่อองค์กร ซึ่งมีความจริงอยู่บ้าง แต่ลึกลงไปความขัดแย้งที่สามารถ สั่นคลอนความเชื่อ และแนวปฏิบัติที่ฝังรากมาช้านาน อาจเป็นจักรกลสำคัญที่นำไปสู่ความก้าวหน้าขององค์กรได้
ผู้นำที่ต้องการผลักดัน การเปลี่ยนแปลง จึงต้องเรียนรู้ที่จะทำงานกับความหลากหลาย แตกต่างในความคิดเห็น และอารมณ์ และสามารถบริหาร ความขัดแย้ง เพื่อนำพลังของความคิดต่างมุมมองมาผลักดันการเปลี่ยนแปลง โดยลดความร้าวฉานแตกหักในองค์กรให้น้อยที่สุด
หากคุณเป็นผู้นำที่มีอำนาจอย่างแท้จริง การบริหารความขัดแย้งอาจไม่ยาก มากนัก แต่ถ้าคุณเป็นผู้นำระดับกลางๆ มีข้อเสนอสำหรับ การบริหารความขัดแย้งอย่างน้อย ๔ ประการ ดังนี้ 

๑. สร้างสถานการณ์ที่จะเปิดโอกาสให้มีการพูดคุยปัญหาได้อย่างเปิดเผย โดยไม่กระทบต่อความสมานฉันท์ภายในองค์กร ซึ่งอาจกระทำได้หลายวิธี เช่น การจ้างที่ปรึกษาภายนอกมาจัดการประชุมปฏิบัติการพูดคุยปัญหานอกสถานที่ หรือจัดกลุ่มที่มีภูมิหลัง ของการทำงานร่วมกัน และมีความไว้เนื้อเชื่อใจกัน หรือ นำคนที่กลุ่มมีความเชื่อถือว่าเป็นแกนนำในการพูดคุย กิจกรรมเหล่านี้มักจะผสมผสานกิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์ เช่น Walk Rally ที่จะช่วยทลายกำแพง ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม ทำให้เริ่มมองประเด็นจากมุมมองของผู้อื่นเกิดความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างเจ้าหน้าที่ต่างหน่วยงาน
๒. เรียนรู้ที่จะควบคุมอุณหภูมิในองค์กร การเปลี่ยนแปลงที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง ความเครียด ย่อมทำให้องค์กรเกิดอาการ "เครื่องร้อน" ฉะนั้น ผู้นำต้องเรียนรู้ที่จะควบคุมอุณหภูมิ ในลำดับแรก หากจะกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ต้องเริ่มด้วยการเพิ่มอุณหภูมิในองค์กร พอที่จะกระตุกให้เกิดความตระหนักในความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง หากไม่มีความกดดันใดๆ ย่อมเป็นการยากที่จะมีการเปลี่ยนแปลง ในลำดับต่อมา จะต้องลดอุณหภูมิ และควบคุมให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม หากเครื่องร้อนเกินไป องค์กรอาจจะชะงักงัน หรือ แตกสลายได้ 
โดยปกติแล้ว ผู้นำที่มีอำนาจจะเป็นหลักในการควบคุมอุณหภูมิดังที่กล่าวในสรุปสาระสำคัญสัปดาห์ที่แล้วว่า ผู้นำระดับกลางต้องเหลียวมองดูปฏิกิริยาจากผู้มีอำนาจ หากเริ่มส่งสัญญาณว่าไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง อาจเป็นเพราะเราผลักดันการเปลี่ยนแปลงรวดเร็วเกินไป แต่ผู้นำระดับกลางอาจมีบทบาทในการควบคุมอุณหภูมิได้เช่นกัน
ในการเพิ่มอุณหภูมิเพื่อให้คนในองค์กรเกิดความตระหนักในความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง อาจกระทำได้ด้วยการยกประเด็นที่เป็นปัญหาขึ้นมาพูดคุย มอบงานให้แก่คนในองค์กรรับผิดชอบให้มากขึ้นกว่าเดิม เพื่อให้เห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนวิธีทำงาน ยอมรับในความขัดแย้ง และนำมาหารือกันอย่างเปิดเผย และปกป้องดูแลให้คนที่คิดต่างไปจากคนอื่นในองค์กรได้เสนอความเห็น
ในการลดอุณหภูมิเพื่อป้องกันความขัดแย้งที่อาจจะบานปลาย อาจกระทำได้ด้วยการเน้นปัญหาทางเทคนิคซึ่งพอหาข้อยุติได้ง่ายกว่า วิเคราะห์ปัญหา และแยกเป็นส่วนย่อย เพื่อวางแผนแก้ไขโดยกำหนดกติกา และแนวปฏิบัติที่ชัดเจน รับปัญหาที่ยากลำบากมาจัดการเอง หรือชะลอการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบมากเกินไป
๓. ปรับจังหวะการเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสม ผู้นำต้องสามารถประเมินจังหวะที่เหมาะสมในการเปลี่ยนแปลง ไม่ให้ช้าเกินไป และไม่เร็วเกินไป โดยจะต้องเตรียมคนในองค์กรให้ได้รับข้อมูลทีละน้อย จัดลำดับให้เหมาะสมว่า ข้อมูลใดควรให้ทราบก่อนหลัง เพื่อให้เกิดการซึมซับ รับทราบความเข้าใจ และทดสอบการยอมรับ หรือบางครั้งปรับเปลี่ยนกลยุทธ
๔. นำเสนอภาพแห่งอนาคต ในการที่จะรักษาพลังเพื่อการเปลี่ยนแปลง ผู้นำจะต้องนำเสนอให้เห็นภาพแห่งอนาคตเพื่อคนในองค์กรจะมีแรงจูงใจที่จะฟันฝ่าอุปสรรคไปสู่เป้าหมายปลายทางนั้น ผู้นำต้องพร้อมที่จะตอบปัญหา "ทำไม" ทุกรูปแบบเพื่อให้คนในองค์กรรู้สึกว่าคุ้มค่าที่จะทนความยากลำบากเพื่อการเปลี่ยนแปลง
ในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง ผู้นำพึงระลึกว่าจะต้องบริหารความขัดแย้งให้เกิดประโยชน์ มิใช่เป็นส่วนหนึ่งของความขัดแย้งนั้นเสียเอง

ไม่รับปัญหามาดำเนินการเอง

 ผู้นำแทบทุกคนจะมีฝีมือในการบริหารจัดการ และคุ้นเคยกับบทบาทในการรับภาระงานจากคนอื่นมาทำให้เสียเอง ในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดปัญหาความขัดแย้ง ผู้คน ในองค์กรจึงมักมองมาที่ผู้นำ และคาดหวังว่าผู้นำจะต้องเข้ามาจัดการให้ปัญหาคลี่คลาย แต่หาก ทำเช่นนั้น องค์กรจะไม่ได้เรียนรู้ที่จะแก้ปัญหาร่วมกัน และจะต้องรู้สึกว่าจะต้องพึ่งพาผู้นำที่จะแก้ปัญหาตลอดไป ผู้นำจึงต้องยับยั้งชั่งใจไม่ยื่นมือเข้าไปรับแก้ปัญหาเสียทุกเรื่อง หากจะทำบ้างควรเป็นปัญหาทางเทคนิค และใช้เวลาที่สั้น ไม่ยืดเย้อนานนัก
ผู้นำจึงต้องเริ่มจากการไม่รับภาระเสียทุกเรื่อง แต่ถ้าจะให้สำเร็จ ผู้นำต้องวิเคราะห์ให้ได้ว่า ใครควรรับผิดชอบประเด็นปัญหานั้นๆ บ่อยครั้งก